三茅

人力资源管理的未来之路

2017-10-12 17:08:22 阅读(2393) 评论(0) 收藏(21) 分享到:分享到新浪微博分享到腾讯微博分享到QQ空间


人力资源管理到底是什么?

这似乎是一个不用回答的问题,但更似乎是一个不能回避的问题。

很多人力资源管理的从业者从事人力资源工作多年之后依然困惑于这样的问题,每日奔波于各类事务性工作之间,辛苦劳累却得不到认可,学习了各种人力资源专业知识却难以在实际工作中得以应用,人力资源从业者在从事多年之后经常会面临着职业的迷茫甚至职业的重新选择。那么是什么原因导致了人力资源从业者会经常出现如此的职业尴尬呢?最根本的原因是尚未完全清晰人力资源管理的本质含义。

传统的管理理论产生的社会基础是生产资料匮乏、生产力极度落后、各种信息极度闭塞,在当时的社会环境和竞争环境下,所诞生的管理理论以“资源”为主,即所有管理理论的基本出发点都是如何获取、利用资源,所以计划、组织、协调、控制等就会成为传统管理理论的核心,而在互联网走入千家万户的今天,信息通道完全打开,知识和信息处于爆炸式的发展,生产资料极度丰富,同时,生产力水平也呈现出高速发展的态势,在这种情况下,企业经营管理的核心必将从“资源”转移至“能力”,即仅仅依靠资源已经很难获得更持久的竞争优势,一定要拥有自身的差异化能力,这种能力可以创造机会、把握机会,也就是说,在目前的情况下,管理的核心从“控制”已经转移至“释放”,从对资源的控制转移至对能力的释放,这是今天一切管理行为的根本变化,人力资源管理在这样的发展过程中也无可避免的将发生本质性变革。人力资源管理的历史沿革自建国以来,我国的经济环境从计划经济走到市场经济,而人力资源管理则经历了劳资管理、人事管理、人力资源管理和人力资源经营等四个阶段,逐渐从企业中的后勤部门转变为行政职能部门,再到现在开始向经营部门转化,人力资源部门已经开始逐渐由成本费用中心转化为经营利润中心,而人力资源从业者也逐渐从后台转向前台。

阶段一,劳资管理阶段。

劳资管理就是公司对劳动资源进行整合、管理工作。理顺劳资关系,实现劳动用工管理制度的条理化,正常化,确保公司的工资分配与雇员的贡献挂钩,实现工资、福利、奖金等分配制度合理化。

阶段二,人事管理阶段

人事管理就是有关人事方面的的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一些列管理工作的总称,通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度,调整人与人、人与事、人与组织的关系,谋求对工作人员的体力、心力和智力做最适当的利用与最高的发挥,并保护其合法的利益。

阶段三,人力资源管理阶段

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划的对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。人力资源管理是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定,员工的招募与选拔,培训与开发,绩效管理,薪酬管理,员工流动管理,员工关系管理,员工安全与健康管理等。即:企业运用现代管理方法,对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面进行一些列的计划、组织、指挥、控制和系协调等一系列活动,最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

阶段四,人力资本经营

人力资本经营是指将人作为一种资源进行投资与经营,对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值,并能为企业创造新的更大的价值。人力资源部门越来越多的在企业的经营决策和经营活动中扮演重要角色,其角色定位也由传统的人力资源“事务中心”转变为人力资源“价值创造中心”或“利润中心”,为企业的持续发展提供强有力的人力资源支持。人力资源管理的必备能力当人力资源管理进入人力资本经营阶段时,对人力资源从业者的能力有了完全不同的要求,人力资源从业者从以人力资源管理知识为主逐步向业务和变革方向转变,使人力资源从业者从单一的职能人员转变成为了解业务和掌握变革方向的复合型经营人才。

在人力资本经营阶段,人力资源从业者的能力主要包括业务知识、人力资源管理知识和变革管理能力三个方面。每个领域的职能各自以不同的方式提升整体绩效,业务知识对人力资源人员的绩效影响达到18.8%,人力资源管理知识达到23.3%,变革管理达到41.2%。这意味着:业务知识让人力资源人员有资格成为人力资源管理团队的成员,人力资源管理知识帮助人力资源人员开展工作,管理变革帮助人力资源人员达成成果。

