“导师”形同虚设，怎么办？

      首先，祝三茅及各位卡卡“清明节放假快乐” ！

      让HR部门左右为难的事情不少，A公司的“导师”制面临的情况也是如此，要处理好这件事情，我认为，李小姐要按如下进行冷静分析：

      1、老板的真实意思。题中说老板认为导师们应该做好新员工的传帮带而无需给额外的奖励，认为是导师的本职工作。

      对此，李小姐要根据公司情况来理解老板的真实意思，现在“导师”制是走形式，推行效果变差了，相信老板也十分清楚，李小姐在对“导师”们传帮带工作业绩没有量化评比等情况下，就向老板申请奖励费用，当然要碰壁了，要是我是老板就会问李小姐：如果你申请到这笔费用你准备怎么发呀？难道“导师”们平均分配？还是有奖有罚？相信这个时候的李小姐只能哑口无言，觉得自己工作确实没有做好吧？

      其实，在老板说话的背后，还有一些其他意思：如果大家一直都有积极性，工作都做得好，奖励是应该的，但是现在积极性普通不高，走形式了，还要奖励，门儿都没有。千万不要认为我老板扣门儿，实在是你们做事不好，难道让我奖励工作不出色的？

      2、李小姐需再细想。如果想到以上老板大致的真实意思，李小姐就忙手忙脚的去告诉“导师”们要做好工作、老板才会奖励的，或者去责备“导师”们为什么没有积极性、把工作搞成走形式，或者去想办法制定绩效考核办法把此项工作做进去……都是不切实际的，也是费时费力而且不会讨好的，还需要认真思考：

     （1）“导师”们为什么开始做得好。新鲜事物大家开始都会感兴趣、有热情，而且新员工传帮带好了，对各部门工作的开展都有帮助，老员工也愿意将一些工作给成长快的新员工承担，自己则落个难得的清闲，多好啊，所以，当时即使是“义务”也愿意奉献，这在情理之中。

     （2）后来为什么积极性不高而走形式。这些主管或老员工，本身肯定有比较固定的工作内容，平时也比较忙，如果还要不断抽出时间来对新员工进行传帮带，无疑会占用他们的时间，让他们需要更加精心安排时间或不得不加班来完成某些工作，按理讲，他们的主人翁精神和奉献牺牲精神要强于一般员工，一段时间内进行“义务”奉献我相信他们也不会说什么，其积极性也会有所保证，更不会出现走形式的场面。

      但是，如果让他们一直“义务”奉献，看不到一丁点奖励或者盼头，其积极性可想而知，为不好说“不”，只好走形式，让新员工自生自灭是必须的选择。

      想当初，一个人要学本事，先要拜师送礼，还要给学费，而且入门后还会叫你干这干那就是不让你接触核心本事，除非你把我的吃喝拉洒睡都伺候好（现在有的学驾照不就这样嘛），我才教你一点小本事，否则，你想学东西，等着瞧吧。

      正如“瓜子理论”，人们用牙费力后有瓜仁给予回馈，原来的师傅们教了徒弟有学费可收，那A公司的“导师”们传帮带过后就一直只有“义务”的份儿？你让别人当雷锋一辈子？如今讲“现实”的社会怎么可能啊。

      在这些主管和老员工的JD中，有“义务培养新员工”的职责吗？对于这一点，公司是怎么检查考核的呀？如果做得优秀或者做得不好又会有什么奖惩呀？相信这些问题，李小姐全都答不上来，因为在这些JD或公司有关制度中都没有。

      3、再出准招。基于以上的细思和考虑后，相信李小姐就有了处理此事的思路了。

     （1）找HR培训专员。将老板对目前新员工传帮带“导师”制的执行不满告诉HR专员，希望他在一周内制定一份关于传帮带的管理制度，里面要有明确的奖惩业绩标准，同时要求他收集部分主管和老员工的意见。

     （2）导师制管理办法初稿。汇总相关意见，并结合公司实际情况，李小姐和HR专员便可形成公司新员工入职“导师”制管理制度初稿，并附所用表格，形成较为规范和完善的管理制度。

     （3）呈老板审核。李小姐将制度初稿呈老板审核，同时说明，达到什么业绩的给予什么奖励，达不到基本要求的给予什么惩罚，并将这些内容在相应岗位的JD中补充和完善，综合来看，公司不会因此而增加太多费用，但对公司新员工融入工作和稳定性十分重要，希望老板同意，HR部门会在试行中不断修改和完善的。

