【理论学习】离职成本约等于1.5倍月薪，HR你居然还不知道它的重要性？

养鱼先养水，招是策略留才是绝招

--HR如何量化员工离职成本，引领企业发展--

文｜王华

每年的招聘旺季，我们HR小伙伴都忙得不亦乐乎，特别是“双规”管理（在规定的时间内找到符合规定的人）的压力，不得不使出浑身解树：猎头、内部推荐、外部推荐一个都不能少，简历筛选、初试、复试层层把关。历经九九八十一难，终于找到和岗位要求相对匹配的侯选人，但新人可能不适应公司的企业文化，或担当不起重任，不得不继续招聘。找到各方面都满意并且能够融入公司文化的人选，但这时公司内又有老员工离职，职位空缺依然存在，招聘依然继续。这场持久战打得我们ＨＲ是焦头烂额。

招聘即难做，又是难以获得满堂喝彩的苦差事，不同的人有不同的看人角度，完美的应聘者基本没有，那么HR如何结束或减少这种费力不讨好的循环呢？我认为ＨＲ应该用数字说话，用数据引导决策、引领企业发展,用员工离职成本量化数据让企业重视，企业员工管理重点不在招，而在留。养鱼先养水，招是策略留才是绝招。

一、量化离职成本

员工离职产生的成本主要由四类成本组成：招聘成本、培训成本、机会成本、解约成本。因此员工离职成本计算公式为：

离职成本=R（招聘）+T（培训）+O（机会）+S（解约）

（1） 、招聘成本:主要包括人力资源部招聘人员的薪酬、招聘广告费、猎头费、招聘甄选费用和相关行政费用，对于高级人员还有差旅成本和背景调查等费用。目前猎头招聘费用在大概在年薪的25%左右，自行招聘的费用会低一些，但要再加上其他相关费用，估计招聘成本在招聘职位年薪的10%-40%之间。

（2） 、培训成本:主要包括新员工的入职培训成本和老员工离职损失的培训成本。新员工入职一般需要1-3个月的学习适用期，需要老员工进行至少1周左右的培训，合计约为该职位年薪的10-30%。老员工离职损失的培训成本主要看公司的培训定位，如果是一个重视培训的公司，那么一位老员工离职所损失的培训成本至少达到此职位年薪的50%，即使培训很少的公司，老员工离职所损失的成本在10%左右。综上计算，员工离职所到来的培训损失大约在20%--80%之间。

（3） 、机会成本:也叫替代成本，是新员工代替老员工工作，因不能达到老员工之前的工作绩效所造成的损失，也包括老员工离职带来竞争难度的增加所带来的损失。

如：一个优秀管理者的离职，可能带来整个团队的士气降低，并且有可能带来人员流动率的提升，一个资深销售的离职，可能使客户流向竞争对手，影响当期业绩；一个核心技术人员的离职，可能带来技术的外泄，使企业竞争优势明显降低。

（4） 、解约成本:是指用人单位主动解除劳动合同，或与劳动者合同日期终止不续签劳动合同所发生的成本，包括补偿金或赔偿金。解约成本只发生在被动离职的员工身上，主动离职员工不发生解约成本。

综上计算，员工的离职成本量化如下：

注：以上成本数值来源于对企业HR的访谈和个人经验所得

为了更准确计算离职成本，我们假设员工绩效得分呈标准正态分布，员工离职也为正态分布，业绩优业绩差员工离职比例相同，那么员工离职成本的平均数、中位数、众数为同一数值。按照主、被动离职进行分类，每名员工主动离职成本为其年薪的200%，被动离职成本为其年薪的110%。

曾经网上有份调研统计，企业平均主动离职率在8.6%，平均被动离职率为7.7%，那么按照上面的计算结果，企业损失的成本为职工全年薪酬的25.7%（8.6%×200%+7.7%×110%），即企业要支付年度薪酬总额的25.7%用于支付员工离职成本。

一年支付超过1/4薪酬总额的离职成本用于支付员工的招聘、培训、机会或解约费用，对企业来说是一笔很大的开支，但这项开支并不能给企业带来效益，相反，这项开支越大，说明企业经营的越不稳健。以上成本量化分析也说明一种趋势：越重要的岗位离职成本越高，越优秀的员工离职成本越高，工作时间越久的员工离职成本越高。

