从无到有，如何搭建培训体系？

    面对楼主公司实际情况，培训体系搭建和落地可以这样来逐步推进：

    整合目前培训

    楼主讲“每年有2-3期销售或项目经理类培训，偶尔有小规模学习交流”，据此可整合出：公司层面的培训有经理类和学习交流；部门层面有销售及学习交流。虽然看起来不多，但由点及面也可以星星之火成燎原之势。

    也就是说，可以顺着这几项已有的培训内容，横向扩展到各职位所需的培训，学习交流也可以扩到各部门、各班组，纵向可以延伸到不同岗位级别的培训所需，当然，这些内容最好是能够在公司内部直接找到培训讲师的，也就是满足零费用。

    完善培训制度

    培训管理办法是否具备和完善，就需要从培训体系这个角度来考量，主要看是否有三级培训、培训年月计划、培训组织实施、内外部培训、违规处罚、相关表格等，即使目前暂时无法满足制度的要求，但在制度层面，还是应当制订得相对完善，否则，过半年就无法适应培训实际变化的需要而来修改，就显得目前短了些。

    内容来自调查

    公司属IT，85%是技术人才，那么，技术方面的培训应当要占较大比重，而且是与IT及技术人员工作贴切的，这就需要认真进行培训需求调查，既满足公司发展实际，又能提升技术人才的工作能力。当然，销售、团队意识、工作心态方面的培训也可以有一些。

    包括组织的学习交流，其内容也应当是与工作密切相关的，技术、操作以及对某一个问题的认识和看法等，都可以有针对性的进行交流，而且每次交流最好就是某一个主题，而不是天南海北的神聊，不但可以深入交流，而且更有利解决工作问题。

    形式灵活多样

    由于培训费用所限，可以开动脑筋，把培训形式搞得丰富多彩一些，比如：你做我看、我做你评、讨论式、会议式、演讲式、比赛式等都可以，还可以在公司内网或建立QQ、微信交流群，在共享里放入一些学习资料，供大家随时学习，还可以搞共读一本书等活动。主要是开动大家相互取长补短，互学互帮，发挥三个臭皮匠的作用。

    另外，不管是领导还是普通员工，一旦了解到外部先进技术或操作，或者通过自学的，都可以拿出来与大家进行分享。

    应当实行奖惩

    公司可以规定各个职位半年、全年的培训学时，以及培训需要达到的效果，包括测试分数要求、行为效果变化、工作绩效提升等，设置奖惩线和标准，对引进好的学习资料和技术的人员，也要进行奖励。否则，要靠大家自觉学习、主动引进是不太现实的。

    大力宣传培训

    在培训室、办公室、宣传栏、交流群、内网等场合，大力宣传培训与学习的好处、名言警句、好的方法、成功案例等，让大家感受到：要有好的人生，只靠努力工作还不行，还必须勤奋学习。

    同时，不定期推出公司培训学习的先进典型和取得成绩等，图文并茂，还可以进行实地采访，声音、视频都可以上传，起到分享和激励的作用。

    希望通过以上分析，能够提供给楼主一些想法和思考方向。总之，培训体系不仅需从制度层面保证有管理办法、操作流程、丰富表单，更重要的是在行动上体现为：领导重视、全员参与、大力宣传、有奖有罚、比学赶超、互学互帮、共同进步。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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了解了楼主的困惑，我们首先明确一个基本问题：

培训的目的是什么？

培训是帮助员工掌握新的技能或新知识，满足企业发展需求和员工个人能力提升的工具。

因此，带着这个问题，我们可以这样构建培训体系：

第一步，搜集培训内容

一、归纳法：需求调查

1、了解员工对本职工作中所需技能、知识的诉求，分门别类的统计、了解，整理出调查报告。例如，有的员工想要提高ERP操作水平；有的员工需要了解产品知识；还有的员工想要学习上下游部门的基本工作流程，这些都可以作为培训课程设计进来。

2、了解员工对个人发展中的能力要求、晋升驱动中的提高要求，分别对管理类、技能类、情商类、计算机、外语等进行统计，整理出调查报告。例如，新晋升的行政主管认为自己在跨部门沟通方面缺乏必要的技巧和方法，这就可以设计相应的培训课程。

    调查中需要注意的问题，对需求要描述的相对准确一些，以便于后续统计和组织培训，例如，“计算机操作知识”就不是很好的培训需求，这个描述太宽泛，如果具体到“PPT制作技巧”或者“计算机常见故障处理与修复”就是很好的培训课程；需求问题不必界定大小，问题可以大到企业文化，可以小到excel操作。

二、演绎法：需求分解

1、根据公司发展规划、人力资源规划进行分解，从人才需求培养角度进行培训课程设计，包括人才培养的软、硬件知识方面。例如，根据公司的人力资源规划，公司1-3年内人员要增加到300人，其中研发高级工程师需要增加到15人，公司对于目前在职的3名研发中级工程师进行评估，认为经过“项目管理能力”、“系统化思维”方面的培训后可以达到高级工程师水平，因此，“项目管理能力”、“系统化思维”就可以设计为培训课程。

2、根据岗位职责和要求进行定制化培训，以弥补员工在当前岗位上的知识、技能短板为出发点进行课程设计。例如，岗位职责中要求该岗位具备熟练的英语“听说读写”能力，但是目前岗位上的员工只具备基本的“听说读写”能力，尚不熟练，因此，商务英语就可以设计为培训课程。

