培训规划，都规划些什么？

       各位卡卡早上好！清明假期玩得开心吧？有多少朋友去外面数人头了呢？可惜广州连下了两天雨，只能乖乖宅在家里了哈。

       关于培训规划，感觉又回到了以前的打卡岁月哈，规划的概念是可以理解为“对未来整体性、长期性、基本性问题的思考、考量和设计未来整套行动方案！”当然没有一个好的培训规划也就是没有一个公司培训的好的未来。

       一般说来，一个企业的的培训规划通常包括以下几个方面：

       第一、培训项目确定：谈到规划，如果没有项目的话，那就等于巧妇难为无米之炊，根本无从谈起，当然这些项目也不是从天而降的，项目来源一般是由公司培训需求中提取（如何选定，之前的打卡已多次提及，此处就不多说了）、另外，还必须要确定一个培训目标和培训的规模，因为目标及规模的确定可以为以后的工作提供一个依据，之后可以根据目标及规模来决定资源的投入；

       第二、培训内容开发：有了项目，那就要进行相关培训内容的开发了，对整个培训项目的指南，开发的内容包括：培训的每一个环节的注意事项、每一个环节必须要做的事项，哪进行哪些测试，进行哪些考核等等，通过内容开发可以达到让项目丰满起来；

       第三、培训过程设计：大家都知道，没有一个好的过程就根本不可能有一个好的结果，所以在培训内容开发出来后，我们就要针对培训的过程进行一个详细的设计，将培训过程的每一个细节进行有效的设计和控制，对每个过程细节中可能出现的问题要进行提前预知和掌控，比如：啥时候进行哪一项、在什么地方进行、采取什么方式进行等等；

       第四、培训评估选择：过程很完美，但是你不会对整个培训进行一个评估，一方面也会显得培训虎头蛇尾，另一方面，也会让领导们对整体的培训情况不了解，减少给HR加分的机会，所以如何进行培训评估也是很有讲究的，于是乎培训采取什么样的评估方式、何时进行评估、评估的目的是否达到，决定培训评估成败的原则和方法等就需要HR好好费费脑子了；

       第五、培训资源准备：三军未动、粮草先行，但凡培训就肯定需要动用相应的资源的，比如要用哪些人、多少钱、哪些物、在什么环境等等，只有在资源准备充足的情况下，才能保证培训的圆满完成，当然如果资源先天不足的情况下，就会考验规划者的大脑了，看菜吃饭，如何花小钱办大事。哈哈；

       第六、培训成本预算：这个应该是各级管理人员大脑最为敏感的部分，在这个培训规划的工作中，这个有举足轻重的作用，俗话说“有钱不是万能，但没钱肯定是万万不能”，啥规划都做好了，如果没有钱支持的话，那一切都是白搭，所以，在第一个阶段培训规划时就一定要把成本预算做得清楚明白。

以上，主要是培训规划的一些主要步骤和要求，我们一直在说，没有好的规划就做生产不出好的产品、没有好的规划就没有精彩的人生，所以，同样道理，如果公司的培训没有一个好的规划，就不可能有一个好的培训。

谢谢大家。

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说到培训规划与培训计划，虽是一字之差，却是两个完全不同的概念。很多时候，许多HR都认为培训规划就是做个培训计划表，其中列明课程、时间、对象、部门、地点及讲师即可。其实，培训规划不只是这么一张培训计划表，而培训计划也远不止这些内容，很多内容也不会在这么一张表中来体现。

一、什么是培训规划？

一说到规划，并不一定就是一些百年大计、十年大计之类的东西，他既没那么的高深，也没那么的玄虚。同时，也不像计划那么的随意、灵活，考虑的因素也很多。所以，培训规划是为了企业的发展规划、目标而制定的一系列的人力资源的方面的保障计划。简单来说，就是为了实现企业的发展目标，企业的“人”具备了怎样的素质与能力，又缺少了什么素质和能力，我们通过怎样的手段，来使“人”达到实现企业目标的水平呢？在这个过程中，我们要注意什么、准备什么、如何实施呢？而培训规划就是为了解决这一系列问题的。

