低成本激励如何操作？

案例纲要：

１．鞋服门店ＰＫ设计方案的探讨；

２．成本控制；

３．激励的效果评估；

个人想法：

　　整个设计区分店间ＰＫ月店内ＰＫ，因为目的很明确，互相之间的ＰＫ对比才会有激励的效果；

1.店间PK

     店铺根据自己的情况选择PK对象，只要获胜的一方店铺将可获得2个店铺的全部奖金奖励。具体如下：

1、PK项目：店铺之间以店铺本月的业绩完成率作为PK项目

2、PK对象：同城市所有店铺

3、PK规则：每个店铺只能选择一个PK对象，没有PK对象的店铺将取消参赛资格。公司取消该店铺200元的店间PK奖金支持（PS这点需要公关，一般都是能够审批下来的）。

4、PK奖金来源 ：

4.1公司每店支持200元作为店铺的店间PK奖金，（PS这点需要公关，一般都是能够审批下来的）

    例如：A店铺同B店铺PK，公司分别支持200元的店间PK奖金，公司总支持店间PK金额为400元。若A店铺PK输给B店铺，B店铺获胜。

     B店铺店间PK奖金=公司支持400元

5、店外PK金额分配：店铺通过店间PK获得的奖金，由2015年3月1日前入职且当月上班满15天的店铺员工进行平均分配，店铺获得的奖金同当月工资同时发。

    例如：A店获胜，2015年3月1日前入职且当月上班满15天的店铺员工有5个，那么这5个人每人可获得400元/5=80元的店间PK奖金。

二、店内PK

    店铺内同事进行PK,业绩完成额第一名的同事将可获得店内PK的所有奖金。

1、PK项目：以本店铺同事本月的业绩完成额作为PK项目

2、PK对象：店铺内部同事2015年3月1日前入职且当月上班满15天的店铺员工均参与

3、PK规则：店铺内部同事以当月实际业绩完成额PK,3月份刚入职的同事或当月上班未满15天的店铺员工不参加店内PK。

4、PK奖金来源 ：

4.1公司每店支持200元作为店铺的店内PK奖金

4.2参加店内PK的同事投资20元作为PK挑战金

   例如：A店铺有5名员工于2015年3月1日前入职且当月上班满15天，公司支持200元的店内PK奖金，店内员工的PK挑战金为20元*5=100元。若店铺内A员工当月业绩完成额第一名，那么：

     A员工可获得奖金=公司支持的200元+店内员工PK挑战金100元=300元

5、店内PK金额分配：店铺支出的金额2015年3月1日前入职且当月上班满15天的店铺员工各支出20元，店内员工通过PK获得的奖金，由业绩完成额第一名的同事获得。店铺挑战金将从同事的工资中直接扣除，店铺获得的奖金同当月工资同时发。

    备注：A店铺同B店铺PK，公司分别支持200元的店间PK奖金，公司总支持店间PK金额为400元。若A店铺PK输给B店铺，B店铺获胜。B店铺有5名员工于2015年3月1日前入职且当月上班满15天，公司支持200元的店内PK奖金，店内员工的PK挑战金为20元*5=100元。若店铺内A员工当月业绩完成额第一名，那么A店

    A员工可获得奖金=400元/5+200元+100元=380元

   其余每位员工可获得的奖金=400元/5=80元

  PS：

   1.通过环比数据提升测算出来公司出资200元对于每家店铺扶持金额的业绩提升，或者是以同类别店铺进行环比数据测算得出，给予相关金额扶持；

  2.对于跨区的，将以区域主管或者区域督导进行总业绩PK制度，而作为部门经理来说，则以总金额分别PK每家店店长，PK金额一般为100元，这样的话，店长每次在每个月月例会会上，不仅汇报了本月业绩，还进行相关的业绩奖励与惩罚，现场执行，给予了风险与机遇（得钱与出钱）；