三、添枝加叶使体系更丰满

实际工作中，尤其是管理部门，需要懂得一些安全知识、礼仪知识等，在培训课程中增加商业行为、职业道德、安全生产、消防知识、职业病防治等方面的培训，使培训内容丰富多彩，照顾到绝大部分人员的成长需求。

第二步，设计培训计划

把用各种方法整理统计的培训需求、课程汇总在一起，根据企业目前的发展现状、成本预算、培训组织能力等进行综合排序，制作出公司的培训计划和具体课程表。

培训计划应包括培训时间、培训目的、培训方法、培训人、受训对象、组织者、培训费用、培训跟踪等基本要素。

第三步，培训师队伍建设

1、按照培训课程内容，搭建企业内部培训师队伍，对于一些技能类和管理类的知识，可以发掘企业内部资深人士，纳入内部培训师队伍，既可以拉近培训师和受训员工的距离提高培训效果，还可以节省培训费用支出。初次操作时，可在每个部门内举荐2-3人，经过简单的培训师的培训，掌握基本的授课技巧，就可以授予培训师资格，在以后的培训中担当本部门知识和通用知识的培训师。

2、内部培训师队伍可以设置级别和晋升激励，与培训课时费、荣誉挂钩，促进内部培训师队伍的良性发展。初次纳入的培训师可以从初级开始，随着授课时长、课程评价等级、担负课程数量等逐级晋升至中级培训师、高级培训师、首席培训师，当然，培训师的级别与培训课时费直接挂钩，以激励内部培训师晋升。

第四步，培训跟踪和反馈

1、对培训的内容、结果要实时跟进、强化和巩固培训效果，制定培训后行动计划。制定具体的培训后行动方案，有助于培训效果转化，也有助于受训人在工作中对培训技能进行验证和强化。例如，“PPT制作技巧”课程培训结束后，可以设置这样的培训后行动方案：A、一星期内制作3-5种不同模板的PPT课件进行评比；B、两周内对本部门1-2个项目或流程制作PPT介绍课件，不少于10页，进行评比；C、一月内制作公司宣传PPT课件，进行评比。

2、对反馈不佳的课程进行改进和调整。对于课程结束后，一般要进行课程满意度调查，调查分为对培训师的调查和对课程内容的调查，设置一些调查问题，进行简单的评分，对评分较差的课程和培训师进行改善和调整，以利于优选课程和激励培训师。

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看案例，这个公司培训体系完全可以重新开始建了，比较大的一个命题，简单来说一下自己的观点。

一、先来认识培训体系建设八要素

1、思想认识。培训是全公司的事，不是某一部门或某一人的事。

2、人员联动。高层重视、中层认识、基层响应。

3、制度流程。培训各项制度、培训流程、培训档案。

4、培训硬件。培训硬件设施是否齐全。

5、培训讲师。有没有固定的专兼职讲师队伍，讲师培训是否专业。

6、培训课件。是否有专业培训课件，是否有培训课件库，公司是否有精品课程。

7、培训运作。培训是否和公司战略目标相一致，是否经过系统的调查分析，是否经过了培训评估并指导培训调查分析、计划制定、培训实施。

8、保障机制。保障制度运行、保障培训讲师队伍、保障培训计划落地、保障员工学有所成有激励、……

对八要素再进行归纳，其实就是四大保障体系。

管理体系：含规章制度、制度流程等。

资源体系：人（培训讲师等）、财（培训费用等）、物（培训硬件、培训课件等）。

运作体系：培训需求、培训计划、培训实施、评估反馈。

保障体系：思想保障、人员保障、运作保障。

二、培训体系建设

明白了八要素，四大保障体系，那培训体系建设的脉络就理清楚了，培训体系建议也可以逐步推进行了。

1、培训体系建设必须考虑的因素：要考虑时间、空间、职级职能不同的需求；培训不是一蹴而就的，要循序渐进的来组织；要和公司战略目标紧密结合；干什么学什么缺什么补什么。

2、考虑到时间、空间、职级职能不同的需求，那么公司要建立一个立体式培训体系。

3、培训体系建设的步骤。

STEP 1:制订修订培训制度流程

STEP 2:建立培训管理者队伍

从高层到基层要统一思想，在各自的职责范围内给培训体系建设及培训组织实施提供助力。

STEP 3:组建专兼职内部讲师队伍

培训讲师要有进有出，在选拔、激励、淘汰方面要引起足够的重视，要是零培训费用，那就和员工讲情怀吧，讲师可不是将就的。不过建议领导在培训方面给予一定的费用支持。

STEP 4:培训需求分析

STEP 5:课程体系建设

STEP 6:培训评估反馈

培训体系要建，就要从头开始逐步的推进，还是前面所说的，零培训费用估计是不行的，这个需要再向领导请示。解决了上面的问题，人员分散的问题也就不是问题，现在网络这么发达，平时还可以利用各种网络平台、视频学习等方式进行学习。

我的课程在三茅课程中上线了，有需要的朋友可以去围观哦，下面课程标题即为传送门。

1．《员工档案整理规范》

2．《Excel | 用Excel一分钟做工资条》

3．《Excel | HR数据高效处理的基础》

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首先，培训体系的搭建，不外乎那几条，我们先来罗列一下：

第一步  培训体系设计的指导思想

第二步  培训需求调研

第三步  培训形式

第四步  培训内容和培训方式

第五步  培训计划

第六步  培训实施和管理

第七步  培训效果评估

看似如七步诗般简单，但培训体系的构建，其实是一个很大的话题，都够写上中下三本书了。再者，想做培训，基础差，人员分散，这些都是可以解决的问题，但是零投入就有点不好说了。只能说把有限的培训经费，用到极致。所以，仅做一些大体方向的引导。

