【职场指路】我成了被嫌弃的夹心饼，怎么办？

   要想使企业的人力资源管理工作高效地运转，是离不开公司高层、各部门管理者以及员工的支持。所以作为HR部门负责人，除了拥有卓越的专业业务技能外还必须要掌握沟通技巧，培养良好的沟通能力。回归本案，也不能单纯的说造成这种局面是楼主的错误，但楼主在沟通及某些行为上确实存在不妥。在企业中，HR切忌把自己弄成孤家寡人，高层不支持，平行部门不配合，员工不买账，即使你有某一个人“撑腰”，那么，你离离开估计就不远了。

一、副总出了问题，该不该直接汇报给总经理？

    这件事不能完全说是楼主做错了，但明显是欠考虑的。即使抛开自己是总经理的老下属，总经理对自己有知遇之恩等这些感情因素，楼主作为HR部门经理，当发现公司存在一些管理问题时即使向总经理汇报也无可厚非，但楼主忽略了两个问题：1、副总岗位的特殊性。副总是公司高管，即使不是HR部门直接领导，但理应尊重，出现问题直接打小报告显然是不妥的，难怪副总知道后，就觉得你在中间来事。2、自身的情况的特殊性。楼主是总经理老下属且又是总经理带到公司，这点大家是都知道的，所以，不管你是不是唯总经理马首是瞻，但仅凭这一点你就已经被“站队”了，所以你直接将副总的问题汇报给总经理，会更加让大家认为你就是总经理的“爪牙”了，久而久之，你就会成为人见人厌的孤家寡人，最后滚蛋。楼主要明白，一位优秀成熟的职场人士不是谁的附庸，而应该以公司利益为重，是一个有自己独立思考的人。

二、初入职就推行绩效考核、调整工资是否合适？

    很多新入职的HR经理都死在了绩效改革的雷区上，最后把自己搭进去了。很多企业搞绩效考核其实都是背离的绩效考核的真实目的，要么是作为变相减薪的工具，要么是追其时髦，遵循“企业不搞绩效都不好意思说出口”，做些无意义的考核程序。这就将HR部门推上风口浪尖，成为员工眼里的“恶人”。所以，你有没有做错，笔者不做评价，可能正如你所说，是被催着搞绩效。但笔者建议HR经理进行绩效改革必须关注老板与员工的关注点。老板为什么要搞绩效？无非是提高员工的工作效率，开发员工潜能，当然不排除某些老板利用你去减薪，但大部分老板还是能看到绩效考核的意义的。员工又关注绩效考核的什么了？无非就是通过考核，我的工资有没有涨，能力有没有提升以至于我是否能晋升。所以，HR经理进行绩效变革必须以激发员工潜能，引导员工提升能力和收入水平为关注点。打个比方，我们要替老板种一棵果树，不仅要让员工伸手就能摘到果实，更要让员工主动跳起来摘，摘得越多分给员工的就多，老板得到的也越多。要把绩效考核搞成企业与员工双赢的工具。

三、如何破局，快速打开局面了？

   楼主经历了一年的困境，应该能体会到在企业中仅仅依靠某一个人的支持是无法顺利推进工作的。所以，楼主必须尽快打破人际关系的僵局，取得公司各级领导及员工的支持，进一步打破工作的困境。

1、对上级领导：尊重为先，争做上级智囊团。

    作为HR经理，上级领导对你的支持往往决定了你的工作是否能顺利开展，所以，必须与公司高层领导保持密切的沟通与良好的关系。本案中副总管理出现了问题，“人非圣贤，孰能无过”，管理者偶尔的决策错误是非常正常的，楼主完全没有必要向总经理打小报告，不如对问题进行确认后，私下与副总沟通，说明该问题可能导致的后果，提出自己的建议。相信如果你提出的是合理的建议，副总完全有可能采纳的，如果他仍坚持且导致后果是可控的，你履行了建议义务就算过去了，如果涉及公司重大利益，你向总经理汇报是没有错的。总之，对于上级，我们要尊重为先，取得上级领导支持，争做上级智囊团。

2、对平行部门：深入业务，争做业务合作伙伴。

    HR取得了高层领导支持完全是不够的，因为具体工作的推进是靠各部门管理者的配合。我们从事HR工作的卡卡们都知道，我们在制定一项制度、搭建一个体系，无形中会给业务部门增加很大一部分工作量，人家凭什么配合你了？所以，HR经理必须深入业务部门当中，了解业务部门的需求，将人力资源管理与业务结合起来，真正为业务部门解决实际问题，成为业务部门的合作伙伴。

