我需要的不是制度，我想要的是一个理由

    直奔主题，不抠脚~

    先看关键词：成立三年、中小型企业、基础的人事、个性化处理、随机应变、没有标准、快速扩张、总经理交代、给与希望~

    OK，还是那句话，人力资源领域，没有一成不变，也很难有所谓的“套路”，一切的手段和方式，仅限于某种背景、某种情况以及某种现象的特定结果，并不能解决一切的问题，那么，自然最重要的是“解决问题”以及：“因地制宜”。

    根据上述我们抓取的关键词，其实题主的这家公司，本身就没有太大的问题，因为公司的阶段、到公司具体的表现以及呈现的状态，至少在题主的描述中，是相互印证着：这是一家极其正常的私企。无论是从原因推结果（因为管理导致公司发展不起来），还是从结果推原因（因为公司没发展所以导致公司管理非常欠缺），这都是说的通的。那么，公司恰恰处于这样一个急需扩张的时期，如何才能从晋升机制上面，找到一个突破口。

    第一点：首先我们要明白，老板的意思是什么。

    老板说的“做好公司晋升制度”，到底是一个什么概念，什么才叫好，什么才叫不好。到底是HR觉得好，还是老板觉得好，还是说大家觉得好，还是说都要觉得好？这是一个很难很难解决的矛盾和难题，也是最困难的阶段。我无从得知题主口中的老板到底是什么意思，但是我们可以从几个点来推测，或者说是评估。

    中小企业有几个特点，关键词已经抓出来了，但是，这是书面的表达，实际上，我们需要翻译成我们能运用的人话，以及这背后代表着什么。

    从公司本身的阶段而言，中小型企业缺乏几个最重要的东西：

    A：钱；          B：专业；        C：时间

    我们得要知道，一个完善的系统建立，是必须在这三点之上，才能达到成熟，缺一不可，不管缺什么，都是个半成品。

    首先说说A，晋升的通道拉宽，必须在不同的职级职等上投入不同的薪酬，因为你开了这个职级，这笔钱，就相当于固定在那。不管你现在有没有人做这个岗位，至少，这笔钱对于老板来说，已经算是花出去了。比如现在公司就三档，专员、主管、经理，现在要晋升通道拉宽，上面加多总监和副总，总监的工资和副总的工资设置在那，你要么就不开设这两个岗位，你开设了，这笔钱，等同于就已经花了。当然了，老板们为什么不开设这个职位，通常会以：公司现在不大，没必要这么高端的人才这个理由来解释。其实这种解释说合理，也合理，说不合理，也不合理，但是不管合理不合理，其实我们心中要清楚一点就是，首先，晋升一直迟迟不完善，首要其冲，就是公司没钱！

    OK，我们再来说B，专业的问题。因为没钱，导致了公司无法找到真正专业的人才，所以，你无法给出专业的方案和设计，所以，这是连锁反应。

    最后就是C，时间。任何一个制度或者机制，都是需要时间来磨合，来调整，来优化，达到一个令人相对满意的程度，但是，中小企业的压力是非常大的，说的不好听，分分钟面临倒闭的危险，没有那么多的时间来进行投入“试错”，在没有一个专业的、权威的定论之前，老板是不会给你太多的时间来真正的做出完整的东西，更多的是“速成山寨货”，最常见的就是各种制度百度、或者照抄其他某公司的一些制度机制等等。

    所以，明白这三点，对于我们做晋升制度是极其重要的，不单单是理解，还要深刻的理解，这是为什么！这三点，根本就不由人力资源部门所决定的，这三点的缺失，也并不是由人力资源部门所决定的。

    那么，广大人民群众就问了，大汉，你说那么多，你到底想说什么，既然什么都决定不了，是不是不用干了？置之不理？

    NONONO，朋友们，稍安勿躁，上面说的这些，并不是让大家甩手不干，恰恰相反，我说上面的东西，就是为了让大家能够知道，哪些，是可以做的，哪些，是做不了的，我们要在有限的资源下，最大可能、最大程度的，去“优化”我们的晋升制度，而不是高大上，大而全的生搬硬套。

    接下来，我就讲讲，具体的操作思路。

    晋升制度，说一千道一万，讲穿了，其实就是一个升职加薪的标准。为什么这么多人在晋升制度上无法做到真正的“因地制宜”，最大的错误就在于：总是因标准定人，而非因人定标准！