   3.对于HR来说，实底到店铺摸底，了解店铺具体情况，作出的这个PK方案，能否有效执行，及执行出现的问题管控，成为了此方案执行的基础与重点；

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      不好意思，好久没来分享了。今天得空来谈谈对本案的一些个人看法。

本案梳理：

1、是一家运动服装代理企业；

2、在同一城市有20家连锁店铺，分为4个区，每个区4--6家门店；

3、为提升业绩，总经理准备安排各区域之间进行pk，以达到激励效果，并且公司不出钱，让输了团队出钱请客。

pk文化的利弊分析

利

1、能形成个人与个人之间、团队与团队之间的竞争氛围，打破那种按步就班的思维定式、如一潭死水似工作氛围，从而导致员工抱怨与不满情绪越来越多，流失率越来越高；

2、操作好了，能整体提升公司的销售业绩；

3、在这个机制的激励下，每个成员都会为集体荣誉而战，每个人发出的是如何帮助业绩的提升的点子和策略的正能量，能淘汰不适合企业发展的员工，为绩效考核作铺垫；

4、利用请客吃饭、卡拉0k、拓展等机会，为团队与团队、员工与员工的之间的了解、增进了感情，为营造良好的企业文化打下了坚实的基础；

5、因用输方为赢方请客，公司不用支付任何费用，可以说是一本万利的大好事。

弊

1、操作不好时，会影响团队的人员的情绪，导致团队的稳定。

我们知道，任何的改革都有其一定的风险性，企业管理也是如此，那就看其天平向那方倾斜。通过以上的利弊分析，总经理的设想完全成立，虽然案例中没有说明该企业的规模和盈利状况等诸多细节，但从同一城市已有连锁店20家的数字来判断，该企业在当地是有一定的知名度和影响力，有一定的管理基础和文化底蕴的。从总经理要引起pk文化的举动来看，应该各方面条件都已成熟，所以说完全可以实施此计划。

操作方法

1、成立推行pk文化的推行小组，由总经理任组长，执行副组长为人力资源部负责人，副组长有当事部门负责人、成员相关职能部门负责人、各区域经理；

2、由组长召开第一次的成员会议，宣布公司的战略构想，达成一致后，分配成员的具体分工和推行的时间步骤；在会议上所有与会人员的都要谈谈自己的具体建议和方法，由人事部汇总，会后有人事部拟定具体草案；

3、草案拟定的过程就是各成员间通力合作的过程，人事部时时和成员间保持沟通。对pk机制的实施阶段时间节点、pk的具体指标、pk的对象（以区与与之间，区域内店员店之间），pk的时间周期（如是以季度还是月度，要根据企业的实际情况）、pk的名次和金额以及名次与岗位晋升和评优评先的的挂钩等等；

4、方案确定后，先要有试运行过程。应从管理好，销售状况好、区域负责人执行力、能力强的区域内试点，当然试点的时间以3-6个月为易，边试边调整，要以点带面，起到辐射的作用，切不可一哄而上，欲速而不达；

5、要多管齐下，才能取得长效。在pk机制全面铺开后，并有一定的效果后，要积极着手绩效考核体系的建立和培养留人的策略，我们知道再美好的愿望，如果不落地生根，注定只是“昙花一现'，很难起到长效的激励效果，何况输方还要自掏腰包，是你你会长时间愿意吗？所以企业在收到效益后要巧立名目，从其他方面挤出资金来支撑此项机制的开展；

       以上几点就是我的小小建议，不妥之处，敬请大家吐槽！

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      这次的打卡主题挺搞笑的，就像一个抠门的土财主只愿意给雇佣的长工三顿白饭，所以想尽办法不给其工钱。天下没有白吃的午餐，要有收获必须先付出，虽然老总的点子也不错，可操作的空间也很大，保险公司就有类似两个地区PK，输了的请赢了的，但保险公司的宣传力度很大，活动的前期投入与活动中对团队里的业务高手奖励也不少！一个活动的开展，经费的投入和人员的参与是最基本的两个要素，缺了一个就如同少了一条腿，站不稳喔，也不知道总经理是一分不给呢还是多少有点。