3、对基层员工：关爱为本，服务为先。

    在日常工作中，很多HR对于基层员工喜欢摆出一副高高在上的样子，这无形中是给人力资源部带来一定的负面影响。人力资源管理的很多基础工作是面向全体员工的，HR必须要拥有服务意识，以关爱员工为本，积极替员工着想，才能得到员工认可，以保证各项工作的顺利推进。

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一、案例分析

1、公司总经理是HR经理的老上司；

2、HR经理与副总关系紧张：管理上出了点问题，HR经理直接汇报总经理；副总扬言不再配合工作；

3、推行绩效，导致部门对HR经理的意见很大；

4、员工认为HR经理只会围着老总转，对其表面一套，暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前。

目的：改善局面，缓和矛盾

二、原因分析

面对案例中的问题，我也不知道主人公是不幸呢还是不幸呢？正常情况下，我是总经理交过来的，总经理又是我以前的老上司，那么他应该会很支持我的工作，方案的推行总经理是我坚实的后盾那么我的工作应比较容易开展才对。可是案例中的主人公却并未为此，相反，他的工作开展很是艰难。那么我们是不是应该做好反思从自身找原因呢？

1、我是不是太以我为中心了？在日常工作中，是否太以我为中心了？是否远离了员工这个大家庭？我做事是不是太死板了，不懂得变通？我是不是在遇到问题的是否就把总经理搬出来呢？

2、我与部门以及员工的沟通是不是太少了？处理总经理以外，我是不是没有与其他人保持沟通，我是不是缺少与他们互动，我是不是缺少与部门建立信任？

3、我不经过副总，就直接将问题反映给总经理是对的吗？副总，按理说是属于HR经理的上级，也许不是直属上级。但是作为HR经理，我们有义务帮助其把工作做好。我们在发现问题后应该第一时间向副总沟通，而不是直接向总经理反映，所以“副总管理上出了点问题，HR经理直接汇报总经理”虽说不能确定这一定是HR经理的错，但这一定是不合适的。

三、个人建议：

针对案例中出现的情况，结合以上分析的可能出现的一些原因，个人觉得应该：放低姿态，融入员工当中；做好沟通，建立信任；注意倾听员工的心声。

1、放低姿态，融入员工当中。放下作为HR经理高贵的架子，多到部门走走，多走入员工的工作；虚心请教，可以向他们请教自己业务上的疑惑什么的。总之抱着与他们交朋友的态度多多他们沟通交流，平时可以参加他们的会议，参加他们的聚餐，可以和他们出去爬爬山、打的球神马的。

2、做好沟通，建立信任。与业务部门保持沟通，多到部门走走，多与员工聊聊聊。了解业务部门的需求是什么，了解部门发展趋势是什么，了解部门的业务战略是什么；了解员工的需求是什么，了解员工对目前工作的看法，了解员工目前工作上存在的困难等等。慢慢与部门、与员工建立信任。制定方案时，可以先与相关的业务沟通、探讨方案实施的可行性，了解业务部门对方案的意见以及建议。比如，在推行绩效时，特别还涉及到工资调整的问题，更应该与部门做好沟通，了解他们的想法以便做好改善。

3、注意倾听员工的心声。作为HR经理更应该，倾听员工心声，了解员工的心理、思想动态；倾听部门反映的意见和建议，倾听他们对方案推行的意见和心声是什么样的等等。

4、注意自己的工作方式。在平常工作中应该要非常注意自己的工作方式，不要随意跨级汇报情况；在不损失公司利益的情况下，要为员工争取权益，不能一味谄媚或者讨好总经理，不顾员工的权益和心声；平时要注意自己的沟通习惯，不要让员工误会我是总经理安插在员工当中一颗钉子。。。。。

