如何完善2014年公司培训体系？

       各位卡卡早上好!临近新年，很多店铺都在打折，云水禅心有时候也异想天开：老板给我的出勤也打个折多好，本来要出勤二十天，打个五折，工资照给。嘎嘎嘎。。。真是的，做不到，让咱想想也不行啊？

       今天来说说完善公司04年培训体系的问题，其实，这话题可真是“小孩没娘，说来话长”，前面的分享时我也说过了，我们公司的培训到目前为止主要依托集团的力量进行，其实我们公司的整体培训来说还处于一个相对比较薄弱的环节，本人去年加盟以来，一心致力于培训体系的建设和完善，但是“理想很丰满、现实很什么感”，罗马不是一天建成的、饭还是要一口一口的吃（虽然口的大小有所不同哈），所以，去年和今年我做的都是关于培训工作的基础建设，主要任务是让管理人员从脑子里开始有培训的意识，不能急于求成，慢慢来，水道渠成，经过一年多的建设，还是取得了初步的一些成效，比如：培训体系的构成、员工培训档案的建立、培训制度的初步健全等等，在新的一年来临之际，本人重点要在以下几方面进行完善，毕竟明年是马年，咱怎么着也该蹦跶蹦跶了撒：

       一、抓大：也就是要争取老板的支持。首先要多想办法从老板的口袋中多掏些钱来进行培训建设，这好象是企业的通病，凡事说起来都是“培训第一”，但实际上做起来的时候，因为要涉及到经费，所以，就很容易不招老板待见，所以，咱首先要很认真的和老板谈一谈，听听他对来年培训的建议，方向抓准了，合了老板的心意，那掏钱的手就可以伸得长一点吧。嘻嘻嘻。

       此处要点：1、把握公司的培训急所；2、了解老板的培训想法；3、争取老板对自己的培训方案的支持；

       二、托小：就是让管理人员提高培训与受训的意识，能乐于投入到培训学习中来。以前各项目的管理人员都觉得培训可有可无，“有时间和他瞎白活，还不如直接让他去现场实践效果来得快”，尽管经过两年的洗涤，管理人员的意识有了很大的提高，但咱下一步的任务还要在上面再加一把火、加点香油，让培训这个火苗爆发起来，当然，这就只苦了咱，这就要求咱多想办法，多死点脑细胞去了；

       此处要点：1、做好培训需求调查，让培训内容与员工工作更贴近，这样员工就会更乐于去进行；2、鼓励中层及基层管理人员担当内部讲师，他们不足的地方可外派他们先进行外部培训，然后再回来培训员工；3、将培训业绩与个人评价挂钩，刺激员工进行培训；

       三、定中间：就是要做好各培训的衔接和准备工作：有了老板和员工的支持，下面就该咱人事部门的靓仔靓女们努力了，做好培训策划、备好培训讲义、完善培训评价，以专业和专注的姿态展现在员工面前，这就是咱一直说的“培训别人，首先要好好的培训自己”，只可惜，我们现在的人事专员都只是兼任培训，还缺少一位真正意义上的培训上将军，所以，咱明年还有一个更须完善的工作就是招聘到一位合格的培训专员；

       此外要点：1、系统地渐进地制作培训教材；2、培训专员自身素质的培养；3、培训评价系统的初步建立；

       还是那句话，培训不是一年两年就可以完善的工作，没有最好，只有更好，培训工作实际上也是一个PDCA循环过程，不断进步、不断完善的。十点，我的培训就要开始了，就此搁笔。让我们一起“好好学习、天天向上”。

       分享明天继续，谢谢大家。

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   答、关于如何完善2014年公司的培训体系，分为从挖需求、订计划、做预算、选师资到测效果五个步骤，我们会重点做以下几个方面的工作：

   一、重新审视企业培训工作的定位：

   眼下，诸多培训咨询、培训服务机构盛行的时代，百分之九十九的企业也跟着社会发展的节奏，为赶潮流在做培训，为培训而培训；流行“执行力”培训，就组织“执行力”培训，流行“狼文化”，就全部来看“狼文化”。