      接到这个任务肯定是巧妇难为无米之炊之感，但我们还有一句话：会哭的孩子有奶吃!但在哭之前先做些准备工作是非常必要的。既然营造竞争氛围，总要有个主题内容、时间、范围、评定标准、评判者等一个大的框架，框架或构思要让领导知道，至少他们不会反对并觉得可以开展下去。

      面先暂过关，接着是下面员工的反应。以通知的形式告知所有员工公司要开展这么一个竞赛活动，内容当然不能像汇报领导那样详细，但可以体现让全体员工参与的目的，并且每个员工都可以对这个活动提出合理化建议。

      活动要开展，只靠HR怎么能成事，个区长和20个店长要让他们发挥作用吧。上下都通了气，但最主要的“不出钱”的问题要与这些个中层、基层了解，在沟通时当然不能直接说公司不愿意出钱，只能找点别的借口或说词，大力宣传这个方案的好处，目的是要向员工知道后让我们看到风向。

      做完这些，HR就可以找领导哭了。下面员工反应不大，那还真是值得高兴，就按照老总的意思办，即可奖励先进，更可鞭策后进。但结果相反，那还真的用点心了，把员工对活动的支持很大，但激励方式有很大意见，按照之前的方案会有什么后果，而合理的激励有会有什么结果，把利弊都摆在老总面前，告诉他现在阻力很大，适当调整才能达到效果。至少宣传费用（如宣传资料的印制、宣传展板的制作、评比展板的制作

等）总能批一些吧。

      哭到最后还是没争取到物质支持，只能靠HR了。活动开展最基本的经费要不断压缩，结余用来做激励资金，以奖销售业绩好的店，不然活动最后因为激励没跟上导致效果不好，HR就有很大的责任了。

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      古人云：兵者，诡道也。作为一名HR管理者，其实最需要懂得和领会的是企业老板经营管理思路背后真实的意图，要学会换位思考，用企业老板的眼光来做评判。按文中的表述，我们中间的大多数人也许会认为这个老板不愿花钱，过分抠门，不懂得以人为本，员工们在这样的企业里缺乏工作激情，人才流失率高等。应当看到，每个企业都有自身的实情，我们切记不能将自身的思维固化，以偏概全，一叶障目。

      如果我是这家运动服装代理企业的HR部门负责人，我会主动与老板进行沟通，了解老板开展各区域门店竞赛的真实想法。只有与老板观点保持一致，必要时要懂得说服自己，求同存异，这样我们HR部门的工作开展才会得到老板真正的认可。如果我们稍微遇到具有挑战性或有难度的工作，就退缩不前或予以婉言拒绝，那我们的工作价值和执行力必然会在老板眼中得不到呈现。

      合理的是训练，不合理的是磨练。同时，管理又是相通的。笔者以为，可以将文中表述的这项低成本的员工激励工作作为项目管理来实施。需要说明的是，目前国内相当一部分企业的员工激励工作已经渐渐走到了一个误区，错误地认为能用金钱解决的问题就不是问题，并用金钱作为激励员工最有价值的一种工具。这样做的方式可能刚开始实施会很有效果，但时间一长员工之间互相攀比，必然会流于形式，如果我们管理控制不当甚至会引起部门之间的内耗，最终导致人员的大批量流失等等，从而给企业在管理成本和人才使用的风险上带来一定的压力。

      实施低成本激励，我们不妨采取以下措施：

      一、编制实施计划：

     根据管理学上的“PDCA”法则及与公司老板事先商量、讨论的结果，我们将店铺合理划区（20个店铺，分为4个区）之后，先逐一调查、了解各家门店某段时间内（可按上一季度、半年时间进行界定）的经营情况、人员配置、员工收入水平等，做到知己知彼，然后发文在全公司各门店进行关于门店经营业绩的绩效考核（即“大棒加胡萝卜”政策），同时建议将考核的时间定为半年（避免单季度考核时间上较短，年度考核时间上又拉的过长）。