   四、总结

    作为HR，我们既要站在公司的立场上维护公司的权益，也要站在员工的角度上维护员工的合法权益；在工作中，切记不能脱离群众，空谈方案空谈工作！

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一、问题

1、新成立公司任人力资源经理，总经理是前上司。

2、副总管理上出了问题，告诉了总经理。副总知道后觉得在中间来事。

3、刚来就推行绩效，调整了很多人的工资，各部门对此意见很大。

4、大家认为是总经理的人，只会围着老总转。

二、分析&建议

这件事情，当事人不占全责，至少也是个主责。

1、副总事件的剖析

副总管理上有问题，是否要汇报总经理？我的答案是要汇报，但是在汇报前你有没有找副总沟通过，并且协助解决过？

看着别人出洋相，然后参一本，任谁都心里不舒服。

只有你看到副总管理上出了问题，及时去关心、跟踪甚至协助解决，最后大事化小，你轻松地让总经理知道一下，并且不将功劳揽为自己，那么人家副总就是欠你一个人情，你也就成功了。

2、绩效和工资调整事件的剖析

绩效与工资调整是非常需要慎重的。虽然总经理要求推行绩效，那么临阵上线也是不得已。但是在绩效推行的过程中，应当兼顾公司的管理要求和部门/员工的利益。绩效管理的目的本身是为了提高公司的效率，如果为了强行推行绩效而导致员工怨声载道，甚至造成公司内部对立、消极对抗，那么这就是得不偿失。

正确的推行绩效的方法，需要参考公司发展战略，也要调研部门实际情况，更要遵循这样一个良性循环：以绩效管理正面引导员工绩效提高，通过员工绩效的提高来提升公司整体效益，并通过薪酬反馈到员工。

任何绩效制度，都会给员工造成压力，而且部分员工待遇提高的同时肯定会有员工因此而下降，那么怎么来循序渐进、安抚好员工情绪，也是HR应当慎重考虑的。可以尝试的措施包括但不限于：设定过渡期，暂时保障部分低绩效员工的工资不至于出现过于明显的滑坡；工资调整的幅度可以由小至大，逐步加强；部分部门试点推行，根据试点结果对绩效制度进行完善等等。

3、HR在工作中的原则

（1）基于事实的原则

类似副总出现了管理问题这样的事件，如果事情没有到最后结果出来，如果你没有帮忙采取过措施，那么就暂时不要向总经理汇报。

HR的评价很容易影响到一个人在这家公司的发展，所以，你必须在掌握到足够的证据之后，才能做出客观判断。如果内部问题缺少客观依据，甚至只是小道消息或者个人推测，那么请将它吞到肚子里。

白要白得透亮，不为谣言所动；黑要黑得彻底，一旦决定要下手就一击即中一击必杀。

（2）沟通与公正原则

很多HR的工作，都会涉及到员工的切身利益。打个比方，一名员工的工资在你的工资表中只占很小的一部分，在公司整体薪酬预算中甚至占不到1%，但是对于员工来说，这是他的100%。所以，他会为此而和你“拼命”的。

作为HR来说，遇到问题要沟通，推行政策要事先沟通，最终处理前还要试着先礼后兵。盲目偏向公司，则不得民心；盲目偏向员工，则不得原则，束缚企业步伐。

（3）效忠但不是愚忠

对于上司，必定是要忠诚的，但不是有任何风吹草动就惊到领导那里。

要让领导知道，这是肯定的。但是，要学会报喜不报忧，即便是忧也要想方设法先“加喜减忧”后再报。

忠于领导，不代表领导犯错了视而不见，等着领导泥足深陷。

忠于领导，也不代表着其他人都可杀。当兵都没有了，就剩你和领导两个人大眼瞪小眼么？

若不能帮领导解决问题，若不能帮助领导稳住民心，要你何用？

不要操之过急，只有到最后无法缓解调和了，那才是真正抉择的时候。

三、总结

1、效忠领导是必须的，但是也是要讲究技巧的。领导既然相信你，自然是维护你，但是不要给领导造成太多麻烦，否则到时候领导也会面临不得不抉择的时候。

2、判断也好，推行政策也好，工作都要基于事实，敢于不耻下问，充分听取意见，集智慧、集民心，才能把工作做好。

3、偏颇没有好处，均衡好劳资关系，企业才会和谐稳定地发展。

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    楼主应当还比较好过，至少上面有总经理罩着，只是如果能够改善与副总及各部门的关系，自己的工作也方便开展，这样对总经理的面子也好过一些，要达到这个效果，以下几个方法可以一试：

    对事不对人

    自己是HRM，在管理过程中，必须要坚持以下原则，包括：按制度办事、不谋私利、公平公开公正、不轻易讲人情、履行好自己职责、越权的事不干、背后不讲任何人坏话、完成好自己职责内工作、尽力帮助同事或其他部门完成工作。