制定闭环IDP，把培训与薪酬、职业发展挂钩

IDP，即Individual Development Plan，员工发展计划。公司作为一家拥有2000人的IT公司，员工职业发展方面多少会有些研究，但为什么唯独对培训不重视呢？由此可以推断出，在职业发展设计这块，也就是职业等级模块，并没有对培训做详细的要求。当然，这只是说职级职等，并不代表说只是管理路线。这种理解是片面而错误的。事实上，在每个公司，基本都是专业路线和管理路线两条腿在协调运动。很简单一个道理，公司技术人才占85%，如此之大的比例，一来不可能每个人都成为管理者，二来也不是每个人都想成为管理者。所以，在闭环IDP的制定方面，笼统的大类就是管理和技术两类，都需要引进培训方面。

这么做的好处不言而喻，会让员工意识到培训的重要性，进而对培训的投入加大力度。这里有一个比较符合所谓“零投入”的操作，就是把员工自主学习引入到公司的培训体系里面来。自主培训，不是一定是要参加培训。比如你买了一本《JAVA进阶》的书籍，学到了，这都可以算你的自主学习。至于从何体现，可以通过分享来实现。当然，这里面就涉及到关于PPT的制作、审核等细节问题，则需要私下再研究。

再比如，把资质证书的考取引入进来。既然是IT公司，那么很多IT方面的高端证书，都是很有含金量的。但相对的，学习的费用也会比较重。那么，员工考虑到相关资质证书后，为什么不考虑公司和员工个人分成承担费用；甚至在培训预算足够的情况下，公司来承担其所有费用呢？而员工所要复出的，是把相关知识转换为PPT材料，作为培训讲师分享出来，形成一种转训制度。

这里的两个例子，只是用来说明如何把“零投入”做到应用的极限。还有其他很多方法，都需要HR去想，去动脑筋。我一直提倡的是，公司有公司的产品，而HR的“产品”就是服务的员工，需要站在员工的角度，甚至超越员工，为他们想得更多更周全，只有这样，才能更好地服务于员工。

超越培训的分享，营造良性的学习氛围

培训，有时候其效果还不如自己读一本书。因为读比听，要更用心。下面是一个学习图——

可以看出，从上往下，从被动学习到主动学习，学习效果是增强的，而主动学习中，尤以教（jiāo）授效果最强。既然如此，那为何不加以应用呢。

前面已经说过，员工自主学习后转训是一种。另外，公司可以少部分优秀人员出去学习，回来再转训，做分享。分享，不限于优秀员工，也不限于公司领导。只要有自己的想法，有自己的闪光点，都可以进行分享。并且，分享只是一种形式，具体开展有很多方式，比如员工座谈，“大咖”畅谈等，都属于分享一类。

分享的好处不言而喻，不仅强化了自身的知识，也给别人带去了新的知识。等到这种形式成为一种企业文化，培训就已经内化成为一种日常活动，根深蒂固的常存在企业的基因中，无形的引导者每一位员工多学多思多想。进而又把这种所学所思所想传播给周围的人，形成一种波纹效应。当这种波纹多起来，相互交叉的时候，新的思想的火花，或许就会迸发出来。而作为IT公司，这种新的火花，或许就成为了公司下一个业务增长点。

总体来说，弄清楚培训是为什么而存在的。为什么要培训？如果搞不清楚这个问题，再好的培训也白搭。弄清楚之后，就按照最开头的“七步诗”来执行吧。但是，在执行的过程中，请开动你的小脑袋，做到超越培训，才能把培训真的落到实处。

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刚好在三茅的好友里有人问我，培训是内容重要，还是搭建框架重要？毋庸置疑，当然是内容重要，因为框架只是个支撑，而内容才是真章。那么为什么要有框架呢，为的是有个方向啊！

就像盖房子，先把架子搭起来，再把现有的资源分门别类的归纳，就成了体系，怎么样？So  eazy吧。那么培训体系的框架有哪些呢？我们一起来看下（学bobo的一句话，下图为本宫原创哦）。

每家企业的培训体系都不一样，资源多的，分门别类的越详细，会按照不同的级别纵向划分，同时按照岗位序列横向划分。但不管大小企业，在一个培训体系里，这几项必不可少：培训制度、培训课程、培训讲师和培训评估。

一、培训制度。既然高大上到体系，这里的制度要稳而全，就算是无米之炊，也要做好准备，米来了就可以下锅呢。制度一般包含四个方面：工作计划、工作流程、工作表单和培训评估。

      1、工作计划。兵马未动粮草先行，要想培训有条不紊，计划必不可少，体系中更是这样，计划包含培训类别、培训时间、培训内容和培训对象。

按照题主所述：

①公司总部只是延续历年常规需要的2-3期销售或者项目经理类培训；

②各部门偶尔会在业余时间组织小规模的学习交流；

③目前公司的人员特点是技术人才占85%；

④而且大多工作在项目上，人员分布零散；

⑤今年是财务紧缩年，培训预算非常有限，领导要求今年要把培训体系搭建起来。

这个计划应该有：

①包含每年2-3次的公司培训，首先要了解总公司本年度的培训计划，避免培训内容与对象重复；

②建立分享机制，即由接受总部培训回来的员工作为讲师给公司的相应部门进行培训；

③将日常业余时间的学习交流系统化、正规化，协助设计课件、讲授授课技巧、激励培训讲师；

④根据技术人员的特点，设计专业技术、最新技术以及沟通等相关内容的课程和培训；

⑤整合培训资源，根据人员分散的特点，可指定每项目选取一名员工来总部培训，之后再讲授给其他同事的模式，慢慢形成学习型组织。也可以由总部委派讲师每年进行一到两次的各项目组巡回培训，更好的了解培训需求和课程效果。