      相信李小姐相对完善而成套的管理制度能够打动老板的心，相信老板会有较为长远的眼光，不会做太多太大的修改就会同意和批准。而且我们也相信，李小姐这种自下而上制定、自上而下执行的方案能够得到较为充分的实施，通过一段时期的试行，这项制度一定会令老板、新员工、主管和老员工都基本满意，HR部门和李小姐的成绩也会得到老板的认可。

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      此问题已经不是单纯问题了，而是老板的思维和机制问题了。老板思维：现在挺好的，反正现在也挺稳定的，也不用额外的花钱。

      员工思维：凭什么我就要花更多的精力去带人，吃力不讨好，说不定还会挨骂，算了，该怎么糊弄就怎么糊弄吧！

      其实老板的思维是对的，老板要考虑企业的成本问题。员工的思维也是对的，在不增加既定收益的情况下，我为什么需要付出更多的劳动成果。

      李小姐是想申请这样一笔钱，我认为也是对的。但是老板为什么不批准，我想原因一定很多，但是最主要的原因是，因为老板觉得这是付出，但是却看不到收益，直白的说就是收益不对等。而hr难做也就难在这里，我们的劳动成果大多是隐形的，难以直观感受的。

      如果我们换一个角度，如果能证明，有效的帮传带即便是支付一定的费用也是划算的，那么老板会批准的可能性是不是要提高很多？我想会的。至于如何的提取数据，我们可以参照在没有帮传带的时候我们的新近员工的人均效率是多少，帮带后的新近员工的效率是多少？帮带之后离职率降低了多少，间接的节约了多少的劳动成本，招聘成本，培训成本？新近员工的人均效率不要测算的话就测算全体的人均效率，至于后面的几个成本还是比较好测算的。如此而来老板面对的就是直观的数据，我们这样做会给企业带来的效率。当然，你也需要让老板看到你的这些钱是用到实处的。比如给帮传带的老员工在得到奖励的时候也会有处罚，带的不好也会扣绩效，如此可以让老板安心，嗯，有奖也有惩，值得试试。

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     作为HR一方面要做的是分析为何导师们的积极性逐渐下降，最终成为走形式，然后对症下药。另一方面是要告知企业老板做好“师带徒”的好处。

      一般而言，影响“导师”积极性的因素有下：

      1、错误的心态与态度：对“导师”来说一方面认为自己工作多年，经验丰富资历老，言行举止方面自然表现的上人一等，另一方面认为自己把多年的工作经验全盘教新员工了，可能会威胁到自己切身利益，在传授中会有所保留；对新员工来说觉得自己也是工作过多年的人或者有系统理论知识出自××大学的人，对“导师”的方法和作为瞧不起或不能适应。当双方带着这种心态和态度会传授和学习肯定不能达到理想效果。

       2、沟通与理解障碍：由于年龄和工作经历工作环境的差别，在教与学的过程中，双方不能采取合理有效的沟通方式。导师站在自己的角度按照自己的思维模式带，同时认为新员工不懂应该主动询问主动学习，而新员工出于对导师的尊重或羞怯或为了表现自己的学习能力，在未理解明白的情况下仍旧选择稀里糊涂的频频点头，一副大彻大悟的样子。

      3、缺乏相应的考核机制：导师直冲冲的带着学，徒弟稀里糊涂的照盘全收，最后效果究竟如何，并无人去考核，久而久之导师也会觉得自己带了也白带；同时徒弟学好了究竟能给自己带来什么好处，没有学到位又会给自己带来哪些负面影响，都无制度规定和考核方案，既然学好学坏一个样，多少会产生多一事不如少一事的心态。

      综合以上因素，要让“导师”式培训方式真正起作用应做好以下工作：

      1．完善各项制度，制定合理的考核方案。签订导师制培训协议书，明确规定导师的任职条件、义务、责任和权力，激发导师的责任意识；对最终的学习效果进行相应的考核，明确规定新员工经过考核达到多少分或者独立操作能达到什么程度才能出师或者成为正式员工，激励新员工的学习积极性。