    也就是说，既不要想着总经理的帮助和袒护，也不要顾虑副总的打击报复，更不要受其他部门的口舌影响，只认事不认人，只要事情按照规定和流程在进行，就认真对待，否则，按相关制度处理，处理不了时及时上报，领导不理睬或未及时处理再向上级的上级报告，直到事情有一个明确的结果为止。只要自己行得正、走得端，不为其他人鼓蛊，不为蝇头小利所动，做一个正直、有正气、富正能量的人，即使是上级领导，也会慢慢对你有所尊重，相反，谋私利、贪便宜、不能公平处理事情的人会被人小瞧的，在公司里也是待不久的。

    主动帮助人

    现在这种局面下，楼主要走出第一步需要一定勇气，也存在一定难度，一是不少员工已经心存戒心，二是别人会认为你做作、太假。所以，楼主需要仔细去发现那些真正需要楼主帮助的人部门或人员，比如：人手相对较缺的人部门，可以重点给予人员补充；员工关系紧张的部门，可以主动介入协助解决；副总需要的文件资料等可以尽快处理完毕等。

    总之，多换位思考，想想别人的真正需求是什么，细节还有哪些可以做得更好，自己能够帮助到什么。真正的帮助，没有人会拒绝，或者将帮助做得更艺术化、隐藏性，相当于厚黑学中第三层次的水平，那么，别人也会在不经意间帮助到楼主。坚持下去，与各部门、同事之间的关系将得到较好的改善，进而相关的工作配合度也会增加。

    注意上班外

    在上班期间，大家都在忙工作，也穿着正正规规的，有制度、规定约束着，相互之间多半是“只谈工作”，然而，人与人之间的沟通和关系融洽往往是需要业余下班时间进行的，包括适当聚餐、偶尔聊天、开心郊游、同场竞技等，这些既是工作之余生活的必需品，更是同事之间增进友谊的润滑剂。

    当然，由于业余时间有限，而且要注意别人说过多不必要的闲话，所以，要注意一个度，不能太频繁或花销太大，而且不能只与某些同事长期相处，而应与所有员工大致差不多的交流，可以与本部门或自己的直接上下级相对交流经常一些，但需要不要变成酒肉朋友或哥们义气。

    不怕生事者

    你敬别人一尺，别人不一定敬你一寸，极少数人可能把你的有礼貌、尊敬等善意行为当成你害怕他们的表现，所以，楼主要时刻留意有否有这样的人员，把握好自己的尺寸，敬人是礼节，虽然可以面对不礼貌的行为淡然处之，甚至需要感化，因为是人资者的职责，但对屡教不改或多次自以为是的，一定不能太纵容，否则，既对自己威信的树立不利，也对其他员工利益的维护不公平。

    所以，对故意惹事者，不能回避，应当按照制度的规定进行处理，但要讲究方法，比如：对性子直率的不要正面碰撞、要迂回，最终达到处理的效果就好；对胆小怕事而屡不配合工作的，也不要欺之过甚；对言行不一、当面锣背面鼓的小人，一定要等候适当时机给予揭穿，并按制度严肃处理。对待这些，不能怕，必要时可以请求110协助。

    用好总经理

    只要自己站得住脚，凡事没有私心，不会给总经理留下任何“屎耗子”来清理，相反，在许多工作上还能为总经理争来脸面，那么，在自己占理的情况下，一定要据理力争，给那些想打压自己的人以迎头痛击。必要时要借总经理之手或让总经理知道自己没有得到公正的对待，从而让其他部门明白自己是被小人所害，那些小人得到应有的处罚是正当的。      

    如有任何HR或企业管理疑问，可发邮件至我邮箱：304155404@qq.com ，请将疑问阐述清楚，定将提供二个或二个以上的解决方法。

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答：“亲信”、“嫡系”、“派系”、“帮派”等字眼在看完文章所述后首先想到了这几个词，紧接着就是“路遥知马力日久见人心”这句话，因之，感触作者的感受，想到了职场中“解释就是掩饰”，写下了“多做少说，以大局为重”的题目。

     职场就是名利场，也是一场看不见硝烟的“战争之地”，由于地位或者利益的缘故，往往在不经意间就会有意无意地给别人或者自己留下创伤，加上沟通交流的途径不顺畅，以致沉疴已久，造成痼疾。因此，职场上要小心行事，否则悔之晚矣。