    什么意思，很多公司没有一个初步的晋升体系，你以为真的是大家蠢，不会设定个什么ABCDEFG？什么P1、P2、P3、P4的这些职级职等乱七八糟的，说的不好听，小学生也能给你分的清清楚楚，但是，最难的在于因为你是因标准定人，而非因人定标准，所以导致了这个标准是非常的孤立的，非常的想象化的，是非常不牢固的。你定低了，会导致什么？所有人都能达到标准，很多人都蹭蹭蹭的往上走，但是实际价值产出却又根本没有达到想要的效果（这是老板最最最担心的事情）。

    如果你定高了呢？你会发现，没人能达到标准，所有人很绝望，没人会为了你那多个五百块拼死拼活的加油努力，结果晋升机制的激励效果没呈现，反而变成了一种累赘（这也是中小企业最常见的晋升手法）

     所以，

    第一点，我们的思路一定要正确，中小私企搞晋升，一定要秉持：因人定标准。

    具体怎么操作：哪些人优秀，哪些人不优秀，其实在三年的过程中，不管是人资还是老板，早就已经清清楚楚了，公司就那么大，人就那么多，人才就那么两三个，你能瞎到哪里去？把几个真正拔尖的人，根据他们，来做这个标准，他们做的标准是什么，那么，晋升的标准就是什么，然后各部门汇总，在这个标准之内，前进一档，后退一档，一共是三档，那么，自然整个的晋升的大框架就出来了，至于代号是什么123还是ABC，是经理总监还是主任主管你喜欢就好。这样的标准，才是服人心的，才是让人看的到的，才是可控的！ 做这个，其实不需要太多钱，也不需要很专业，更不需要很长的时间。

    第二点：你一定要秉持：系统只能解决庸才的问题，但是解决不了人才的问题。

    什么意思？晋升本质而言是挖掘人才、筛选人才，但是，挖掘人才和筛选人才是非常费时费力的，你一定要搞清楚，晋升机制不是说比老板牛逼，老板选不出来，而是老板不可能每日都去观察每一个员工的表现，所以才会有晋升机制这种东西，晋升机制只是给老板做了一个非常初略的筛选，把一些非常烂的，非常不靠谱的，过滤掉，但是它并不能保证筛选出来的一定是人才，晋升机制的本质：是协助老板降低筛选成本！  所以，最后的选择权和决策权，一定要交还给老板！机制只负责将100个候选人，筛选成10个，然后供老板挑选，仅此而已。

   具体怎么操作，根据标准确认分数，把标准附近的人选，都框上，拉出来，然后以晋升面谈的形式，让老板自己定夺。这样，才会真正的做到成本可控、过程可控、结果可控，同时也兼顾了客观的公平（晋升机制）和主观的眼光（老板面谈）相结合。

   第三点：你一定要秉持：晋升就是一次传承。

   晋升的核心其实和培训相辅相成的，是一次非常非常美妙的联动，这个世界上，大多数人在自己的岗位上其实是无法胜任或者是无法完全胜任的，你能做到60%，以及就算及格了，你能做到80%就已经可以晋升了，所以很多很多的人，其实都在承受着自己本不该承受的压力和事情，很难出现自己在自己的当前岗位上做的游刃有余，因为当你已经游刃有余的时候，你早就已经爬上去，去承担更大的压力和责任了。所以，在晋升的过程中，我们必须要找到一个适合自己公司的一个方式方法，把这种不安和迷惑消除掉，否则就会出现，晋升完了以后，工作没什么变化，该做什么做什么，该干嘛干嘛，那我给你加薪升职为了啥？公司钱多没地方花？

   很多中小企业都是这样，前期管理很混乱，要发展的时候，强行提拔了一堆人上来做什么主管啊，经理的，但是真提拔上来了，很多人还是做着自己原来的事情，毫无压力可言，也毫无成长可言，无非就是工资高了点，头衔好听了一点。这样，会导致大家对于晋升丧失激情，丧失目标。前期大家对于薪水的提升比较满意，但是时间一长，忽然发现特别没意思，感觉没学到什么，渐渐的也就想着离开。

    具体怎么操作，

    1、形式上，要有晋升的仪式和严肃（晋升会议，或者晋升仪式）   

    2、过程上，要有完整的培训引导（由晋升的该岗位的老人做出课件）

    3、结果上，要有完整的清晰的新的岗位职责标准（给于新的压力和动力）

    做好这几点，中小企业的晋升，实际上也就算及格了，总而言之，言而总之，不要想着高大全，而是真正的解决问题，用脑子，用心，去解决问题。

    最后说一句：中小企业的老板，想让你做晋升制度，其实并不是让你真的做一个完善的晋升制度，而是：给老板心里想晋升的人，一个合法的理由。

    注：本文章只适用于该案例中的企业背景，切忌生搬硬套。

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