事实证明：高速发展和卓越绩效的企业都需要忠诚而优秀的员工推动。蒙牛乳业火箭般的高速发展并不是靠外部职业经理人推动的，更多的是靠自己稳定的领导团队，蒙牛全部高管中只有一人是工作不满3年的，其他全部在6年以上，稳定的高管团队是其快速发展的基石。另据华尔街日报报道：上海外高桥第三发电有限公司拥有世界上同类电厂中最高的发电效率，去年外三实现了46.3%的峰值效率，比荷兰的一家世界顶级发电厂还高半个百分点，主要负责人自1971年就在电厂工作，卓越的绩效离不开他在电厂工作长期积累和努力。企业员工管理重点不在招，而在留。

二、改变发展方向，降低企业离职成本：

人力资源管理者不能被动的工作，否则早晚会成为公司的众矢之的，通过量化管理员工离职成本，深入分析员工离职原因，用法律、制度和企业文化保护公司权益和竞争优势，是每一位人力资源工作者的发展之道。

具体来讲，通过量化员工离职成本，计算成本与收益，做到：

（1）、争取为企业核心人员和绩优人员加薪，以体现薪酬的市场竞争力，使其继续长期为企业服务，毕竟现阶段员工离职主要原因还是薪酬。

（2）、完善合同管理，对于重要培训签订服务期限协议以减少培训成本，员工离职签订竞业禁止协议以降低机会成本。

（3）、减少招聘失误，建立重要职位的能力素质模型，便于找到适合人才，并加强测评技术的应用，快速高效的识别人才。

（4）、制定标准化的培训课程，针对员工不同阶段的学习需要，制定科学的标准化培训，形成音像资料和标准课件，降低培训成本。

（5）、加强企业文化建设，了解员工需求，建立内部沟通机制，尽早发现问题，做好员工职业生涯规划，定期修正内部管理制度，在文化层面让员工产生归属感。

数据化分析和量化是HR未来发展的方向，用数据和事实说话，直观感受历史发展趋势，让企业经营者更清晰理解、判断相关制度方案，最终提升企业的核心竞争力。让人成为企业发展第一基石，企业在发展过程中对人才决策重点在留而不是在招。养鱼先养水，招是策略留才是绝招。欢迎订阅我的主页，一起学习，一起加油！

【留住员工】对于有想离职的同事，作为hr是怎么挽留的呢？离职分析竟然还涉及到数据分析，你有哪些感悟呢？一起交流吧！

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文|任康磊

人力资源的离职成本，指的是企业因为员工离职需要付出的成本，包括企业需要支付给员工的离职津贴、因为一些原因需要支付的一定时期的生活费、离职的交通费、解聘员工的费用、辞退员工的费用以及因员工离职对岗位造成的损失。人力资源的离职成本包括离职管理成本、离职补偿成本、离职前低效成本和岗位空缺成本。

1.离职管理成本

离职管理成本指的是企业参与员工离职的相关员工，为处理员工离职的事务所产生的全部费用，包括参与员工离职相关员工的劳动费用、离职手续相关的资料费用、办理员工离职手续需要承担的交通费用等。

2.离职补偿成本

离职补偿成本指的是企业因为员工离职，需要支付给离职员工的各类费用，包括支付给离职员工离职前的工资、企业要辞退员工时需要补偿员工费用、必要的离职人员安置费用、一次性支付员工的离职金等。

3.离职低效成本

离职低效成本指的是员工在决定离职到离开企业之前，由于心态和行为的变化，造成自己生产效率比以前降低，使原来的生产效率受到损失而造成的成本，以及由于该离职员工的离职，造成企业其他员工生产效率降低造成的损失。

4.岗位空缺成本

岗位空缺成本指的是员工离职后，在企业找到接任者之前补充到该岗位之前，岗位空缺给企业造成的损失，以及由于该岗位补充的接任者能力或经验不足，造成生产效率达不到原岗位水平而给企业造成的损失。

以上者四种成本是不是都可以通过财务统计不出来呢？对不起，不能。不能统计，不等于不存在。这些成本有的是存在，而且财务上可以统计的；有的是存在，但是财务上不可以统计的。不能统计只代表难以被测量，但不代表没有成本。

降低员工离职成本的方式都有哪些呢？

常见的努力方向可以包括如下几种：

1.注意招聘的环节

面试时，如果候选人曾经的工作经历转换比较频繁，平均每份工作的时间不超过3年，工作过的公司数量较多，转换工作的理由含糊其辞，说明该员工的稳定性较差，用人单位在选择时需谨慎考虑。