二、培训规划都规划些什么呢？

其实，不只是培训规划，任何规划都逃不出PDCA的原则。对于PDCA，大家并不陌生，区别就在于如何应用，如何贯彻了。那么，我们就从PDCA的过程来看一下培训规划都规划些什么：

1、P阶段。

良好的准备是一切活动顺利进行的前提条件，而计划又是培训规划最重要、最主要的一个环节。

首先，便是的对培训需求的分析。这在上周已经进行了比较详细的说明，即针对企业的发展规划、目标、任务，提炼出我们的培训需求。并以此来发现我们的现有人员的素质与能力水平，以及明确我们希望达到的水平。

其次，是对现有资源的梳理、分析、统计。在此，我们不仅对现有人员的水平做了一个详细的归纳统计，还要对财、物两大类资源进行统计分析，明确我们有什么、可以支配什么等。

然后，便是对现有工作的分析，在此基础上进行培训内容的设计。内容一定要立足于工作，并发挥工作的最大效果。

接下来，便是对实施过程的设计。这里，是采用讲授、互动，还是考察、问卷等形式，都要比较细致的考虑设计，并且还要考虑培训的对象是谁，何种形式比较容易接受、吸收等。

最后，我们还要针对性的设计考察跟踪程序。缺乏了跟踪，便少了效果的保障，因此，对于不同的培训，还要设计不同的跟踪考察程序。

2、D阶段。

进行了P阶段之后，我们便有了一份比较详细的方案，以及一份实施的计划表。这里也就包含了我们常说的培训计划，但在实际操作过程中，我们的培训计划往往是需要不断进行修正的。

培训规划考虑了一系列完整的培训资源、内容，但在实际过程中，由于生产任务、销售情况，以及一些不确定因素，培训往往不是严格按照培训计划的安排来一步步实施的，需要一些简单的调整。此时，对于培训规划并没有大的、全面的影响，只是对一些细节，需要作出不同的判断改变。因此，在D阶段，我们要做的只是维持主要的目标，来修正一些细节问题。

3、C阶段。

在这一阶段，我们采用预先设计好的检验手段，对D阶段的执行情况进行一个全面、系统的检查。这里会用到一些测评工具参照我们预先设定的目标进行对比检验，来测试培训的效果。

4、A阶段。

只要做了检查测试，我们就一定会发现问题。人的素质各不相同，虽然理论上经过培训人都可以达到既定的目标效果，但是即便设计过程再完美、程序再完善，能够100%达到培训目标的情况几乎是不可能的。如果说，在C阶段我们没有检查出问题，那么不是培训过程出了问题，就是检查手段出了问题。

三、培训规划与培训计划有哪些不同？

1、关注的过程不同。

规划主要关注执行前的设计部分，无论是内容、形式、手段、检查都要经过预先的设计考量。而计划则主要关注在执行过程的安排上，重点关注的是时间、地点、讲师、对象、部门、内容等。

2、目标的不同。

规划的目标是为了实现企业的战略、任务、目标等大的发展方向；而计划则主要为了实现培训内容的有效实施。

3、宏观与围观的不同。

规划关注的是宏观目标，其中内容的部分改动并不影响规划的实施；而计划注重微观的实施，即便是时间上冲突，也会影响计划的执行。

4、权威性不同。

规划是经过多方面考虑，各部门协商讨论，并针对企业目标而制定的，不能轻易改变。而计划则需要根据实际情况，进行灵活的调整，以适应实际情况的变化。

对于培训规划是一个非常广泛而又非常复杂的问题，不能全面详述。但与计划的区别还是十分显而易见的。

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       培训规划最重要的还是实用性。

      首先，充分调研。这个调研分几个部分。其一，需求调研，看大家想学什么；其二，部门负责人调研，看部门需要什么；其三，高层调研，看公司战略性需要什么；其四，外部同行调研，看我们和同行的差距在哪里；其五，培训公司调研，看他们都有什么。最后，拿出调研报告，明确我们的培训目的、要求、方向、效果预期。

