如何应对管理人员安排亲属进公司？

         对于“管理人员安排亲属进公司”这种做法，任何公司都不会明确反对，尤其在招聘难度较大的今天，但是，任何行为都应当有一定的游戏规则，否则“没有规矩难成方圆”。针对本案例，我想采用“分析案例其中事实”并指出存在问题的基础上，结合我们公司在这方面的经验教训和实际做法，来说明应当如果完善“内部推荐招聘”方式。

1、先来看案例中事实。

（1）公司规定。案例中说“不允许直接近亲属关系的人员在同一系统岗位”。按照正常或大众理解，“同一系统”一般是指同一部门、同一中心、同一事业部等；“直接近亲属”是指哪些人，按照法律理解是指自己的父母、兄弟姐妹等，按照企业做法通常理解，一般是指与具体某人“沾亲带故”的都算，什么七大姑八大姨、舅子老婊等通通都算。

（2）具体事实。安全主管一般是设在行政部、人事部或总经办的职位，虽然因为“安全第一”，可以管到各部门各系统的安全工作，但应当不会直接管到“中转库房、库房主管、采购处”的工作，也应当不属于“同一系统”的；另外，“内弟、亲表弟、亲表妹”虽然不是法律意义上“直接近亲属”，但属于企业通常理解中的“亲属”。

（3）综合来看。由上可知，安全主管介绍“亲属”进公司并没有违反公司的规定，即“亲属们没有进与他同一个系统或同一部门”，按照公司规定，应当是允许的。

2、不妥与苦恼的原因。

（1）借职务之便。我不太清楚安全主管借职务之便具体做了什么事？至少案例中没有明示。难道贵公司安全主管可以管到“库房和采购”？或者可以直接招聘本部门本系统的员工？那人事部门什么的干活了？难道贵公司职责划分没有清楚？

（2）尝试反馈过。人事主管将安全主管推荐亲属入职一事给公司反馈过，根据公司制度规定是“毫无作用”，这说明：安全主管的行为没有违反公司规定，或者说公司规定已经滞后需要完善和修改。

（3）主管很苦恼。“不管有失职之感”、“管吧，又不知从何下手”，这说明该人事主管根据多年人事工作经验，感觉到安全主管的行为可以会影响到公司今后人事管理的规范化，有一定的职业敏感度和嗅觉，值得表扬啊。

（4） 搞人际关系。案例中说“很多领导对他印象都不错，下属口牌不怎么好”。对此，谁对谁错？我倒认为，领导们一般比普通员工的要求、眼光、高度等都更贴近于公司的目标，如果能够搞关系，还能惹领导喜欢，难免会让同事和下属不满，这实在是非常正确的。相反，作为人事主管，是应当以“看不惯”的眼光对待呢？还是象那些下属一样“说三道四”呢？是不是应当反思了？

3、该集团可以完善的地方。

       通过以上分析，相信大家都容易找到该集团在“管理人员安排亲属进公司”方面管理制度需要完善的地方，

        下面是我建议需要完善的方面，供与大家交流。

（1）形成例会广开言路。人事主管的苦恼和有关想法，如果得不到交流和申说，可能就会形成疑惑或者偏见，对今后的管理是不利的，应当有正规的申诉、商讨或会议渠道，有相关上级来倾听和处理。这其实不仅仅指人事主管的想法，还包括其他员工的意见等，一定要有反映和申诉的渠道，否则一些只需要简单处理就可以解决的事情，就可能酿成比较难以对付的难事，我们仔细看看周边的员工关系事件，许多都是“由小到大，由大到难”发展演变而来的。其实，加强交流、申诉、沟通等，还能够化解员工与员工、员工与领导、领导与领导之间许多不了解和误会。

（2）具体和细化相关规定。什么是“同一系统”？什么是“直接近亲属”？招聘严格归口到人事部门，其他部门只能起建议作用，无权决定；如果违反将受到具体的什么处理和处罚；规定最多亲属在司人数；规定凡推荐亲属入职需要最低副总以上领导批准等。