有的HR为了迅速吸引人才，在招聘宣传的时候会给候选人传递过多的正面信息；有的HR提供薪酬信息时只提供薪酬范围（比如，月薪4000-15000）；有的甚至提供虚假岗位、薪酬、福利待遇等信息。候选人产生过高的期望，入职后发现实际情况与HR的描述或想象不符，必然会产生较大的心理落差，最终导致离职。

2.用薪酬福利留住员工

具有市场竞争力的薪酬福利体系是留住员工的有效手段之一。薪酬和福利应采取多样化的方式，不应仅包括工资和奖金金额的提高，还应在薪酬福利的多样性、长远性、独特性上下功夫。比如，设置员工持股计划、提供菜单式可选的个性化福利、定期组织团建活动等。

需要注意，薪酬和福利是保健因素，而不是激励因素；是能够满足员工物质和生活需求的基本资源，而不是灵丹妙药，一味期望通过采取高薪酬、高福利留住人才的方式并不可取。

3.用文化和情感留住员工

比制度更能够影响员工的是企业文化，企业文化是员工扎根的土壤，优秀的企业文化天然具有吸引和留住员工的作用，能够让员工在这片土壤中能够茁壮成长；而不好的企业文化，就像一股无形的力量在把员工往外推。

与薪酬和福利的保健因素不同，与员工建立起的情感交流属于激励因素。通过上级和同事与员工之间建立起的感情纽带，能够极大的增加员工的幸福感、满意度、责任感，进而增加员工的稳定性。

4.用职业发展留住员工

如果企业能够为员工提供良好的学习和培训、提供一条畅通、清晰的职业发展通道，那么哪怕目前企业在该岗位上的薪酬没有市场竞争力，但是未来的预期收益是明显的，职业的发展和能力的提升意味着员工将收获自身价值提高的满足感，会有许多员工为了得到更好的发展选择留在企业。

所以，企业应完善培训管理体系，做好职业发展通道建设，为员工创造更多的学习和发展的平台和机会。

【降低离职成本】看完文章后，你知道如何降低离职成本了吗？对于离职成本，你有哪些看法？欢迎留言一起分享。

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什么叫离职成本？可能很多HR都会认为：所谓离职成本，不就是我们用人企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用吗？一般情况下， 它主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。

离职成本，难道就真的仅仅只有这些？其实，未必如此。在我看来，凡一个员工从入职到离职，期间产生的获得成本、开发成本等都应算作离职成本。员工未离职时，这些费用可算作正向的，是企业在员工身上的投资，是对企业发展有用的费用，但员工一旦离职，这些费用就失去了作用，从而转化为了离职成本。

所以，我认为分析离职成本，不能仅从微观上或离职时的直接成本进行分析，而应从宏观上或离职时的间接成本进行深度分析。那么，离职成本有哪些呢？我认为人力资源离职成本由两大部分构成：人力资源原始成本和离职时成本。

人力资源原始成本由哪些构成呢？主要由获得成本（招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本等）和开发成本（专业定向成本、在职培训成本、脱产培训成本等）构成。如下图所示：

比如一个员工离职，我们就要花费弥补岗位的招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本。新员工适应工作期间，需要在职培训成本、脱产培训成本，另外还有新员工效率低下导致的损失等。

我们都知道，一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率（世界著名财经杂志《财富》发现：员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%。一般说来，替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的1/3，如果离开的是管理人员则代价更高）。

另据了解，世界500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。原因是什么呢？原因就在于我们少了很多的员工开发成本，员工熟悉工作岗位和团队而没有适应期、融入期，其工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%-50%。这种招聘老员工的模式或者老员工本身未离职，其产生效益往往高于新招聘员工，如果纯粹招聘新员工则意味着企业成本更多。

而人力资源离职时成本又由哪些成本构成呢？主要由离职补偿费用、离职管理费用、空职成本、离职前效率损失等构成。

离职补偿费用：指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。

离职管理费用：指在员工离职过程中，为处理该项事务而发生的费用。如人事管理部门负责人或其他主管负责人与离职者的面谈（甚至还含有一些必要的调查取证等），收回离职员工手中的设备、工具以及办理一些离职手续等所发生的费用。

空职成本：指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响（如工作停滞减缓），从而造成企业的损失。

离职前低效成本：指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。

员工离职，除了产生以上的离职成本外，还会因为离职带来负面效应（如多米诺效应，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，工作如何推进？），影响公司的正常运转。而如果出现大规模的离职潮，它甚至可能会拖垮一个公司。

那么，员工离职有哪些原因呢？根据不同层级、不同工作年限，可概括为以下几个方面：

一、入职2周内离职-与HR的入职沟通有关

入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与HR的入职沟通有关，与员工的预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