      第二，方案确定。根据切实需要和可行性，确定自己企业的培训方案。包括如何分类、每一类中的课程的目录、课程的作用、授课人、听课人、课时、频率、评估方法、效果跟进、反馈、外训团队选择标准、外训团队签约节点、外训团队考核标准、内训团队考核标准、内训团队奖励措施、课件编排等，最后还要设定调整方案周期（不要指望一成不变的执行，那绝不是好事）。

      第三，内部讲师体系建立。专门把内部讲师拿出来说一说，实在是因为这个太重要了。一个企业的培训到底成不成功，就看他的内训成功不成功。不要迷信外训队伍，那只能是点缀和补充，指望一个完全不了解公司的队伍调教好公司里的人，那就是异想天开。只有我们自己最了解自己，我们是什么样的文化氛围，我们是什么样的性格特征，我们真正需要的是什么，什么可以真正感化我们，都只有我们自己清楚。

      第四，预算。编制培训预算，包括课程费、讲师费、奖励费、交通费、餐饮费、住宿费、会议费等等。不多说了。

      第五，建立学习型企业。总的而言，培训的终极目标是让大家养成良好的习惯，习惯于自己发现自身的缺陷，习惯于每天抽时间去弥补自身的不足，习惯于三人行必有我师的心态和行动。当整个企业具备了这种氛围，其他企业想追赶你，何其难也。而培训工作本身也将获得长足发展，因为每一个人都越来越明确自己想要的，会找你索取，而你的培训工作也随之越来越具备实效性，终究形成良性循环。

       第六，注重跨专业培训。不要觉得干行政的完全不需要了解工程，举个例子，行政对工程一无所知，在写公司例会的会议纪要时，行政听得懂工程说什么吗？横向的培训，有助于每一个员工更加全面的了解公司，了解行业，并提升他们的综合素养。员工将从关注“我的工作”转型为关注“我们的工作”，这明显有助于团队意识的培养，并帮助他们不断找到自己的“提升空间”。

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       培训规划，就是根据公司整体发展方向，依据公司发展规划和战略，充分分析员工培训需求、工作中出现的各种问题、绩效考核结果、公司未来人才培养，以提升员工技能和综合素质为目的，对培训过程提出可行性指导，运用科学的培训效果测评方法等一系列的行为。结合实际，简单分享如下：

1、准确把握公司规划和战略。

        从公司短中长期规划和战略的数据和表述中，通过讨论、提炼出公司短中长期人才配置情况，包括人员数量、部门设置、能力模型、重要部门重点岗位变化等，特别应与公司高层进行交流，以更加清楚未来公司发展所需的人才结构。

2、进行内部分析以明确差距。

        比照以上提炼的公司短中长期人才配置情况，对公司目前人才配置情况进行分析，明确目前与公司需要的短中长期之间的差距，这个差距就是我们需要在短中长期培训规划方面要做的工作。内部分析需要成立培训规划小组，以专项工作的形式来推进，因为要填写大量的表单、走访较多的人员、召开多次讨论会、翻阅绩效考核情况和岗位说明书等多种文件，特别第一次做此规划时，需要花更多的时间，以后每年在此基础上进行修改调整即可。

3、公司内外部培训能力评估。

        对于短中长期人才配置方面存在的差距，哪些是可以用公司内部培训来解决，哪些可以用外部门培训来满足，分别是进行哪些培训课程，目前还存在哪些方面需要拓展，包括内训师、培训方法、培训效果评价方法等。

4、公司级知中长期培训规划。

        经过以上分析后，就可以形成公司短中长期（一、三、五年）培训规划的初稿，召集各部门负责人讨论，完善后呈领导审批执行。

5、指导部门和班组进行规划。

        只有公司级培训规划是不足的，HR部门需要指导各部门，各部门然后指导所属班组依据同样的流程进行培训规划，这样，三个层次的培训规划就互为联系、相互补充，形成了上下联动、齐头并进的培训体系，对公司所需人才结构起到更好的支撑作用。

