通过你的描述，你的问题大体总结为三层问题：
1、业务为项目型，需要3年以上经验的员工才能搞定，新员工经验不足
2、资深业务有辅导新人不如自己单干收益高，不愿给予过多帮助
3、提成方案设定有一定难度，新老员工收益如何平衡问题
当然这三层问题一定有一个关键问题，那就是提成方案设计的问题，这个问题我们先放一边，先简单解决其他两个问题，后面会重篇幅介绍方案。
问题一：需要3年以上经验员工才能搞定
楼主公司初创公司，那销售经理和资深业务员是否是公司的初创员工呢？我们能否考虑通过培训等方式提升员工能力，快速提升他们的实践经验，将经验需求从3年以上降为两年半、两年甚至更短，这个是需要我们去考虑赋能的问题
问题二：资深业务有辅导新人不如自己单干收益高，不愿给予过多帮助
因为楼主公司主要业务是项目型的，相信金额都是相对较高的吧，那提成是否也是相对比较高的呢？是否因为带新员工麻烦，自己搞定更方便呢？建议可以把老员工和新员工召集起来做一些深度沟通，尤其是非正式场合的私下交流更应重视，非正式场合往往更能获得员工的心声。
其次可以组织拜师仪式，一对一指导，一对一拜师，给老员工一种荣誉感和责任感，对于提升老员工对新员工的辅导也是比较有意义的，同时可以跟老员工一起回忆他们当初是怎么一步一步过来的，在他们最初什么都不懂的时候，不也是经验丰富的带起来的吗？不也希望老员工能够多教导自己吗？让大家学会换位思考。
问题三：提成设计问题，这个是最核心的问题，上面两个问题只是辅助这个问题有更好的解决的
关于初创型公司的业务薪酬方案，可以考虑参考菲尔德薪酬法。
菲尔德适用于什么类型的企业？
适用于直销、主动营销型、招商式营销型企业，不适用于自然营销型企业。
尤其适合于有以下困惑的企业：
主管对员工的业务不感兴趣，不愿意带新员工
销售高手不愿意当主管，更愿意当销售员
新业务员存活率低，流失频繁
主管不愿意带新员工，嫌新员工麻烦
员工有极大的不安全感，基本没有把公司的事业当做自己的事业
员工有极大的不自信，并压力很大
虽然员工积极性很高，但认为工资是靠自己的努力所得，与公司没有任何的关系，反而公司的发展全靠业务员的努力。
菲尔德法能解决什么问题
自动自发的工作
管理人员不能离职
客户系统健康
不能私做私活
业务员要有上进心
降低营销成本
团队协作
菲尔德法提成比例的设定
菲尔德法根据各行各业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，参照比例如下所示：
1、服务业提成≤销售额（或计薪业绩）21%（设定方式可为：2%为风险提留，5%为人员工资支付，13%为给销售人员提成，1%为总监提成）
2、代理业总提成≤销售额（或计薪业绩）7%
3、快消品总提成≤销售额（或计薪业绩）13%
4、工业品按产品毛利润比率测
菲尔德薪酬法的设计步骤
第一步：确定三级九岗级别
菲尔德一薪酬法也成为三级九岗制薪酬法，其三级九岗一般较为固定，分别包括有实习业务员、业务员、高级业务员、代经理、经理、高级经理、代总监、总监、高级总监。企业可以结合自身岗位特性进行岗位名称的调整；
第二步：底薪设定
营销人员的底薪按照MSW法则找到对应的条款，进行确定，销售经理等营销人员则按该岗位与营销员的岗位价值之比确定其底薪。
第三步：确定提成比例
菲尔德一薪酬法根据各行业毛利润、成本分布等情况，提成比例视行业有所不同，首先确定总提成比例，然后再分配。
第四步：确定个人业绩提成
个人提成比例分为四档：实习业务员一档、业务员一档、高级业务员/代理经理一档、经理及经理以上一档（这一档也就是个人最高提成比例）；
第五步：确定部门奖
最高提成比例与个人业绩提成比例的差距即为部门奖，一个部门只有一个经理可以享受部门奖，也就是说经理是可以享受下属人员的业绩提成的。
菲尔德法实施后能产生的效果
1、业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的提成比例
2、员工争当干部，批量生产干部
3、销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的利益提成高
4、销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益
简而言之，就是利益挂钩，员工只会关心与自己利益相关的工作，采用菲尔德薪酬，将新员工和管理层的薪酬挂钩，那管理层必定关心新员工的成长，同时新员工也会自发地想要去学习更多，往更高层走。
千万不能为了公平，将新老员工平均分配，优秀的员工一定要放大他的收益，普通和不优秀的如果想要公平，那就自己拿出成绩成为优秀的员工，形成一种向上的机制。
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