4、交流我们公司一些做法。

         其实，这个问题不能只看到“管理人员安排亲属进公司”，那未免显得眼光短了点，而应当注意“公司内部推荐招聘”方式的整体管理，在这方面，我们公司目前主要是这样做的：

（1）制订制度。对公司内部推荐招聘进行规范性管理，出台制度是首要，而且每年根据运行的实际情况进行总结对其中规定进行完善和修改，包括：目的、范围、职责、流程、奖励、违反处罚、申诉处理等，各部门组织员工对制度进行讨论、批准、公示、学习等。

（2）推荐职位。我们只对公司或人事部门认为招聘比较难的职位可以推荐，其他职位免推，人事部门会定期更新。比如：普工、技工等，类似于职员、管理职位等由于相对比较好招，不会接受推荐的，这需要人事部门的领导把握好原则和制度规定。

（3）奖惩处理。对推荐人员的条件和被推荐职位的要求必须清楚，如果被推荐人如果能够在公司工作多长时间将会对推荐人进行一定的奖励，当然，如果有谁违反其中规定，将进行层层责任追究制，并会公开公告。

        公司管理是由上到下的过程，一些看似处于中层、中下层存在的问题，深究起来，其实都是因为上层违反或带头破坏了公司规定，或者有意在制订制度是回避某些问题，今天这个案例其实也有这样的倾向，大家读后细想就不难发现的。

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　我是北京一家集团公司的人事主管，就在我办公室隔壁有一位安全主管，此人擅长搞人际关系，很多领导对他印象都不错，但在下属中的口碑则不怎么好。2014年，我们启动了大量招聘，这位主管借助职务之便，先是把自己的内弟安排进中转库房，后来又把自己的亲表弟安排为库房主管、亲表妹安排在采购处。我觉得不妥，也跟公司尝试反馈过：按照总部的人事规定，不允许直接近亲属关系的人员在同一系统岗位，但是毫无作用。现在我很苦恼，作为人事主管，不管这事吧，有失职之感，管吧，又不知道从何下手。

　　我想请问：对于管理人员安排亲属进公司的情况，应该怎么样处理呢？

  内部员工介绍人才加入本公司是可以的，由内部人员推荐过来，人员的稳定性相对较高，但是处理不好，会出现群体离职的现象及拉帮结派等行为。一般情况下，我们做HR的，为了减少各部门的人员流失率，都欢迎公司内部人员推荐人才至公司招聘岗位。公司内部员工介绍人员入职，招聘流程与岗位需求的匹配度是不能改变的，只是招聘渠道不同而已，符合者则录用，不符合者则NG。

 1）既然公司人事规定有明确说明，但有关部门—HR未按规定执行；不允许直接近亲属关系的人员在同一系统岗位，推荐人员是安全主管，并非人力资源主管，他只能推存人才给公司，但没有拍版录用的权限。虽然这位安全主管的优点是擅长人际关系处理，但也不能直接处理人力资源部的事情，即使搞定用人部门负责人，若被推存人才不符合录用条件的，人力资源部不予以松口，他推荐过来的人员还是没有办法入职的。我个人觉得这是人力资源主管的职责权限未使用，不能怪别人哦，有权不用过期作废咯。

 用人的标准“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，谨慎使用；无德无才，坚决不用。”作为HR，不论是公司什么人介绍人过来，首先确定求职者的符合前面哪条，然后现确定是否符合公司所招聘之岗位。 内部人员介绍人才过来，要么HR坚持自己的观点，合适则录用，不合适则拒绝录用。即使介绍人员到公司领导那里，在领导没有发话之前HR仍然坚持自己的立场，除非是领导答应，那HR按领导的意思执行即可，但是需要提醒领导弊端是什么，避免日后发生什么事之后，公司领导又将事情推到HR身上。作为公司HR，即使人家都入职了，就不要去破坏这样的结构，因为招聘是HR的事，如果你反映到公司高层去，高层也只能说是HR没有把好关，高层不会说是介绍人的问题，人家推荐人才是没有问题的，有问题的是HR没有替老板守住关口。