业务知识

当人力资源人员了解业务的运营模式后,便能为业务创造价值,因为对业务的了解可以帮助人力资源人员在业务条件变化时及时调整人力资源管理。只有充分了解该组织在财务、战略、技术、组织方面的能力,才能参与战略讨论。那些仅在行业、员工或人力资源关系方面具有丰富知识的人力资源人员也许在专业领域可以完全胜任,却无法了解公司在竞争中的运营精髓。有些人力资源人员熟练掌握人力技能,却不懂得调整技能以适应业务环境。了解业务的方法要么是亲身经历,要么就是熟知各部门的专业知识,如营销、财务、战略、技术、销售和人力资源,人力资源人员在业务知识上所具备的能力并非指做这些工作的能力,而是了解它们的能力。

人力资源管理知识

就像任何部门的专业人员一样,人力资源部门的专业人员必须成为人力资源专业领域的专家,他们若有能力提供最先进、创新的人力资源管理方法,就可以赢得他人的信赖和尊敬。

人力资源管理可分为六大模块:人员规划、引进招聘、培训发展、绩效考核、薪酬福利和职业生涯设计,那些被认为在这些模块上具有能力的人力资源人员,也会被视为值得信赖的人力资源制度设计者与执行者。人力资源管理能力不仅是具有专业知识,更重要的是将人力资源管理知识传递给组织其他成员。

变革管理能力

之所以将变革和流程管理纳入人力资源人员应具备的能力中,是因为企业的外部环境变化速度加快(全球化、信息流、客户期望、科技等),导致企业必须进行内部变革,才能持续拥有竞争力。变革能力强的企业,其竞争力也较强。如果个人对变革持抗拒能力,可以帮助组织管理变革,进而建立整个组织的变革能力。具有管理变革能力的人力资源人员会展现卓越的变革管理者特性:他们能够诊断问题,和客户建立关系,清楚说明愿景,设定领导议程,解决问题,达成目标。变革管理的相关能力包括变革流程的知识、担任变革推动这的技能和促成变革的能力。人力资源管理的价值导向当人力资源管理进入到人力资本经营阶段时,人力资源成功的标准从职能管理转移为支持业务,人力资源管理的重心从成本降低转变为价值创造,而这种重心的转移要求人力资源从业者将花更多的时间在内外部客户身上,以价值创造为根本导向,让他们参与人员配置、培训、薪酬、组织、沟通和其他人力资源管理的设计,客户在人力资源管理的设计与实施上的参与度不会低于人力资源从业者本身:人力资源人员应该和市场销售、运营、信息管理系统等部门的专业人员共同组成客户服务团队,以努力满足客户的需求,最终共同创造更多的价值。

人力资本经营阶段时,人力资源的价值导向由成本费用控制将完全转化为经营利润的创造,原有的人工成本与费用将成为人工资本的投资与投入,未来的人力资源投资必须着重考虑价值创造,并为人力资源产品与服务建立价值公式。当人力资源的价值导向发生变化时,在人力资源管理与以下员工、客户和企业之间需要建立起具体的联系:

对于员工而言,人力资源管理必须达到提升员工士气、兑现承诺、改善胜任力和优化骨干人才保留的基本目标。

对于客户而言,人力资源管理必须达到留住客户、提升客户满意度和加强客户贡献的基本目标。

对于企业而言。人力资源管理必须达到提升收益、降低成本、连续成长、稳定现金流和持续利润的基本目标。

人力资源管理与上述三者之间任何一方的行动都会直接或间接的影响其他三者,举例而言,若某组织扩大使用团队协作方式(这是一种人力资源管理方法),不只会影响员工士气和承诺,也会影响客户满意度和组织的赢利,而客户满意度及组织赢利的改变又会再度影响员工士气。人力资源管理提高组织能力,组织能力为企业的客户创造价值,而客户价值的创造则可带来公司的经济价值。

因此,人力资源的价值导向是先有人力资源管理提高组织能力,而后组织能力创造客户价值,最终客户价值创造公司经济价值。人力资源管理的经营转变当人力资源的价值导向由成本和费用中心转移至利润中心时,人力资源就成功完成了由管理到经营的转变,人力资源管理就成功进入到第四阶段,即人力资本经营阶段。人力资本的经营核心要点在于把人力资源作为资本在企业内进行投资,评估人力资本在企业各个部门、流程中的回报,并最终使人力资本在企业整体经营中产生最大的回报率。