6、重要部门和岗位重点投入。

        我们都清楚，公司80%的利润来自20%的部门和岗位，培训规划也是这样，应当重点抓好这些部门和岗位的培训投入，当然，其他部门也应适当平衡，没有其他部门的配合和服务，重要部门和岗位也难以施展拳脚。

7、培训规划应当注意的问题。

        根据公司规模和人力资源整体规划的要求，对培训规划可简可繁，但不管怎样，以下几个方面是需要注意的。

（1）全过程进行规划。培训规划应当从员工培训需求、内外部培训满足情况、培训实施过程管控、培训效果评价及改善等全过程进行规划。

（2）培训预算需明确。特别是需要支付培训费用的课程，一定要在充分调研的基础上，并留足一定空间进行估计，只有这样，才能让规划的费用在可控范围内，如果预算不明确或比较模糊，执行起来出现超预算就不好了。

（3）图文并茂来展示。培训规划，不管是公司级的，还是部门和班组级的，都应当既有文字分析，也有图表展示，这样才更具体更有说服力。

（4）管理办法可以有。有人力资源规划管理办法中，就涉及到各模块规划应遵照的程序，培训规划也是一样，其中规划内容就有：需求调查、需求分析、课程设计、培训方式、培训费用、培训场地时间目的参加人、培训结果评估等。当然，如果公司规模很小，这就没必要专门做成文字性的了。

        总之，培训规划既不是题目中所说的那么简单，也不是什么深不可测的东西，我认为，他与公司规划、人力资源规划的做法是一样的，只要迈出了第一步，虽然是学走，甚至有些蹒跚，但只要坚持下去，一定可以箭步如飞的。

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      我听过这么一句话，现在分享下：现在很多企业可以这么描述：老板太累、利润太低、人才太缺、扩张太难、管理太乱；看这句话的时候，很有共鸣，因为现在的民营企业很多可以这么描述，那么对于我们的培训规划，我们正常都会遇见一些奇怪的老板，对于这些老板，你的培训规划需要考虑的点就不一样了：

  1、老板自己对学习反感的，对员工学习也是反感；这个常常就是“学习多了，留不住员工”员工太聪明了，爱耍小聪明；那么对于这类的培训规划，最好引进职业经理人帮忙了，大力培养后备人才，预备与自己不足的方面进行互补；

  2、老板自己反感，但是对于员工学习不反感；这个老板都是“我都是老板了，什么都懂，还学习什么，都那么老了，不用学了”对于这个培训规划开展就需要结合外部的咨询机构进行“攻关了”，订单式的培训服务；

  3、老板自己爱学习、但不让员工学习；一年花费的经费数万块或者十几万，很多时候都在学习，而管理者却在“工作”，但是呢：有免费的课程会叫“员工、管理者”去学习，这个培训规划，很多都需要与老板一起制作了；

  4、老板与管理层一起学习；这个最好走规划了，互相互补，很多时候，内部就可以搞定的

        一般的我们的培训，都是以一个知道思想进行规划的：以人为本，如何在这个理念进行开展你，可以分成5点：

   1、利他，先要对他人有利，再对自己有利，就是说先考虑员工的感受，从员工角度出发；

   2、借力，在贡献内部培训师的前提下，积极开展外部培训师的资源获取，在内部培训师培养的前提下，开展外部培训；与第一点有点类似了好像；

   3、分享，经常出现一个频率很高的词语，叫做分享，让内部资源进行流动，成为活水，并取之不尽，用之不竭；

   4、共赢，支持其他内部培训师开课，他能讲好，也会支持你开课，你也是讲好，我们说的互相给力支持，开课的时候，给点人气；

   5、小我：

    从企业角度开始，不能当做自己公司是大公司，要有小企业的灵活度，运行速度要快；

    从管理者本身出发，放低自己，不再是这个副总经理，那个主管了，都一律称呼名称，直呼其  名；

   从员工本人出发，提倡自由式工作，考核当然会严格咯；

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