⑥有钱没钱，培训过年。关于预算，因为题主刚刚入职，建议询问一下您的领导，人资部的经理或者总监，按部就班设计。有钱谁能都办事，可以让明星站台，没钱才看出你的价值，是不？我记得小晖晖写过一篇文章“尼玛，没钱怎么干活？”（点击即看），大家可以去拜读一下。

      2、工作流程。流程又可以成为步骤，即这项工作开展的时候，由谁来做第一步，第一步的内容以及下一步的接替者。

以入职训为例。新员工入职→几日内开展入职培训→培训地点→培训方式→课程内容→是否根据不同岗位各有所侧重→培训讲师→课堂氛围分析→新员工观察→统一培训后本岗位本部门的培训→培训后的考核→考核评估→评估运用（可作为员工划分薪酬等级的参考），当然，还包括零星入职如何做培训。

按照此步骤，逐步列出各类培训的工作流程。一般而言，企业的培训会包含：入职培训、岗位技能培训、升职考核培训、销售技巧培训、管理类，如沟通技巧、情绪管理、执行力、激励建设、战略思维等相关科目的培训。

就题主所述，企业以技术人员为主，根据技术人员的特点，岗位技能培训、新技术新资源培训、升职考核培训以及有效沟通需要做的详细一些。

3、制作相关表单。这里包含了大家耳熟能详的“培训需求调查表”、“学员签到表”

“课程评估表“、“讲师反馈表”以及“学员反馈表“、“培训考核表”等等。每一个合格的人力资源管理者都是优秀的“表哥表姐”，去设计各类课程的各类表格，这个体系会更加完善。

4、培训评估和评估结果的运用。这一部分我单列出来，在最后来讲，因为评估是体系里的关键，他会告诉你，你的工作是“培训”还是“赔训”。

二、培训课程。包含了选材、内容、设计课件。

      有句话说，做自己感兴趣的事，效率百分百，设计学员们感兴趣的课程，是成功培训的关键。认真做好培训需求调查，甄选口碑好的培训机构，反复论证课程的可行性，甚至于试听都是设计课程的必要步骤。

课程是培训的灵魂，言之有物才能旗开得胜。

三、培训讲师。包含了外聘和内训。

1、外聘讲师。说到培训费用，很大的一部分都在外聘讲师上。在资金紧张的企业，有钱要花到刀刃上，根据企业预算，可以每年聘请1-2次讲师，主要培训关键岗位员工；

2、内部讲师。每一个培训经理都应该是好的讲师，并且是企业好的培训讲师的讲师。

     ①建立讲师制度，鼓励全员培训；

     ②建立相应的讲师激励措施；

     ③培训体系中加入内训师培训计划。对接受企业总部培训的员工和掌握核心技术，愿意做交流的员工做内训师的培训，并给予相应的鼓励。

      前段时间，我指导运营督导给各店长做了管理培训，没有花一分钱，但督导的兴奋溢于言表，从课件的设计、论证、修改、试听，我全程关注并给予支持，正式上课的时候，也旁听鼓励，效果非常不错。

虽然说没钱万万不能，但价值的体现和认可，会更让人兴奋和踊跃。

四、培训评估。

是培训还是“赔训”，效果说了算。

①对于技术方面的培训，设计可量化的考核指标，进行考核，作为晋升或者薪酬等级划分的依据；

②对于职业素养方面的培训，可采用360度进行考核；

③对于讲师的评估，可由员工不记名投票，设置企业内部“讲师、专家、教授、等资格”；

④对于岗位胜任的培训评估，可进行企业内部“认证”，鼓励大家认真学习。

⑤对于某些培训来讲，可能评估的时期比较长，比如管理层的战略培训，那么写总结，总结学到的东西以及如何学以致用，也是可以用的。

总之，培训效果要有，培训内容要落地，这样的培训才是合格的或者说成功的培训。

结语：

很多东西加上“体系”啊“战略”啊，就看上去好高大上，容易让我们望而却步，不知道从哪里下手，其实，就是整合啦，把手头所有的资源进行整合，根据企业的实际情况，搭架、填充、尝试、修改、完善。

最后再啰嗦一句，建议虽好，可不要照搬哦！一定要实事求是，根据企业的实际情况和发展战略来进行设计。

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那个，有卡卡说想和寒子认识交流，好啊，你们都不知道我有多稀罕你们，满足我大大虚荣心。

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   培训是我投入力量和热情最多的一个部分，而且是我们特别愿意持续不断投入财力、物力、精力、时间去不断完善的部分，我个人觉得培训是人力资源系统里比较最具创新活力的板块之一。