    海尔集团的“赛马机制”，对我们HR同行可能多有接触和体会。有道是：赛马不相马，为提升企业的营销业绩，企业的老板们和相关部门的负责人势必会采用各种营销策略手段，整合内外部资源，甚至实施全员营销等活动，以此来刺激业绩增长，鼓舞员工的士气。

     用公司既定的营销政策和管理制度去宣导、去灌输，奖惩并举， 才能真正引起一线员工的重视，自觉主动地投入到公司组织的这项竞赛激励活动中来。

     二、跟踪检查、落实：

     HR部门在老板眼中，除了日常人力资源管理6大板块的基础管理工作以外，还承担着一项最重要的管理职能——计划管理。凡事谋定而后动，在公司的相关管理制度、政策下达后，HR部门要确定专人跟踪、负责，在做好个人本岗位工作的前提下，随时、主动地到各区门店去调查了解经营业绩，同时无形中还会学习到公司的业务模式、终端渠道等。期间，HR部门负责人要适时指导、检查，并每周将检查了解到的各区门店的经营情况向老板反馈，并尝试提出一些工作上的改进建议、举措。

     在跟踪检查的过程中，对业绩完成较好的区域、门店，我们要多给予鼓励，激励他们努力为企业创造更佳的业绩；对业绩完成较差的区域、门店，我们也不能冷眼旁观、甚至落井下石，而是应多花时间，多去帮助相关区域、门店的负责人，共同查找业绩落后的原因（必要时可向老板申请一定程度的特殊营销政策优惠幅度）。让每一位门店人员都能用心感觉到HR部门是真正帮助他们解决实际问题的，从而对公司充满感激、信任，更努力地投入到产品的销售中。

    三、考核兑现：

    现代企业都是强调以结果为导向的。通过对半年的考核、经营数字比较，我们可以很容易地评判出各区、各门店的综合业绩、排名情况，根据事先制定的“考核游戏规则”，在公开评优、表彰先进（优秀门店、优秀店长、销售标兵等）的同时，对没完成目标任务或排名靠后的区域、门店也要提出适当批评，惩罚他们当众做俯卧撑、向优秀门店集体致敬等，奖掖后进。

    建议将该笔专项奖金（可由落后门店的店长、区域经理的罚款中支付）除少部分留作奖励先进人员（老板个人出钱奖励先进除外），其余部分可组织全员进行一次“团队熔炼”等培训主题类似的户外体验式拓展训练，让员工们在户外训练游戏的过程中，放松心情，调整好心态，从而增强对企业的凝聚力、归宿感。

    四、事后的总结、评估：

    通过组织实施此次员工竞赛激励活动，相信我们HR部门人员一定会有很多亲身的感受和体会，同时也培养了大家的团队协作精神和管理意识，对各区域、门店的业务模式等也有了更深入的了解。这可是我们待在办公室绝对学不来的！考核结束后一周内，我们可以将项目管理工作中的体会、经验、教训以书面文件形式反馈给老板，这也会无形中增加HR部门在老板心目中的印象分。

      以上观点仅是笔者个人的思路和想法，可能会有不成熟的地方，难免会贻笑大方，敬请指教。昨天是3.15，希望我们今后的工作、生活中天天都是“3.15”，保持个人本色，做快乐、真实的自己！

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    先给各位说声“SORRY”……

    今天的上两次分享其实我没有写内容（导致很多卡友来询问），原因很简单：没有时间来写；为什么没有时间来写，原因如下：母亲查出重病，陪她去重庆主城住院，忙前忙后。最让我难受和少有心情来写的是：母亲目前住在医院只是进行各项检查，按照医生的方案，先化疗再手术，或者化疗放疗同时进行，不管哪种方案，一想到可能的结果和70多岁的母亲，我不知流了多少次泪，真想神人指点中药神方来救救母亲，彻底治愈她老人家宫颈癌中晚期（专业语是ⅡB期）。还是回答楼主的问题吧：