   自觉我们好多工作在很多时候也都是在“照葫芦画瓢”，诚然“它山之石，可以攻玉”，但在“没有做好自省，反思自身的企业在培训领域的需求与方向、发展目标”等情况下，往往做出来的方案都是空中楼阁，不切实际。因此在来年，还是要在明确“企业的战略目标与管理思路、运营协调模式、组织架构及其职能定位”的基础上，切合企业员工实际培训需求的前提下，建立规范的培训管理体系才是最切合企业实际需要的。

   作为企业的人力资源管理部门，在做好企业的日常人事管理的基础上，还应结合企业现状对企业的培训工作做好以下分析与思考：
   二、思考企业培训的目的意义何在？

   看到很多卡友都留言说：“我们公司每年年底都写次月的培训计划。可第二年从来没的执行过。主要是领导培训意识不强，我们做人力的也没有办法”、“做的所有计划无一能执行下去。公司没有学习氛围，领导没有培训意识，做人力的心有余而力不足”、“培训计划应该让更多的人参与进行，太正确了，可是我们公司的大部分员工甚至部分中层管理人员都认为培训就是你人力资源部的事，搞需求调查他们认为是毫无意义的，真是出力不讨好，太有同感了”等等，还有很多“吐槽”的呵呵，的确如此，很多企业HR都面临着这样的困惑。其实不管是HR，还是企业老板，或又是其他中高层，我们都应该反思，企业为何要做培训？做培训的目的与意义何在？然后才去考虑如何制定培训计划及培训方法。通俗点讲，培训就是“补短”、“拔高”、“巩固”，想必大家都知道有个“木桶理论”，因此“短板”必须废除；再则就是“钉耙理论”（有些网友可能没听说过，大意指的是：一把钉耙挖下去，其最先挖到宝藏的是最长的那一根钉，这就是"钉耙理论"。），试想都是一样高度的“钉子”，钉耙便是效率平平，所以企业要通过培训“拔高”那跟“钉子”。还是少写点哈哈...

   三、企业培训的目标与方向是什么？

   在明确了企业培训的定位、目的与意义后，接下来我们就要构思企业培训的目标与方向在哪里：首先要明确企业各层级员工对培训工作的愿景和期望值，尤其是企业的决策层及高层；其次是在企业内部打造一个学习型组织，强化企业的“要我学变成我要学”的氛围；再则是通过企业的培训，开发与建设企业的人才梯队，从内部培养企业需要的各类管理及技术人才。企业培训的目标也可以分为短期、中期、长期目标，在大型企业，视企业战略发展目标结合而定。企业培训的对象说明，近期看到有网友分享的图片比较好，给大家分享如下：

   四、企业培训管理制度如何完善？

   很多人都在着急，“需求表没有人配合填写”，“培训计划执行不下去”，“培训资源稀缺，难以开发”、“内训讲师无人请缨”等等问题一大箩筐，个人认为这个跟企业的培训管理制度有很大关系。缺少相应的管理制度，培训还只是留在口号上，或者是流于形式，因此完善企业的管理制度很有必要，因为不想把字数写太多，我就简单点说吧，一个最基本的培训管理制度不应缺少“培训管理目的、培训资源的开发、相关部门的职责权限、内外部培训的申请流程、培训经费的管理、培训出勤管理、培训评估的说明、培训总结、评价及奖惩”等。

   五、企业培训效果评估如何做？

   对于大部分企业的培训专员来说，心里肯定比任何人都清楚，培训工作的效果基本上是不用评估的，因为不理想嘛。但这个仍然是时下做培训的人都比较关心的一个课题，包括企业在三体系认证复审的时候专家们都会给你审到哈哈，“X经理，贵公司的培训体系构建及相关工作做的还不错，唯一的缺憾就是没有很好的完成对培训的效果评估啊”“是的、是的，这个要完善、要改进，多谢Y老师指导”。