   我自己也经历了很多过程，自己建框架体系，自已建培训制度等工作，当把书由薄读到厚后，才掌握了才书从厚语境读到薄的能力和途径。

   一、 楼主面临的局面分析

    优势是：

    1、2000多人的IT公司任职培训经理，可以自己说了算；

    2、各部门偶尔会在业余时间组织小规模的学习交流，说明还是有培训的基础；

    3、公司的人员特点是技术人才占85%，说明培训类型比较集中。

    劣势是：

    1、总部层面的培训组织和管理工作比较基础；

    2、体系和组织层面协调力度薄弱，只是延续历年常规需要的2-3期销售或者项目经理类培训；培训项目类型少。

    3、人员分布零散，对于培训组织形式是个考验；

    4、今年是财务紧缩年，培训预算非常有限，巧妇要做少米之炊。

    目标：按领导要求今年要把培训体系搭建起来

    其实，搭建培训体系与经费关系不是太大，当然财力充裕感觉上会游刃有余很多，培训体系的搭建与我们培训经理或培训负责人的思想成熟度、能力有关，我们得知道培训体系包括哪些方面、那些方面分别都有些什么要求，这样才好开展工作。

    二、按网格思维搭建培训框架体系

    从大的层面讲，培训体系至少应该设计考虑5个方面：

    1、培训组织建设

    2、培训制度建设

    3、讲师（培训师）队伍建设

    4、培训课程体系建设

    5、培训硬件建设

    如果掌握了解了这5个方面，基本上可以做到有的放矢，头绪再多也不会乱。

     三、完整培训框架体系及5级标准

    做事情做到什么程度，我们需要有一个清晰的标准可以作为评价依据，这个培训体系成熟度是个不错的办法。按五个方面，又下分五个级别，每一个级别都给出相应的内容可供选择，基本上可以让大家完全了解每个级别应该将培训体系建设未完成到的程度说得一清二楚。

    有了这个指南针，培训体系想怎么做就怎么做了。至于这个5个方面能做到什么程度、计划花多少时间、财力达到何种程度，我们可以再分为五级目标进行达成，一方面可以根据这五级目标对现在的培训资源、条件、现状进行自查。另一方面，可以根据这五级标准列出未来的培训体系建设计划，至少一举两得。

    1、梳理出培训现状。清楚知道公司现在的培训现状、培训家底，对于有的放矢去做体系建设大有帮助。

    2、根据时间、财力约束，先从自己能解决的方面入手

    1）可以选择从“培训制度建设”入手。这个不需要财力，只需要投入时间、人力就可以了，所以必须做好计划与安排；

    2）可以从讲师队伍建设入手。对于经费少的单位，这个是非常可靠的一种方式。如何发发掘内部人才充实到培训队伍与建设中来是至关重要的一件事情，这个可以从建设内部培训师管理队伍出发，培训师的选拔、任职条件、课酬、工作量考核等方面入手；

    3）可以从培训课程体系建设上下功夫。可以做好以销售、项目管理为龙头的课程体系建设，先进行现有培训课程梳理 ，然后进行课程体系的发展设计。

    以上三点，可以相互穿插互相提供支持，这样就能在财力紧缩的情况下，有步骤、有计划地完成培训体系的搭建了。其它的硬件建设、培训组织建设就可以循序渐进地进一步展开了。

   三、一次具体的培训通过ADDIE流程完成

   培训体系搭建完成，我们知道了公司的培训体系现状，以及今年及未来可以努力前进的方向。这时候我们需要的就是如何能够完成一次具体的培训工作。一次具体的培训的完成离不开培训需求的调查，这个可以帮助我们提高培训的针对性和有效性；进行课程开发的设计与课程开发，可以从我们现在的项目管理的需求出发，深度挖掘出更多的课题；课程实施需要对培训师、培训设施、培训场地、培训组织与学员安排做出充分考虑。在实施评价环节，我们有三个工作可以做，一是课程开课前的问题征集活动；二是为培训课程一定要设计考核方式，比如针对培训内容出笔试题、也可以是心得体会或培训后问题的解决方案；针对有些培训可以进行效果追踪，项目管理关于资料的整理与管理后，我们可以根据柯氏原理设计出一些行为效果追踪指标，比如资料完整率、完成率等。

    具体到楼主公司的具体经营情况，针对人员分散的情况：

    培训如何组织也是一个需要提前考虑的问题，建议可以采用以下几种形式：一是在项目比较空闲有时间集中培训；二是培养内部培训师下到基层点进行培训；三是采用网络形式进行视频教学；四是采用录好的视频上传到OA群，供大家下载学习。不过，一般而言，后两种形式比较新颖但效果一般。

    针对营销培训、项目管理目前这两项急需的培训一个提升建议：

    营销、项目管理都是最具活力的培训部分，我们在培训形式上可以添一把火，让培训效果提升一个台阶。我们可以采用案例教学、世界咖啡、沙盘模拟等形式、找错误等方式。

    总之，培训是个大有可为的工作，有可多细节掰开了都是个可以深度探讨的课题，特别有趣。希望我们大家都在培训中不断完善自己、实现成长！

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      现代企业之间的竞争是员工的能力和素质的竞争，拥有高素质、高能力的员工，即拥有竞争的优势，因为技术和专利可以购买，但人的智慧是无法用金钱购买得到的。即便企业可以通过招聘引入高素质的人才，但高素质人才却难以留住，引入高素质的人才失败的案例一直在上演。企业要想在激烈的商业竞争中确立优势地位，必须提升企业的核心竞争能力，面对新的机遇与挑战，员工渴望成功，这使得员工对培训和学习产生了浓厚的兴趣。通过培训，员工可以获取知识和技能，从企业层面来说，对员工培训将从中获取客观的回报，这是一举双赢的。现代企业培训不仅能够提高员工的能力和素质，还能推动企业发展，有助于企业品牌的输出，更有助于企业内部的组织融合与团队建设。