      2．加强过程中的执行力，采取合理的传授方法。人力资源部和部门主管应定期查看培训的效果，了解师傅在传授过程中采取的方式方法，解决徒弟在学习过程中的困惑，及时纠正培训过程中的不合理之处。在培训过程中采取师傅演练徒弟观看，而后徒弟演练师傅观看，接着师傅纠正徒弟演练中不合理之处并再次演示，徒弟观看再次演练的方法，这样可以清楚的知道新员工还有哪些知识未完全理解，师傅有针对性的进行指导培训。

      3．健全激励机制。通过评选等考核方式评定新员工培训效果，根据受训员工成绩对对负责培训的导师进行相应奖励，如将培训成绩与“导师”的晋升、薪资和年终奖联系起来。为了让老板改变此乃“义务和本职”的观念，给导师们争取合理的奖金，可以告知老板采用此种培训方式的好处：如此种方法让新员工能更快的学习到岗位技能，尽快适应新的工作，产生经济效益，而且在宣传业务岗位技能知识的同时还可以宣扬企业的文化，让新员工更快的融入企业，增强企业人员稳定性，降低招聘成本等。

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李小姐应该先分析原因，和老员工及部门经理进一步沟通，了解为什么导师的积极性不高。原因大概如下：

1、导师的工作是义务的，吃力不讨好，带好了徒弟，没有什么好处，没带好，会被主管责备。

2、导师花时间去带员工，会影响自己的工作。

3、导师把徒弟带起来，担心会影响自己在公司的地位。所谓教会徒弟饿坏师傅。

4、老员工不喜欢做导师，也不喜欢做管理，只喜欢自己埋头苦干。

要想让导师带好徒弟，就必须让导师能从带徒弟中得到一些什么（不仅仅限于奖金，也可以是学习和平台等……）,否则，光靠自觉没有制度约束，这个导师制的效果肯定没法保证。

解决思路如下：

1、推行导师选拔制:

考核合格、有培训能力和管理潜力的老员工才能做导师;

有些人天生不喜欢做导师，性格各方面也不适合，或者是对公司本来就很有意见，除非万不得已，公司尽量不要让这些人做导师，否则非但带不好徒弟，反而带坏了人。

2、把导师制纳入公司绩效考核：

既然带徒弟是导师的工作内容之一，何不考虑列入到导师的绩效考核里面呢？公司可以根据新员工的绩效好坏来对导师的绩效进行打分。公司也可以给优秀的导师加分，作为其调薪额外的加分项，加薪幅度比一般人高。公司也可以对导师进行360考核，徒弟绩效不好的老员工相应降低季度奖金或者年终奖。

3、把导师制纳入员工晋升通道：

有些人喜欢走技术晋升道路，只希望把自己的事情做好，不喜欢辅导别人；有些人喜欢教别人，不喜欢单纯走枯燥的技术道路或者觉得管理岗位太勾心斗角，那么公司应该给这些人另外开辟职业晋升通道—导师晋级制，做导师的老员工，可以相应按比例减少业务量要求，加大对其带徒弟方面效果的考核，同时，还可以给导师制定晋升级别，例如初级导师，中级导师，高级导师，每个级别对应相应的宽带薪酬，奖金和福利也是不一样的。同时，公司还可以规定老员工一定要符合高级导师的条件才可以晋升为部门经理等等。

4、教会徒弟，师傅吃得更饱：

传销组织虽然是违法的，但是传销组织里的上线之所以都非常积极地去发展下线，而且把自己知道的所有的东西都传授给下线，是因为上线可以分享下线带来的收益，例如，我介绍你进传销组织，你骗来的钱，我是可以分到的。这个方式可以转变下用到师傅带徒弟身上，以减轻师傅的疑虑。例如，新员工在1-2年内的业务提成，有10%是分给导师的。

以上是方法是从制度上面去激励导师，但是也不排除很多HR没办法短期内改变公司的制度，制度之外，李小姐还能做什么呢？

除了奖金、晋升激励以外，老员工带新员工还可以获得管理技能的提升，为自己以后承担管理岗位奠定基础。那么李小姐可以针对这些导师制定相应的培训课程，例如：教练技术、如何做导师、沟通技能、管理技能等等，或者定期组织导师进行交流，让大家在交流中带人技能得到提升，这样安排，导师虽然短期内无法获得公司的即时奖金，但是从长期来看，获得了自身管理技能的提升，也是一种有效的激励。

总之，从导师的实际需求出发，完善相应激励和晋升制度，才能提高他们的积极性，也为公司带来实际的效益。

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