    学学体彩福彩：不但低成本，而且可赢利

    我们都知道，只许“州官放火不许百姓点灯”的体彩福彩事业，只能由国家坐桩、百姓参与，每次销售的一定比例（通常是销售收入的50%）拿出来做奖金，分享给事先列好规矩的前N名，后面的统统没戏，只有像川渝一带玩的一种扑克玩法一样：干瞪眼。最终，最大的赢家当然是桩家，可以四处投资搞事业，或者可以为官员们伸手的地方。通盘来看，不但成本低，提供也许多就业机会，而且国家还从中赢利，而且是大利。

     彩票事业，国家可以通过行政法规来约束，因为这是它的国家，它有权说了算，别国无权咋的。

     由上推知，劳动法、劳动合同法以及国家其他相关法规，都赋予企业较大的内部管理权，只要不违背国家、地方等法律法规，企业可以制订相关管理制度，来规范员工或者团队的行为，起到激励员工工作积极性的作用，从而为企业效益带来活力，显然，企业制订绩效奖惩管理办法是可以的。

     针对本案，可以有以下两个大方案选择：

    一是：4区之间业绩PK，建议用销售收入、销售数量、利润率、顾客投诉4个指标分别赋予30%、30%、30%、10%的权重来打分，前两名奖励一定数额，后两名扣除相应数额，如此算扯平，公司不从中赢利，如果后两名扣除较多数额，则公司可赢利；另外，可20家店铺之间PK，这样就方便操作些，毕竟参与者多，看似更公平，容易让大家接受些。当然，不管怎样PK，其中的细节和方案都需要反复讨论，甚至摸拟操作一下或者试行一段时间，才可能推广，否则，可能带来众怒。

    二是：自己与自己的昨天PK，不管是4区或者20家店铺，不管是收入、利润还是客诉等，让自己最清楚进步没有的较好方法，不是与别人比，而是与自己的昨天相比，只有这样，才可以看到自己哪些方面不足或者努力不够导致业绩下滑。也就是说，制定出“今天的业绩一定要大于等于昨天的业绩”的游戏规则，否则必须“认罚”，当然，奖前罚后的原则可以不变，如“一是”一样，规则制定合理，公司可从中赢利的，只是投入了管理成本。

    不管怎么样，游戏规则出台要合法

    我们都清楚，企业规章制度，在内容上要合法，不得有违反法律法规的内容；在流程上也要合法，既要有员工代表大会或者工会或者集体讨论，又要进行公示、培训或者签名学习等证据。否则，仲裁时容易输掉。

    规则合理，员工不会反弹的。

    只要制订的奖惩办法合理，通过努力，奖是可以拿以的，如果放松，处罚也是很可能光临，即使出现“奖少罚多”，看起来公司从中有钱赚，只要帐目清晰、不进私人腰包，由于是公司内部管理的合法手段，员工也只能接受，难以提出不同意见，甚至到仲裁庭或者法院，也是有理走遍天下的。

    如果将赢余作为年终奖或某些活动或扶贫救助的支出，员工记住的一定是公司的善举，而很少有人去想“此乃取之于民也”。

    分享是快乐的事，亲情是分不开的，愿上天保佑母亲健康如初、一切平安！

     2015年3月12日晚22：06分秉骏哥祝各位定期体检、全家幸福、永远健康！

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    一、引子

    到了饭点，不想AA制，也不想让一个人请客，你会怎么做，才能皆大欢喜呢？喜欢斗地主的应该都有过这样的经历：下班了，几个人玩几把斗地主，饭钱很快就凑够了。

     为什么这样的模式得到大家一致的认可？这是对人心理的微妙把控，如同激励一样，说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题，成功的领导者用众人之力解决问题。