     培训的好处不言而喻，但现实中，几家欢喜几家愁，究其原因，不外乎以下几点：一是培训的定位不明晰；二是培训责任不明确；三是培训需求不准确；四是培训激励不够……等。因培训观念不正确，参加培训的员工临时抱佛脚，企业领导层尽管支持培训，却很少参加培训，以至于成了口头支持。因培训定位不明晰，培训没有与企业的发展战略相契合，在培训上缺乏总体的战略思路。培训不单单是人力资源部的事情，企业培训效果的好与坏，与企业领导层的支持、员工的积极参与和配合是分不开的。企业每期培训都有一个主题，而这个主题与员工的兴趣和需求、企业所处发展阶段密切相关，不科学的培训是不按需培训，以至于培训的项目的设置不合理，严重脱离了员工的兴趣和需求、企业所处发展阶段。培训并非万能，也不能解决一切问题，如果不重视塑造一个有利于培训的氛围和环境，培训的效果无疑大打折扣，并有可能造成一系列负面的影响，如培训的人才的能力在岗位得不到发挥、员工参加培训后学不到对其工作有所帮助的东西等等。对员工进行培训之后，培训后的转化不力是造成许多企业培训失败的重要原因之一，即缺乏对培训的有效评估以及培训有效转化的过程指导、监督、考核、跟踪和激励措施。

    参考一些成功培训的企业，需要从两个层面着手开展工作：
    一、从战略层面重视培训，系统思考如何做好企业内部的培训。
    从员工的角度来说，培训不单单是解决员工当前知识、技能不足的问题，从发展的眼观来说，更是员工通过培训获取未来职业生涯所需的知识和技能，这就是人力资源的开发，即满足员工的现实工作需要和未来岗位需要。人力资源开发理论正是区别现代人力资源管理和传统人事管理的体现。只停留于满足员工的现实工作需要和未来岗位需要，并非培训的真正目的，更高战略层面的培训是与企业的发展战略和宗旨相联系，培养员工将所掌握的知识和技能转化为知识创造和对企业发展创造性贡献，从而形成一种鼓励员工持续学习、努力创新的良好氛围。当培训与企业的发展战略和宗旨相联系的时候，培训对于企业来说就是名副其实的投资行为，只有这样的培训才能持续推进改善企业的绩效与企业发展所需的智力、人力资源支持。调动员工参加培训的积极性以及提高培训的效果，关键在于培训能让员工在其职业发展过程中发挥显著的作用，员工才能积极主动地参加企业组织的培训。企业要提高培训效果，必须改变人力资源部一个部门唱“独角戏”的局面，建立责任清晰的企业培训责任体系。作为企业培训部门，人力资源部应发挥主导作用，探索企业培训规范化运作模式，建立起企业内部培训师选拔、培养、激励机制。培训的落实有赖于企业内部所有员工的参与，尤其的是领导层和管理层的参与有助于发挥示范作用，创建有利于学习的氛围，把培训纳入员工绩效考核之中，以避免培训流于形式。在企业培训过程中，应优先满足企业发展的现实需要，了解企业的需要什么、企业急迫解决什么、以符合公司战略利益以及满足员工发展的要求。 
   