   2）因为这位安全主管擅长处理人际关系，作为人事主管当然不能跟他的关系搞得太紧张，维持同事之间的关系是必须的。当然这主管介绍第一个人过来时，人力资源部应按招聘岗位要求进行把关，合适则通知到用人部门复试，不合适就直接与介绍人说明不合适的原因，如果介绍人员坚持要给用人部门去面试的，也可以卖他个面子（要记住是卖面子，让他知道是因为他的关系才通过的），但要告知其像这种情况只能帮一次，如果再有下次就不是你能搞定的事，暗示他以后不要再这样做，在公司内部会有一定的影响的。有时候在工作上也是需要大家相互协助的，如果人家的一点要求你都不配合，那以后你的工作他也不会支持。

    3）HR部门是否对求职者进行岗位匹配，而不是一味的由介绍人员说了算，同事之间偶尔也是需要相互帮助的，但也要适而可止，而且帮也要看是否违背原则。不能以自己的职责之便去做超出公司规定之事情，偶尔一次大家都能理解，像这位安全主管连续有安排了三个人，而且都是近亲，这样做的确有点不合适。如果被介结过来的人才是经过层层把关与考核后之才入职的，那倒是没有太大问题，最起码在能力与知识方面不会太差，初证明是符合岗位的要求的。而且这个安全主管的内弟是在中转库房工作，表弟又是库房的主管，表妹还做采购。我虽然不清楚你们是一个什么性质的企业，但是在我的理解中这三个岗位都是比较关键的，一般企业老板都不允许这样的用人方式。如果公司与这位安全主管有发什么不愉快之事，他离职了，难道他的弟弟妹妹们还能为公司有多大的贡献或是继续在原岗位的上认真的工作? 做采购岗位的在哪家公司都是比较敏感的岗位，假设采购人员……，而在库房主管人员不帮忙遮掩？当然这种机会是很小，但是作为HR的我们的需要考虑到这些不良因素，尽量去避免。就算是没有问题，以防其他人员说到老板的耳朵里，老板还为以HR与他们的同一伙的。

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   答：公司内部人员安排亲属进公司，要一分为二的看，有些是把“好位子、多票子、有面子”的岗位安排给“无能力、无学历、无学力”的亲戚，这个当然值得批判；有些是出于一定的私心，为了能把亲戚放在自己所能管辖的范围，能照顾到点，但亲戚也的确有些能力，能做到人岗匹配，在我们这个非常讲人情的国度，这是见怪不怪的平常事，无以为怪！

   本案例中，讲的重点还就是招聘把关的问题。我认为，不管是亲戚，还是陌生人，我招聘把关的原则是要能力至上、品德至上！至于是亲戚朋友，我坚持的观点是“能力为首，照顾为辅”，谁叫咱也是通人情的人呢。

   先鄙视下该人事主管：人家安全主管介绍亲戚给公司，无可厚非，这是好事哇，但有能力安排其亲戚顺利进厂，还能进到公司规定内不能上的岗位，这点你都管不了，我看在招聘把关上，你是没实权的！不鄙视你鄙视谁？

   再安慰下人事主管：怎么说俺们也是HR，同道中人，说差点，至少是同病相怜，我说您好歹也是个人事主管，负责公司人力资源方面大大小小的事情，虽然您没有决定权，难道您连建议权也没有了吗？要么您是失信于公司高层领导了？至少通过你还是公司人事主管的层面来看，公司还是信任你的，那么你可以履行好的你的建议权，譬如面试评价要中肯的写；绩效考核要如实的做；日常管理也是一视同仁。

   三建议给人事主管：

   建议一：强化公司对人员招聘录用流程的完善。大家都知道，招聘录用有很多潜规则的，而且这些潜规则不是HR一个人或一个部门能决定的，有利于HR开展工作的潜规则有，不利于HR开展工作的潜规则也是有的。就拿本案例来说吧，你不把招聘录用流程完善好，不把每道关口的人员权限设置好，不留下相应签字意见的记录，你这不是找麻烦么？招聘工作吃力不讨好在于一家模特公司在招模特，大帝是招聘主管，找了个合适的模特入职，没人夸大帝长了双慧眼；但要是招了个差的进来，那完蛋了，大家都会指着背影偷偷骂，这个叫小文子的，还有那个叫捕手、格格巫的，都是些什么身材啊，这么次，就是大帝招的，大帝傻了吧叽的，怎么招了这么几个丑货？其实啊，这几个“丑货”都是红尘醉弥勒最终把关的，那家伙收了这些模特不少好处，但大帝也是没办法...
   建议二：把公司相关岗位人员之间的“潜在默契风险”观念灌输给公司高层。开玩笑么这事情办得？！库房与采购的都是一家人？为什么不把出纳与会计也弄一家人咧？我举的这个例子大家也想必会懂的，实际采购物品10件，仓库入账20件，仓库再想办法在领料上做做假，仓管人员与采购人员就这么轻而易举的打个默契球，就把公司的利益分给自己了...（我没做过采购，这样的隐患是不是存在完全属于猜测哦，有采购和仓库管理经验的勿喷我哦）。说实在的，我很期待这家公司的采购仓储条线的部门工作会议，试想想领导坐上头，两侧参会的都是安全主管的家的人，这不是典型的“家庭会议”么？