二、业绩pk的要素

  作为运动服装代理企业 ，应该是年轻人的天下，有着特有的朝气，喜欢挑战自我，勇于超越自我，这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围。

   在一个城市有20家店铺，分为四个区，这是天然的pk要素啊。四个区可以分区对抗，在一个城市确保了距离的优势。对于PK，你可以定一个方案，内容必须包含以下内容：如何调动大家的情绪？pk的内容有哪些？那个环节兑现？如何将pk长期进行下去？

    业绩pk做的好了，可以激发年轻人的好胜心，对公司营造竞争氛围很有帮助，但如果流于形式，则会成为员工的包袱，不但影响公司业绩还会影响人员的稳定性。

    pk是一个借力的过程，只有越来越多的人心甘情愿借力给你，你的业绩才能增长。pk看似是业绩的竞争，其实，pk的本质就是pk出大家的野心、梦想、欲望和状态。这样的队伍才是一支虎狼之师。 

   三、如何进行业绩pk

    如果公司以前没有进行过业绩pk，前期可以先进行试点，在部分人中进行pk，pk需要注意以下几点：

    1、可以采取各区表演节目等方式，达到消除大家隔阂的目的，也便于几个区之间的员工互相认识；只有认识了pk才有目标，谁和一群陌生人pk会下得去手啊？

    2、尽量选一些实力相当的区和业务员，要有足够的悬念，才能吸引更多人参与；如果一边倒的pk，两次以后，就没人愿意参与了，保持微妙的平衡很重要。

    3、pk金额设置要合理，如果是一般业务员，200左右的pk金额就可以了，多了就是一种负担，主管可适当高一些。

    4、pk周期的把握，pk周期不易过长，过长则pk的激励作用无法持续，周期也不易过短，太频繁会消磨pk的激励效果，适度pk方为上策。

    5、pk必须有一个善于掌控现场气氛和节奏的主持人，并将pk形成自己独有的特色。记得以前我们会问员工四个问题：

    你的梦想是什么？

    你现在离你的梦想有多远？

    为了梦想你准备努多大的力？

    需要我们为你提供什么？

四、 pk的本质

    pk其实也是一个借花献佛，这样的事做一次两次可以，但一直这样显然不会让人接受。如何让pk常态化呢。我们可以把pk看做一个目标责任保证书，只是保证的对象从企业变成了pk的对手；pk奖励的兑现方由企业变成了失败一方。

    pk类似于打牌，过一段时间大家会发现，pk来pk去，几乎没什么额外收入，这时候pk的热度就会消退。因此，一味的借花献佛并不可取，还是必须将pk与精神激励物质激励想结合，将pk与独有的企业文化相结合。如一句“我相信你能做到” 比“你必须做到”多了信任在里面，让员工能感受到被尊重，这样才会产生高度的责任感、使命感。

五、pk的利弊分析

    pk的优势很明显，营造竞争氛围，带动整体业绩发展，特别是将pk与一些精神激励如优秀员工股、最佳进步奖等相结合的时候，pk显得更有权威性。这样的结果是最理想的，不仅得到了物质的奖励，同时通过pk让精神激励显得更容易得到大家认可。

    pk的局限性在于，无法更大范围的推广，想象一下，千人pk会是一个什么场面，是壮观还是混乱？一般百人以内的团队适合pk。另外，pk不适合很长期的进行，时间长了，大家对各自的业务能力都有了比较明显的了解，再pk就不那么积极，pk的作用也很有限了。

    因此，想通过pk零成本激励，短期效果应该还算不错，但如果一味地依赖pk去激励大家，最终将应了一句老话：成也萧何败萧何。 通过pk，把员工推到前面，给他们权力和责任，激发所有人的野心、梦想、欲望和状态！你在后面提供服务和支持，这或许是一些企业成功的秘密。

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