      员工培训必须有针对性，结合员工的实际工作需要，与部门或职位的特点及企业生产经营的产品的特点紧密结合，综合考虑培训员工的特点、年龄结构、知识结构，使员工参与培训能学以致用。企业培训须有计划、有步骤的推进，避免急于求成后好高骛远，在突出重点的同时，避免忽视基层。企业中的技术骨干、管理骨干是培训的重中之重，基层员工是培训的薄弱环节，也不容忽视。许多企业都引入狼性团队管理理念，以狼为师的企业已为众多企业所推崇。狼之所以在生物链中生产下来并成为猎食链的一员，与狼的誓死战斗、团队配合、绝不屈服的狼性密不可分。员工培训亦是如此，企业中的技术骨干、管理骨干的培训是为了让其更好的发挥团队核心作用，肩负起“领头狼”的作用，而基层员工的培训就是为了让其更好地配合“领头狼”的战术指挥，团队并肩作用是企业在激烈的竞争中确立优势地位的重要法宝。为了更好了解员工的培训需求，了解每个员工的实际技能、岗位和个人发展意愿，开发出一套切合员工的性格特点和学习能力的培训方式和方法。培训的目的是为了务求实效，因此，培训的效果和质量至关重要，为此必须制定符合公司发展战略需要和员工现实与长远需要的全面周密的培训计划和采用先进科学的培训方法和手段。培训完后并非意味着培训工作已经结束，培训后的激励工作须将员工培训与员工任职、晋升、奖惩、工资福利等相结合，让受训者受到某种程度的精神和物质鼓励，同时管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。培训之后，须对员工进行考核，可以通过考试或其他途径进行，把培训考核结果与员工的奖惩挂钩，把是否接受培训以及受训学习的好坏作为员工晋级、提薪的重要依据。对达不到培训要求的受训者给予一定的行政降级和经济处罚或岗位调整。唯有如此，员工才能真正重视培训，并形成“培训、考核、使用、待遇”一体化的培训激励机制，向员工灌输一种“参与培训与不参与培训不一样，学得好与学得差不一样”的思想，从而激发员工学习知识、学习技术、学习管理、自我锻炼的热情。
    二、员工培训体系的搭建必须与企业经营管理理念和发展战略相契合。
    企业发展战略决定了企业经营管理的理念，企业经营管理理念对人力资源管理理念产生重要影响，若企业实行低成本的经营管理理念，会对企业培训投入的费用和培训的对象有影响。与此同时，人力资源管理理念又决定着企业的培训策略和推进方式，如企业重视对拓展培训，并且有足够的资金投入，则会选择外部培训或持续培训，反之则会选择自主培训或阶段性培训。培训的实施需要借助于进行评估，以形成培训体系不断递进的涡旋式循环局面。
    做好员工需要进行培训需求分析，而培训需求分析又包括人员分析、组织分析、工作分析三个方面。企业进行培训需求分析的目的，是弄清楚两个问题，即企业是否需要培训？培训什么的问题？培训需求分析是开展企业培训工作的第一步，为企业决策要不要做培训提供依据。人员分析是解决哪些人需要培训的问题，查找企业经营管理出现问题所在，分析公司业绩不佳的原因，是员工个人原因（知识、技能不足），还是企业岗位设计有问题。组织分析是分析在公司目前发展背景下，企业可用的培训资源以及领导层、基层员工对培训的支持力度，开展培训是否具有可操作性。工作分析之前需要了解员工需要完成那些重要的工作任务，然后才能确定帮助员工完成这些重要的工作任务所需要掌握的知识和技能。在明确培训需求后，接下来的工作就是要确定培训的目的和计划，培训计划是把培训变为现实的指引。
   培训计划包括很多方面的内容，培训目标、培训课程、培训对象、培训讲师确定、培训场地、培训时间、培训方法、培训预算等都是培训计划的内容。培训时间需要根据培训对象的可利用的时间以及公司生产经营情况而定，以便使培训对象都能参加。培训业内流传着这样一句话：培训是说起来重要，忙起来次要，急起来不要。这句话真实地反映了目前培训工作在绝大多数企业中的真实情况。培训体系的搭建是一项系统的工程，需要各部门在企业培训体系中承担各自相应的职责，高层领导主要是从宏观上加以把握，根据公司发展现状，确定人员培训政策和相应的管理制度，在培训需求分析和培训后实施、评估等工作上，则要充分发挥各部门中层和基层管理者的作用。培训部门作为培训管理的职能部门，担负着培训体系运营和完善的主要职能，培训部门在做培训之前要充分了解公司发展战略和培训政策，并从专业的角度将公司的培训工作有效的推进到公司的每一个角落。培训课程是企业培训的“产品”，产品的质量如何，关系到员工的满意度，也决定着培训的质量。企业培训课件的设计，包括培训课程规划、培训资源的选择、教学课程的设计、培训人员手册的编制四个方面，这是企业赋予培训部门的任务和职责。
    一般来说，培训的任务可分为三个方面：1、提高员工的专业知识和技能水平　2、提高员工的业务能力　3、改善员工的工作态度。通过培训使员工的素质水平和工作能力进一步符合企业所期望的要求，为提高企业的管理水平、产品质量和经营效益而服务，从而才能从根本上帮助解决企业经营管理业务中的实际问题, 促进企业的生产发展和服务升级。
    课程的项目组合和培训方式的选择需多样化，既有专门培养高层管理人才的“核心团队”项目，也要有为企业未来中层管理岗位提供候选人的“人才储备”项目；既要有用来帮助新进员工融入企业文化“辅导”项目，也要有帮助员工尽快掌握新技能的“岗位培训”项目，这实际涉及到了一系列高质量培训课程开发的问题，这是培训部门的重要工作内容。当一个企业有一定规模时，就应考虑建立一支稳定、专业的讲师队伍，这是将企业培训推进至专业化、规范化、职业化的要求。某些企业采取一种培训管理方式，即学分制，这种培训管理模式是将不同岗位员工应具备的知识、技能、工作态度，通过科学的学分制定和规范，对员工进行系统性的培育。这些学分的获取有企业内训、外训以及自考的方式。
    下面介绍欧莱雅是如何做培训的：欧莱雅自新员工入职开始，就对其进行为期一周的上岗培训。在上岗培训期间，先详细介绍欧莱雅的公司历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容，以使新员工能够尽快了解公司，帮助新员工尽快融入欧莱雅的工作氛围中。对于中层管理人员，如经理人员，欧莱雅则安排两周的入职定位培训，除了介绍欧莱雅的公司历史、企业文化、业务概况、职能部门、组织机构等内容之外，还安排新进的经理人员与所在部门员工及其他部门的经理沟通、交流，以使新进经理人员能够在短时间内建立起工作关系网络，帮助其顺利进入角色，加强与其他部门的协调与配合。与此同时，欧莱雅还会组织新员工参观欧莱雅设在苏州的现代化的工厂，以进一步了解欧莱雅公司的生产情况，让员工在参观的过程中产生自豪感。欧莱雅的培训体系有其灵活性，例如员工绩效评估时，只要员工认为其工作与任务需要培训时，就可以主动向上级提出培训的要求或申请。当员工培训诉求得到公司上级领导的批准时，公司会及时安排员工去参加培训，并根据培训实际需要以及员工意愿，在国内或新加坡等地开展培训，这就是欧莱雅的“按需培训”模式，即根据员工的需要灵活、及时地安排培训。欧莱雅是一家高度全球化的著名500强公司，在全世界50多个国家有业务和项目，因此欧莱雅在全球范围内需要大批的高层管理人员，而且是能够跨文化的商业领导人。为了更好欧莱雅公司战略发展需要，承担领导人培训任务的是欧莱雅法国巴黎总部，即巴黎“欧莱雅管理教育中心”，这个中心专门承担对欧莱雅的全球高层领导进行培训。每年，欧莱雅会选送全球有领导潜力的高级管理经理到法国巴黎总部参加高层培训，培训由欧莱雅集团与欧洲著名的工商管理学院INSEAD合作，设置名为“Leadership for Growth”的领导力培训课程，专门针对有工作经验的全球高层经理人进行培训。 
    培训的成果转化是培训最为关键的环节，一些企业培训的失败，就是一开始的时候是轰轰烈烈的，最后结束的时候是悄无声息地结束。企业培训体系是在企业内实施培训的组织机构、职责、方法、程序、过程和资源等诸多要素构成的一个整体。这些要素形成一套结构化的动态体系，并且能够在企业内部建立良性的学习循环，不断提升员工和企业的学习力，进而不断提升企业的核心竞争力，这是企业开展员工培训所要达到的效果和目标。