   建议三：加强绩效考核与考核结果的应用。管你是亲戚还不是亲戚，能者上，庸者下！话虽如此，压力还是蛮大的，我觉得该人事主管可以尝试从初步的绩效考核、日常规范等角度去抓好这批“官家亲戚”的管理，当然，我这是把这批“官家亲戚”假想为“庸者”来对待的。不过话说回来，他们能够恪尽职守，任劳任怨的把工作干好，在未抓到什么证据前，皆大欢喜！

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案例中有几个问题：

1、 安全主管很会处理上层关系，但是下属对其评价不高；

       安全主管会处理上层关系，领导对其认可，表明在在管理方面还是具备特长的；下属的评价不高，问题出在哪里？是由于工作能力、还是个人品性？HR做好心中有数，如果下属的评价是有事实依据的，HR可私下收集证据，必要时可安排相应级别的人和该主管面谈，弥补自身不足，改善和下属之间的关系。

2、 安全主管任人唯亲是重点。

      任人唯亲不重要，如果新纳入的“亲戚、朋友”能很好的为部门服务为公司服务，也给公司创造了很多的价值，相信很多中小型企业都是乐于看见的，毕竟这样的人员一稳俱稳，HR在管理上也很得心应手一些；如果安排进来的人是该主管抱有个人私欲的，那么HR就要注意日常的证据收集，以防万一。毕竟我们的工作是尽最大努力管理好员工，让员工发挥最大的价值。

3、 人事主管的向上反馈没有得到重视？

      一是上层允许这样操作，制度之外不外乎人情；二是或许招进来的那些人实际也为公司创造了利润，至少现在还没有造成对公司的不良影响，不管上层出于哪种考虑，现在结果是默认这种行为，那么我们就要做好自己的本职工作即可。

4、 总部的人事规定，没有执行力。

      既然公司有规定不允许直接近亲属关系的人员在同一系统岗位，但是安全主管还是违反了规定，那么说明公司在前期的关于制度的内部培训上或者在招聘前期没有将此制度充分告知大家，培训不利，导致执行不利，当然也存在培训到位，执行不利的情况，那么人事部门如果后期想要避免这种情况发生，一定要加强内部制度培训，提高员工的执行力等。

5、 安排相应级别的人事主管或者上级找安全主管谈话。

      明确告知，公司的现行制度是允许接近亲属关系的人员在同一系统岗位工作的，既然他已经安排进来了，就按照其他员工一样正常考核，如果在考核期、工作期间发现有违反公司规章制度的情形，还是要一视同仁，这个希望安全主管明白，公司一视同仁，不搞特殊，也是按制度办事。万一后期发现什么问题，也不至于和安全主管有矛盾升级，毕竟前期已经沟通过。

6、 人事主管的权利和责任问题。

      作为人事主管，不管这事吧，有失职之感，管吧，又不知道从何下手。执行、建议、合理化方案、解决问题是我们的工作，在民营企业和私企中的既定规矩是老板的话就是天，就是理。针对案例中的问题，既然已经向上层反应过这个问题那就说明已经默许了，那么我们的初步工作已经完成了，如果觉得还不够，那么建议可将任人唯亲可能带来的风险和后果简单告诉上层，如果还是默许，那么我们该干嘛干嘛去，至于员工的日常表现和工作业绩我们要监管到位。

      有的时候HR想做事而不得，不是我们的原因，所以不用给自己太大的压力。做好自己该做的事，就好。

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