      幸之所在，就是作者遇到了生命中的“贵人”，而且是公司总经理。前期的追随或者信任，换来了将其带在身边，并在新公司委以重任，负责人力资源工作。自然就会有身边的同事或领导就把自己归为了总经理的亲信、红人、甚至是监督者的角色，以致很多本来是促进公司发展的一些举措在贯彻实施中遇到阻力。不管是哪一方的原因，而文中的作者难辞其咎，并没有在实际工作中将自己的角色摆布清楚，而且可能在日常工作中也没有真正去“亲近”其他的领导或者同事。这个“亲近”，如果进一步解释的话，就是沟通不够，相处不够，没有将在总经理之外的人眼中的不利，设法通过一定的努力去化解，或者通过自己的工作取得他们的信任和支持。当然，现实中谁遇到这样的局面都会不知所措，但是，作者进入新公司后没有及时将有力条件加大，以及将不利局面消弭，这一点，自然是作者的是失误。

      职场中的角色认知不管你承认与否，有些就是难以改变。职场中老板或者总经理不可能完全站在员工角度去考虑问题，员工也不会站在老板的角度去把控全局，资源也好、信息也罢、乃至考虑问题的关注点的差异等都会导致认知上的差异和错位。而人资经理没有在总经理提出一些改革的举措后及时给与相应的劝慰和讲明问题发生的可能性，所以一味听从和执行，自然在总经理处得到好评，但并不受员工的买账。这只能说前期改革的提前动作不够、问题意识、危机意识欠考虑。

      虽然这一切不一定全是作者的错，但是解铃还须系铃人。人资经理应该首先反思一下自己，到底前期哪些方面存在不足和问题，将之列出并寻找针对性的解决办法。

      我觉得，首先要放下架子，走到员工中去，了解和关心员工的想法，采取与他们交朋友的态度，在交往过程中一步步去展现自己的长处，加强相互的认识和了解，可能的话交几个朋友，有利于今后自己的工作开展。第二，就是自己没有错，但要注意方式和方法，注意原则的坚持，不一味谄媚或者讨好员工，有礼有节，摆事实讲道理，逐渐化解之间的误会或者矛盾。第三，不耻下问，因为员工中蕴藏着很多的智慧和好的建议想法，要及时了解并形成书面的报告，让总经理得知，并据此研究改善的措施和办法。第四，任何决定要通过上下的多次沟通，既是互相的了解和交流，也是造势的一种途径，这样不至于一些决定的唐突，进而遭到员工的非议和反对。第五，交往中逐渐弱化与总经理的关系，不能下边有些什么小动作就马上传到总经理的耳边，要学会如何反馈，否则无论如何受伤的总会是自己，要学会如何在总经理和员工中的相处之道。总经理重要，但是员工也不可小视和轻看。立场鲜明，不表示自己在工作中非要你死我活；爱憎分明，不表示就必须惩恶扬善，还是有方式方法的。至少“人性”是不可忽视的一个重要方面。

      至于夹心饼之说，职场中在所难免，不能不重视，但又不能总放在心里。学会放下，学会换位思考，做几件员工希望的事情，先做再说，或者只做不说，效果未必不好。但是，注意的是不能阳奉阴违，对于总经理或者副总经理甚至同事，要有原则要正大光明，既不能做民意代表，又不能做总经理的传话筒，要学会分辨问题的本质和汇报交流的艺术。虽然会有人说这只是一些道理，光讲道理没有用的。因此要将道理贯穿到日常该做的每一个方面，通过做事去展现自己，要从大局和公司的高度去思考问题，进而去开展工作。

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案例解读：

1、新成立的公司担任人力资源经理

2、总经理是原上司

3、因报告副总的管理问题被穿小鞋

4、在推行绩效过程中得罪员工

目的：缓和矛盾

案例解析：

一、问题分析

    哎呀，这个打卡内容可以拍成一部电视剧了，改成宫廷剧足够某些没脑子的编剧拉伸为90集了，电视剧名字我都想好了《宫锁职场》，现在一切就绪，就差导演到位、演员选拔、经费赞助了。要不要我去试镜一下女主角，说不定就火了。

    不调戏了，看完打卡，我们来分析一下为什么该人力资源经理除处于如此尴尬的地位？个人浅见如下：

1、该人资经理沟通能力欠佳

    我们先上阳光一点的原因，可能大家对该人资经理没有意见，只是在沟通过程中不讲究方式方法，导致大家排斥她，尤其是还在推行绩效改革这种比较得罪人的工作。

     一说到沟通很多人就觉得：怎么可能？我沟通能力最强了！每次面试过程中，我让人介绍自己的优点，大部分人都说沟通能力非常强。我很想撇嘴，这面试过程中都表达不清楚自己的，还敢说自己沟通能力强。