此时，作为HR，我们在进行入职面谈时，要把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能客观地认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，我们不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。

同时要把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，我们要充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

二、入职3月内离职-与工作和工作内容本身有关

入职3个月离职，主要与工作和工作内容本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题。作为HR，我们需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

三、入职6月内离职-与直接上级有关

入职6个月离职，多半与直接上级领导有关。作为HR，我们要想办法让公司的管理者们多接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。

一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题，也可能造成矛盾。如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此，员工6个月就离职较多的团队，我们要注意他的直接上级可能出问题啦。

四、入职1年内离职-与工作流程有关

入职1年内离职，往往与工作流程有关。如果工作流程错中复杂，我们就要考虑如何精简流程，如果工作流程对接太多部门，我们就要考虑如何进行内部转化，进而减少工作协调难度。简言之，就是要尽量做到扁平化，尽量减少操作环节。难度减小了，员工的工作顺畅了，心底的矛盾也就化解呢！

五、2年内离职-与企业文化有关

2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。

作为HR，我们要做到每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，我们要及时向公司领导提报。企业不在大小，都需要良好的工作氛围，以让员工愉悦。

六、3-5年离职-与晋级/晋升空间有关

3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。

这时，我们应根据不同类型员工的需求不同，设计合理的职业发展通道。我们要了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

七、5年以上离职-与职业倦怠期/个企发展速度不一致有关

5年以上的员工，一般忍耐力较强。此时，他们离职有两个方面的因素。

一方面是职业厌倦导致：作为HR或直接上级，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致：谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落。企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然就会另谋高就。

了解了离职成本和离职原因后，作为HR我们如何确保流失率降低？我认为可从以下几个方面开展工作：

       一、招人时，应做到：

一）招聘前，根据企业战略，做好人员需求分析、岗位分析，了解核心人才需求。

二）做到人岗匹配：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。

三）从不同的角度格局来招人，用企业文化层面来招人（塑造雇主品牌）。

四）读懂对面试者的要求，调整自己的面试方法和策略。

二、做到招聘以“不招聘”为核心前提：减少人才流失，招一个留一个，减少招聘量，要思考用方法留人。

一）找到员工需求点，时代不同，需求不同；

二）给予员工信任感、关怀，沟通，鼓励，要有人文关怀，塑造企业文化精神层面的高度。

三）给予薪酬晋级空间，给予职务晋升空间（职业发展前途），使之成长，并具有成就感。

四）提高员工在企业的高度。

五）员工离职，很多时候不满的是管理者，管理者要加强管理能力的提升，作为HR要有专业专家、财务专家、人力资源专家的思维层次。

总结：招聘是以不招聘为终极目标，感动一个优秀的人才，将会带来一大批优秀的人才。

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1、 现在企业招人难不难，难在哪儿？

2、人力资源的核心工作是什么？

3、招聘中，面试官有哪些明显的错误或观念？

4、要么企业牵引人才，要么人才牵引企业，要么差异化选择人才，这句话如何理解？

5、 90 后、95 后人才的关注点是什么？他们的特点你了解多少？

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某企业部分留人解决措施

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离职成本，是指员工离职而产生的费用支出（损失），主要包括四个方面：

（1）离职前的员工工作效率的降低而降低企业的效益。

（2）企业支付离职员工的工资及其他费用。

（3）岗位的空缺产生的问题，如可能丧失销售的机会和潜在的客户，可能支付其他加班人员的工资。

（4）再招聘人员所花费的费用。

然而，何止上述这四个方面呢？不信，我们一块来对标并计算一下吧！

对标案例：

某公司招聘了一名销售代表，入司2个月后离职，该职位的月薪是5000元，计算一下离职成本吧？

你的解答是什么？离职成本是多少？我要的是具体数额哦？怎么样？算出来了之后与下面的结果对照一下吧！

我的解答是：

（1）招聘广告费为1500元，算一下：当地晚报5000，招聘职位10个，人均500元；另安排有招聘会一场，费用人均1000元。

（2）面试成本为1000元，算一下：面试2次，共计2个小时，每次面试官2人。面试官计工资成本500元，人力资源部简历筛选人力500元。

（3）工资与福利费用为12000元，算一下：即是两个月的工资和法定福利，社保、住房公积金等。

（4）培训费为6000元，算一下：包括新员工培训、部门上岗培训、业务流程培训等。

（5）业务损失为10000元，算一下：招聘适格的员工在两个月内一般会拿到单子，而没有成交的就是招聘失败，就是产生了离职的成本，这就是问题员工未完成的项目及销售额的数额。