   为了及时弥补专家们对企业培训工作的唯一缺憾，我们赶紧采取了一些措施，问卷调查、座谈会、以结果导向为衡量指标等办法对每期的培训工作进行了评估，不过效果还不是很好，还是会存在部分难点，譬如说“问卷调查、座谈会”等容易流于形式，“结果导向的考核”指标不易设立，而且指标的完成与你这个培训到底有几毛钱的关系真的很难分得清。

   很多人都知道培训评估会考虑到四个方面：反应层面、学习层面、行为层、结果层。在上一段文字中，我提到了容易流于形式的“问卷调查、座谈会”以及“结果导向的考核”基本上都概况了这四个方面。唯一的难点就是这“结果层”。写这么多，有点头晕。关于“结果层”的评估细则及其他知识点，我还是泡杯茶、找份报纸，端坐一旁，看看三茅牛人们的精彩分享吧o(∩_∩)o... 

   我的征文《总结，不止于收获，还有思路——浅谈制造业企业员工管理》总算是糊弄好了，欢迎大家去拍砖啊：     
  https://www.hrloo.com/rz/132166.html

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       许多工作或事情都与周边的其他工作或事情相关联着，在完善自身工作的同时，也应与周边的其他工作或事情形成体系、相互影响、相互促进，因为周边这些工作或事情对其起着一定的影响作用，如果不顾周边的配合或周边的配合不到位，要做好此项工作或事情都是比较困难的，这个道理是比较浅显易懂的，不知我阐述清楚没有。

       其实，培训工作也是一样，如果不形成上下、左右联运的体系，靠“点对点”、“单打一”、“自身硬”的方式是难以取得较好培训效果的，我们2014年在培训体系建设方面，应当重点完善以下几个方面的工作：

1、  培训自身建设。

       打铁还需自身硬，要完善培训体系，让培训取得较好效果，首先要完善培训工作自身建设，包括培训计划、实施、检查、总结提高等环节的制度完善、监督落实、检查考核等，也包括公司、部门、班组三级培训的协调开展，也包括内部、外部培训的统筹兼顾，还包括基层、中间层、中高层人员培训课程同步进行等，完善思路如下：

（1）制度完善。在现有基础上，公司培训规定需要完善的内容主要为：培训课程按项目以组织者进行管理、对培训中违纪行为进行详细罗列、对培训后成果转化进行季度跟踪、培训结束报告格式规范化等。

（2） 三级开展。培训自身也应形成纵向体系，我认为应当类似ISO金字塔式体系一样，上层公司级培训应当精练，数量上看不应过多，主要以心态、团队、企业文化引导为主；部门级培训适当增加，以部门规范为主要培训内容；班组级培训必须尽量多，而且应当经常开展培训，在方式方法上要保持多样性，既要有理论讲授、更应有实操演示、有的甚至应当是口口相传手手相教，而且是反复教授。从培训课程数量来看，三级比例应当保持在1：3：9左右为适当。

（3） 内外平衡。我们说“外来和尚会念经”，主要说的是受训员工出于对外来讲师新鲜、不熟悉、尊重等原因，可能会更愿意主动配合外部讲师，但我认为，要做培训工作更有针对性、目的性，内部培训应当更好些。所以，培训计划时，应当尽量安排内部培训，我们的上级、骨干员工就是我们最好的培训老师，他们也应当注重教授能力的塑造和提升，这也是他们工作职责之一。在内部培训实在无法解决当前问题或无法提升员工某种能力时，才经过市场调研，选择性价比较好的外部培训，如果内部培训能够基本完成，尽量不要组织外部培训，即使要组织外部培训，是否可以组织较少人员参加，然后学成后回来给予相关人员再培训，这样，既节约成本，也起到了更大范围的培训效果。

（4） 都应重视。不少管理者认为，培训应当针对普通员工开展，管理者不用或较少培训就可以了。这种想法是有害的，如果管理者不参加学习或培训，不能紧跟行业最新脉搏，守着经验不放，必定会OUT的。所以，公司高层、中层、普通员工、普通管理人员等各层次人员都应根据工作需要设计相应培训课程，只是培训内容、培训方式可以有所区别。2014年，我们针对中高层管理人员的培训课时人均不能低于100课时。