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   企业的培训工作是一项基础性的工作，它需要从基础做起并逐步完善管理制度，最后形成培训管理体系。现就今日打卡提出的如何“面对培训体系基础弱、零费用、人员分布散的情况，怎么样一步一步搭建培训体系并落地开展”课题，结合本人的工作经验特提出如下意见，与三茅的同行们共同商榷。

   一、加强基础工作很重要

   一个企业如果要做好相关的培训工作，首先必须要做好与培训有关的基础性工作。

   1、充分根据企业的实际情况，在调查研究的基础上收集与培训有关的信息、资料、数据等，为下一步的工作做好准备。

   2、做好与培训有关的管理制度的编制、探讨、最后确定工作细则，使培训有章可循。

   3、根据企业的生产、经营需要，提前具体编制每年企业内部的培训工作计划、工作目标和任务。

   二、形成与培训配套内容

   仅仅完成了培训的基础工作还是不够的，还必须要有与之相配套的一系列工作。

   1、教材的配套是一项非常重要的工作，它必须由专业的老师和管理人员编制，并形成一套较完整的培训教材体系。

   2、得有较完整的老师队伍，不仅要有企业内部的教师，更应该有企业外援专家相扶佐，以形成教师队伍的完整性、全面性。

   3、要充分根据企业的情况，不断调整、完善培训教材，以不断丰富、提升教材的全面性、知识性、专业性。

   三、加强培训综合之管理

   要通过不断完善培训体系的综合管理功能，让培训真正为企业的生产、经营服务。

   1、作为培训的管理部门——人力资源管理部门必须认真重视、严格程序、加强管理、落实到位。

   2、要加强对培训细节的管理，包括对员工培训的考勤、培训的考试、培训的总结、培训的检查等。

   3、作为企业的最高管理者——总经理也想多过问培训工作，并及时解决管理部门不能解决的问题，以便使培训能够及时、快速、有效地开展。

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     做为一名有想法的HR，将人力资源六大模块做深、做专一直是为之奋斗的目标，工作多年，终于找到一份可以将之当成事业的工作，入职以来兢兢业业，每日投入百分之两百的精力，终于花了一年时间将基础框架搭建好，正准备大展拳脚的时候，晴天霹雳，老总的态度从百分百支持到全盘否定，一年的努力付之一炬，经沟通后亦没有改变，只能忍痛割爱，毅然离开。离职后又遇一老总，多次邀请，态度诚恳，经多次沟通，终决定放手一博，零基础，一切从头开始。

一、分三步展开调查

首先，和公司高层逐一沟通，了解公司的战略目标、公司愿景、公司目前的现状、对HR部门的定位、期望值等等。

其次，与各部门负责人沟通，了解各部门对战略目标的细分、部门现状等等。

然后，进行员工访谈，了解员工对公司战略目标、企业文化、培训需求等等。

最后，根据以上调查，进行数据分析，形成分析报告，进行人力资源工作规划。

二、搭建框架（单以培训模块而论）

1、根据公司发展战略，制订培训管理制度

2、优化培训流程

3、建立培训师团队

三、培训实施

1、进行培训需求调查，制订年度培训计划

2、根据培训计划及培训目的，将培训分为常规性培训、业务知识培训、管理技能培训等。

常规性培训：公司规章制度、企业文化、行业资讯等等

业务知识培训：销售技巧、IT知识等等

管理技能培训：沟通技巧、时间管理等                       

3、做好培训前的准备工作，注意细节，从培训资料、培训场地到培训课件制作、培训前试讲等等

4、培训实施，根据培训内容及培训目的的不同，采取不同的培训方式

5、培训效果评估及跟进

6、建立培训档案

。。。。。

培训体系的搭建并非一朝一夕可以完成，需要结合企业的实际情况不断调整，过程中不断和老总进行沟通，一次老总委婉表示，不要整这些高大上的，来点接地气的，再三求证下告之，没必要做的这么麻烦，又是制度又是计划的，直接开展培训就好，培训也随意一些，不要这么正式，不要这些虚的，来点实际的，听到这里真是泪流满面啊。

在经过反复沟通无果后，不禁反思，是理想太丰满现实太骨感，还是太过理想化，HR的现状就是如此。。。

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