如何做一个有价值的HRBP

作者任康磊更新于：2019-09-12 14:03 56564

内容来自 2019-09-17 打卡话题

HRBP即为人力资源业务伙伴，作为一种新型的HR角色，在诞生之处就备受热捧，各大企业都纷纷设立HRBP岗位。可是，推行多年，却发现HRBP空有概念，却少有成绩，大多数企业的BP总是不得其法，自我感觉良好却频频被业务部门吐槽：有人说HRBP高高在上，是业务领导的打手；有人说HRBP就是了解一点业务的招聘；还有人认为HRBP就是业务部门助理。

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文|任康磊

如何做一个有价值的HRBP

我们先来看一下HRBP的产生背景。

随着戴维·尤里奇提出人力资源“四角色模型”与“三支柱模型”，这套方法论在近几年国内外企业管理和咨询领域引用颇多。

什么是“四角色模型”？

就是根据着眼于“战略/决策/未来”还是着眼于“日常运作”的不同、更加关注“程序/流程”还是更加关注“人员”的不同，将人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类：战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者。

什么是“三支柱模型”？

就是根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”三类工作性质的不同，将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类：一是SSC（Shared Service Centre共享服务中心），二是BP（Business Partner业务伙伴），三是COE（Center of Expertise专家中心）。

这就把HR管理者的定位，聚焦到“4+3”种角色。

中国这么多传统企业对这个“4+3”的应用效果怎么样呢？

现在看，大多的效果是不理想的。这些企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性的阶段，直白的讲就是传统人力资源管理版本太低，而“4+3”是一种高级版本，中国传统企业很难支持运行。

但许多传统企业又特别喜欢西方管理理念，于是就坚持引进，而且做了适当的本土化改造，所以我们能看到现在很多大型传统企业里面都有HRBP、SSC和COE。但是实际的定位和工作却和尤里奇原本的方法论大不相同。基本是一个企业一样，还有许多企业HRBP成了“鸡肋”，被说成是可有可无的角色，看不到业绩、不好评估价值。

我们也可以看到后来网上有许多关于HRBP定位的文章。有的说HRBP应该这样，有的说应HRBP该那样，有的说干脆不要HRBP，尤里奇的东西根本不适合中国企业，都有观点和看法，在特定的环境、特定的场景中，都有一定道理。

抛开那么多不同的场景，如果只从一个点出发，HRBP应该怎么刷自己的存在感呢？我认为，最关键的点是，要想办法让老板、让业务部门感受到你存在的价值。

有句话叫光说不练假把式。如果咱们做HRBP的天天喊着人力资源能给企业创造价值。但是你创造的价值在哪？老板有什么直观的感受？从财务上有什么体现？我们不把这些事情明确出来，而且让老板感受到的话。老板怎么真的相信人力资源管理的价值呢？

我们可以想象一下，在公司里面老板最关心哪一类人？一般的公司，不出什么意外的话，都会是营销人员！为什么？因为他们能直接给企业带来了业绩！你可千万别一边嘴上说为了公司利益，我们能给企业创造价值，一边又抱怨老板总是偏向营销人员。他不偏向才奇怪呢！

我们要想办法让自己像营销人员一样，用数据来表达自己，用业绩来标榜自己，用价值来证明自己。多接触营销部门、业务部门了解学习业务知识，多问老板一些业务上的问题，把公司的经营模式、产品定位、业务流程、目标顾客群等等这些问题都搞明白，把企业发展遇到的瓶颈、问题、关键点、需要提高的方向都搞清楚。

做人力资源规划时，少说些长篇大论的背景、意义、方法、工具，多和公司的经营战略、业务活动做匹配，并落实到绩效考核和薪酬体系之中，落实到每月、每周、每天的切实行动中。让老总感受到，人力资源和业务开展是紧密联系在一起的。

其实人力资源管理效能提升，最有效的一个数字是劳动效率的提升，这直接代表了单位人员产生的价值在提升。而且当这个提升的数字跑赢了销售提升之后，将会更直接的证明你的价值？

什么意思？比如公司去年的销售业绩提升了10%，但是公司的劳动效率却提升了20%，这说明了什么？如果公司人数不变，销售提升10%，劳效本来就应该提升10%。但是现在提升了20%。

说明现在做同样的工作，要么需要的人变少了；要么人们操作的更快了；要么人们创造的附加值更高了。总而言之是劳动效率是真正提高了，而不仅仅是因为销售业绩的提升而只是让劳效在数字上有所提升。

我们在让人力资源体现价值的时候，也不需要过分的强调一些管理技术，或者人力资源术语。有的老总喜欢全国跑着接受培训，一看到某个理念好，恨不得自己企业马上就变成人家那样！于是回来以后在公司内部大肆学习推广，可结果往往无疾而终。

一些过分追求专业的人力资源管理者，好像也被这种老总传染了似的。在公司内张嘴闭嘴就是各种模型、各种方法论、各种工具。或者是出去学习了阿里的、华为的、腾讯的做法之后，回到公司就死搬硬套。结果也是水土不服。

用什么样的管理模式一定要看这种管理模式适不适合企业，能不能给企业创造价值。马车比赛从F1赛车中吸取经验是可以的，因为两者有着同为“竞速”的相同点，但一定也要看到不同点比相同点更多。但是很多HR不明白这个道理，总是愿意羡慕人家别的公司怎么做，抱怨自己的老板理念差、不支持自己。