2、  其他模块配合。

        培训工作自身不管做得多么到位，如果缺乏HR规划、招聘、薪酬、绩效、员工关系等支撑或协调发展，培训工作的“独台戏”也是难以唱好的，一定会出现培训的诸多问题（比如：培训结果考试不理想应当在绩效考核中给予体现，而绩效考核方案中没有培训的扣分项，这就比较尴尬），所以，HR各模块是相互依存、共同发展的共同体，特别是在制定、完善、修改相应制度时，一定要综合考虑培训工作的需要。推开了去，公司其他管理制度也应与培训工作是协调发展而不应出现矛盾的地方，这些工作在年底梳理时都应相互照顾、彼此照应，该修改的就修改。

3、  全体员工买账。

       对于培训工作的重要性、严肃性，全体员工必须要充分认识到，主动遵守公司培训的相关规定，自觉参加各培训项目，这需要公司领导、各部门负责人、HR部门正面引导，也需要核心员工模范带头，也需要对故意“唱对台戏”的员工做出适当处理。其中，我认为，最重要的各级管理人员的带头作用要加强。

4、  吸取先进经验。

        公司培训工作绝不能关起门来进行，必须借鉴一切较好的培训课程、方法和技巧。2014年，我们计划每二周参加一次当地HR的聚会，以吸取在培训方面较好的做法；另外，要组织3次左右参观保险行业实际培训的组织，让部门领导、内训师、骨干员工、普通员工一定人员都去观摩一下；同时，如果有同行企业在培训方法有好的课程培训或组织得比较好的，也可以适时深入同行企业现场学习和借鉴，回来后加以推广。

5、  鼓励自学成才。

        在公司培训管理办法中，我们非常鼓励员工自学成才。明年还要加大认可力度，特别偏重与公司实际工作专业对口、技能提升后“拿来即用”型人才的认可，不管是学历、技能等自费、自学提升，只要员工主动提出申请，HR部门组织相关人员审核认定，达到某层级管理、技术、操作水平的，在征询员工意见的基础上，都可以不定期的给予提职、升薪。

        以上五个方面就是我们在2014年将要重点展开的培训完善内容，其中需要做许多协调沟通工作，包括公司各管理层的交流，也有许多培训体系自身建设的内容，我们都会形成年度培训体系完善计划表，落实完善内容、责任人、检查人、完成时间段等。经过逐年不断完善，我们的培训体系也更加切合公司实际需要和员工职业发展需要，这条路虽然走得也比较艰辛，但我们会一直走下去，因为我们有信心更有毅力，因为我们看到“每走一步，体系都会更加完善，虽然不能一步到位，但步步为营，更为踏实”。

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     在总结2013年公司培训效果的同时，我们发现了许多问题，有主观的、也有客观的；有操作上的、也有体系上的。而且，这些问题也成了我们2014年重点努力的方向，其中，最为关键的便是对公司培训体系的完善了。

    不过，虽然我们的培训体系存在这样那样的问题，但我们在2014年的培训计划却并没有做太大的改动。因为体系规范易建，但观念难改，如要使体系真正规范的建立起来，必须逐步的改变观念，慢慢的从制度、流程到课程、人员来进行完善。但这并不意味着我们2014年就不进行体系完善的工作了，而是需要有计划的逐步推进：

    一、对现有培训体系的整体评估。

    一个完整的培训体系有“制度”、“课程”、“讲师”三部分组成，因此，对现有培训体系的评估也从这三部分开始入手。

    培训制度是体系的基础和保障，但我们的培训制度还比较粗犷，缺乏细致的管理与规范，对于一些管理还仅仅处在“惯例”与“习惯”上，没有落实到制度上。很多时候，在课程设置上与人员召集上往往因为没有明确的制度，而需要HR各处协调，浪费了大量的人力、物力。特别是对培训的过程与结果的考核没有纳入制度层面，缺乏制度上的监督。