在经营阶段,人力资源部门的治理将发生本质性的变化,由人员配置、培训、评估、薪酬、福利、沟通、组织设计等领域专业人员构成的人力资源人员将变成一个虚拟组织,这个组织的边界将更加模糊和扩大,换而言之,为了提高组织的价值,原有的人力资源管理的各项专业工作将更多采用外包的形式进行,例如专业的培训公司、管理咨询公司必将更多替代企业人力资源部门的诸多职能,而企业内部的人力资源从业者将更多进入到各个业务环节,了解人力资源在业务环节中的配置,借助各类专业外包公司的服务,最终提升人力资本在企业经营中的回报。

在人力资源管理阶段,人力资源从业者更多从事“专业的事务性工作”,评价人力资源部门工作业绩也更多从成本费用控制情况、岗位管理情况、人员管理情况等方面进行评估,例如人均产值、人均利润等各类相关指标。而当人力资源进入到人力资本经营阶段时,各项人力资源成本支出就转变成为投资,对人力资源部门的工作业绩评价也完全转变成为人力资源效率(即人力资源投资回报率),即单位人工成本为企业带来的效益是否在持续提升和改善。

时代变迁,人力资源管理已经走到人力资本经营阶段,原有的人力资源从业者赖以生存和发展的“专业”必将由更加专业的外包机构甚至互联网平台所替代,人力资源部门的重要性将大大提升,但是对人力资源从业者的各项要求也必将大大提升!人力资源管理的未来挑战如前述所言,人力资源管理发展到今天,已经从管理转向经营,人力资源部门将真正从成本费用中心转变成为利润中心,在这个过程中,人力资源管理必将面临着更多更深层次的考验和挑战。

第一, 人力资源管理理论变革与挑战

人力资源管理从传统的企业管理方向真正转向企业经营方向,这将彻底打破传统的规划、招聘、培训、薪酬、考核、生涯规划等各个模块的专业划分,转而从价值链的角度重新进行组合,形成全新的人力资本经营体系。目前的人力资源三支柱、四支柱、HRBP等都是在人力资源理论层面的有益探索,我相信,未来人力资本经营的理论体系仍将有本质性的变化。

第二, 人力资源管理能力变革与挑战

一旦人力资源管理转变成为人力资本经营,对人力资源从业者的个人能力将提出更高的要求和挑战,在初步具备传统的人力资源管理能力、业务管理能力和变革管理能力的基础之上,还至少应该具备以下三个方面的核心能力。

1、 创新能力,社会的高速发展、组织的快速前进,都要求人力资源从业者具备极强的创新能力,使人力资源工作能够更好的适应和支持公司的经营与发展;

2、 整合能力,人力资源从业者进入经营领域,就要求其具备价值链的整合和运营能力,只有这样,才能通过人力资源的运营最终提升企业的价值创造;

3、 效率提升能力,人力资源从业者应提升其对各种事物的反应速度并且在明确处理方案后要具备坚决执行的能力,执行力和响应的速度共同构成了其效率提升能力。

第三, 人力资源部门组织变革与挑战

人力资源部门如同整个组织一样,将面临着由金字塔模式转向网状组织形态的挑战,需要对组织架构、运营流程等各个方面进行全新的思考和设计,人力资源管理工作要贯穿组织的各个模块,人力资源部门的边界将被打破,转而更倾向于部门的虚拟化和边界的模糊化。

第四, 人力资源从业者生涯发展变革与挑战

在未来,由于人力资源从业者深入到组织价值链的各个环节,并且具备了各种资源的整合能力,其思维逻辑和思维模式将更多从“管理频道”转化为“经营频道”,在这种情况下,其职业发展将呈现多种形态,将彻底打破在传统的人力资源管理职系内部发展的固有模式,继而在组织的各个维度都可能进行发展和晋升,我们相信,在不久的将来,人力资源出身的高管将越来越多的出现在企业之中。

时代变迁带来行业巨变,行业巨变又会对从业者带来深刻影响,优胜与劣汰同在,机会与挑战并存!

现在,就是最好的时机!


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