     沟通不是你把话说顺畅就叫做沟通，直接解释有点干巴巴的，我上案例吧！

案例一

    某公司同一周入职两名女性，一名主管，一名经理，分别负责不同部门，都是同一个副总分管，主管是副总直接下属，可比经理风光不少。

    两个月后，主管离职，经理转正。

    副总点评：该主管沟通能力欠佳，亲和力不够！

    其实要说该主管离职也有点冤屈了她，领导交办的事情都办理的不错，各项工作也可圈可点，可惜就败在亲和力上面了。

     描述一下几个场景：

    场景一：跟各部门经理沟通：主管一副公事公办，我是钦差大人的派头；经理是先寒暄再说工作，然后询问自己可以提供什么帮助。

    场景二：走廊上遇到同事：主管不管认识不认识都默然走过；经理认识的人就打个招呼，不认识的就微笑一下点个头。

    场景三：发现员工第一次犯错：主管当众批评；经理私下批评并提供解决方案。

2、绩效影响利益

    人资在推行绩效过程中肯定会涉及到一部分人的利益，尤其是那些平时表现不好的，而这些表现不好的人恰恰也是事多的人，因为表现好的人是没有时间折腾这些的。

    可以在工作过程观察一下是不是这种情况。

3、副总个人职业素养不够

     我还真的第一次发现副总这样直接把讨厌一个员工挂嘴上，按照道理来说不应该是背后默默给该人力资源经理穿小鞋的吗？

4、内部矛盾

    说了半天，终于到我认为最重要的原因了——内部矛盾。

    矛盾主体双方为：总经理和副总经理。而人力资源经理只是在内部矛盾中被炮灰的那个。

    我们先说总经理，是从别家公司跳槽过来的，如果他空降不过来，最有可能上位的人是副总。如果你被人挡了前途你开心吗？

     再加上管理上的失误谁都会犯，为什么该人资经理就把他的失误报给总经理了呢？在人资经理眼中可能就是顺带的说了一句，在副总眼中就变成阴谋了：他们一直在盯着我，等着我犯错呢，我绝对不会让他们的阴谋得逞的。

     总之，你们自行脑补里面的黑幕吧。（我绝对不是阴谋论的人，我很阳光，很阳光！）

二、解决思路

     事情已经到这种地步了，该人资经理也别指望能缓和与副总的矛盾了，下面个人建议如下：

1、报紧总经理大腿不撒手，坚定不移

    既然大家都说你是总经理的人，只会围着老总转，那么你就把这个事情坐实了。员工现在敢对你指鼻子弄眼是因为你空有名头没有实际的好处，你抱紧总经理大腿，大可以狐假虎威。

    不是叫你欺压员工，而是让员工对你心存敬畏，不昂随意阻挠你工作，减少阻力。

    做任何涉及到副总的事情之前，咨询总经理的意见，出问题了也有人会替你说话，最起码总经理本人不会误解你。

2、提升沟通能力

     第一项的案例中我也说过沟通能力，人与人交往要发自内心的，你觉得自己在好好沟通，但是你的表情你的眼神你的肢体动作已经出卖了你。

    当你学会一个微笑可以从妈妈手中把婴儿抱过来的时候，你的沟通力和亲和力就大成了。

3、谨言慎行

    这个是私人建议啊，不一定适合所有人，也不一定所有人能接受。

    在职场上要懂得装傻，有些事情不是你能管的要学会装傻，除非真的涉及到你的利益了，或者对公司利益有重大影响，你不说就会有重大损失。（我不是在教你们厚黑！真哒）

     最后分享一个案例：

    某公司人力资源部员工抱怨部门经理不作为，从来不为员工谋取利益，每次都是老板说什么就是什么，也不知道反抗一下。

    部门副经理跟员工沟通如下：有些小利益不是经理不争取，而是知道领导绝对不会批复，抗争的结果是没有任何作用，平白还得罪了老板。部门经理得罪老板的下场你们也看到了，XX部门本次晋升一个也没有批，原因就是因为他们部门经理被老板讨厌。巴拉巴拉

    员工听完遂服。

    好了，今天就到这里了，各位亲，再见了！

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