    课程是培训的灵魂，也是培训的核心内容，目的是提高员工的知识与技能水平、综合素质以及企业文化的贯彻。但目前课程上存在的问题是相关内容普遍“较浅”，不够深入；课程大多与岗位要求不直接相关，缺乏学习动机；对于一些企业文化的课程，还是形式大于实质，深入落实还比较困难；对于一些专业、专题培训，HR的参与度较低，不能找出其中的薄弱环节进行改进。

    讲师是课程的载体，任何好的培训课程都是通过讲师来进行深入浅出的讲解的。而我们的讲师大多是公司员工，因为负责相关工作，也就成了讲师的不二人选，但是其讲授技巧就相对不足，有时候理论大于实际，又或者实际缺乏理论支持，往往是“不教不明、越教越迷”。

    二、完善相关的培训制度。

    从对现有体系的评估来看，缺乏相关的制度规范是我们需要首先解决的问题，没有制度的保障，对工作的开展与推进都十分的不利。但制度建设并不意味着全面的建立起相关的培训制度，而是根据实际需求逐步建立与完善的，切勿有“一蹴而就”的思想。同时，制度还要随着时间、企业发展等情况的变化做适时的调整，保证制度的健全与时效。

    培训制度大抵可分为三类：一类是管理制度，包含管理办法、培训计划、工作流程、培训纪律等内容；一类是考核评估制度，包含各类评估、评价制度，与考核相关的考核制度等；另一类是激励制度，有激励才有动力，有动力才有效果，激励制度主要体现在内部讲师的选拔及培训效果的考核上。

    三、完善课程的设计与内容。

    对于课程的设计比较倾向于管理、制度、素质上，对于干部以上的人员比较适用，但对于一般员工就比较不适合了。而且缺乏与岗位的对接，使得培训考核无从下手，既不能作为检验培训效果的依据，又不能做为评价员工“人岗匹配”的依据。课程也就脱离了岗位工作，成了员工工作之外的“一道小菜”，不能成为员工提升的“一道大餐”。

    以往的需求调查往往是申请部门的主观性较强，没有客观的实际调查。因此，提出的培训申请往往不能完全体现出部门的实际需求。所以，在完善课程设计与内容之前，应先完善员工的“岗位说明书”与“作业指导书”，确定并提炼出每个岗位的核心要求与素质。其次，以此为依据，对员工进行考察，找出改进点。然后才是针对这些改进点进行课程的设计与内容的编制，增强了课程设置的客观性，保证了按需培训。

    四、讲师的培养与引进。

    目前的内部讲师均为企业的员工，但存在的普遍问题就是----专业性不强。这里的专业性不是指他们本身负责的工作，而是指培训技巧方面，他们往往在各部门或一线承担着比较多的具体任务，对于培训的技巧十分缺乏，这样也就影响了培训的效果。因此，在进行内训的同时，也要加强对内部讲师的培训与培养。而HR更多的时候是配合，帮助他们不断改善讲授的技巧。

    并且，要不断完善讲师培养机制，通过一定的激励制度与考核制度，促使优秀员工争当讲师，掌握完善的教授技巧，形成良好的培训机制。

    五、评估体系的建立。

    有了制度的保证、课程的完善以及讲师的培养，接下来便是评估体系的建立了。对于培训的效果，怎么才算成功？怎么才算有效？我们需要一个尺度标准，而培训评估就给我们提供了一个标准与方法。

    评估体系分为过程评估与结果评估。过程评估是评估课程是否与目标相一致，授课的方式与内容是否能为员工所接受等。而结果评估则关注培训的结果对员工的知识技能有无提升。

    以上培训体系的三个方面是同步进行的，但都不是一步到位，而是循序渐进的开展的；而且体系不宜定位过高，不然只会流于形式，起不到实质的作用；对于评估体系，则应在课程设计阶段同步进行。

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