所以，离职成本达到了：－30500元！我好像没有算多吧？

怎么样？离职成本不止是两个月的底薪5000×2＝10000元吧？不是再加上个“五险一金”的支出吧？也不是“约等于1.5倍的月薪”吧？太触目惊心了！让老板看到，估计会疯掉吧？！

要从长远考虑，标本兼治降低触目惊心的离职成本，就要真正地做好离职管理。

1．明确界定相关部门各自的职责

（1）人力资源部负责员工的离职管理工作。

（2）离职人员所在部门协助人力资源部完成工作的交接手续。

（3）财务部负责员工在职期间款项的审查与薪资的支付。

（4）行政部负责员工办公用品和其他相关事务的交接。

2．界定并区分离职的四种类型

（1）合同离职，员工因终止履行受聘合同或协议而离职。

（2）员工辞职，员工因个人原因申请辞去工作，有如下两种情形。

①企业同意，且视为辞职员工违约。

②企业同意，但视员工为部分履行合同（视实际情况由双方商定）。

（3）自动离职

员工因个人原因离开公司，有如下两种情形。

①不辞而别

②申请辞职，但未获得企业同意而离职。

（4）企业辞退、解聘

①员工因各种原因不能胜任其工作岗位，企业予以辞退。

②因不可抗力等原因，公司可与员工解除劳动关系，但应提前发布辞退通告。

③违反企业、国家相关法规、制度，予以解聘。

3．离职结算管理

（1）结算条件：当交接事项全部完成，并经直接上级、行政部、总经理三级签字认可后，方可对离职员工进行相关结算。

（2）结算部门：离职员工的工资、违约金等款项的结算由财务、行政部共同进行。

（3）结算项目

①违约金：培训违约金、《保密、竞业协议》违约金。

②赔偿金：包括物品损失赔偿金等。

③工资等。

4．按照流程办理好离职手续

（1）员工离职应按规定填写《离职申请表》。未按规定填写离职申请表的，不视为正式的、有效的书面通知行为。

（2）员工填写的《离职申请表》应向本部门负责人提交，本部门负责人收到申请表后，应进行离职面谈，了解离职原因，并签署意见。

（3）《离职申请表》经本部门负责人、综合管理部、分管副总经理及总经理逐级审批通过后，由综合管理部通知辞职员工离开公司的确切日期以及办理工作、财物交接等事宜。

（4）开展员工离职的后续工作。

（5）工作移交，指离职员工将本人经办的各项工作、保管的各类工作性资料等移交至指定的交接人员，并要求交接人在《离职移交清单》签字确认

交接均应由移交人、接交人、监交人签字确认，并经办公室审核、备案后方可认为交接完成。

（6）此时人力资源部门的主要职责：

①检查各员工和各部门提交的离职手续是否齐全。

②调整人事信息库，将离职员工信息转移至人力人员列表之中。

③检查OA、ERP等信息系统中的人员情况是否更改。

④进行离职手续归档管理等。

5．做好专业的离职面谈工作，这也是降低离职成本的必需之选

（1）部门负责人或直属上级收到员工《离职通知书》后与离职员工进行面谈，面谈内容包括：

①了解辞职原因与动机；

②审核文件、资料的所有权；

③审查其了解公司秘密的程度；

④审查其掌管工作的进度和角色；

⑤回答员工可能有的问题；

⑥征求对公司的评价及建议。

（2）当面谈成功，员工离职程序结束。反之则将离职员工的《离职通知书》交于人力资源部。

（3）人力资源部收到员工的《离职通知书》后，安排与离职员工进行谈面谈，其中面谈内容包括：

①了解辞职原因与动机；

②审查其劳动合同及薪资福利状况；

③了解员工入职以来的工作业绩；

④解答员工可能有的问题；

⑤征求对公司的评价及建议。

（4）人力资源部与离职员工进行离职面谈时，应记录相关信息并保存。

（5）离职面谈时，人力资源部面谈实施人员如果发现公司存在明显的管理不善等问题，需在一个工作日内以书面形式反馈给人力资源部经理或者HRD。

（6）各部门经理原则上无权查阅离职人员访谈记录，如确需查阅记录时应经总经理审批同意。

公司各个部门各司其职，总经理审核审批，人力资源部HR尽职尽责，员工的直接主管和部门负责人配合人力资源部的工作，员工接受新员工入职培训和教育，从招聘的入口处把好关，从科学用人、感情留人、理性辞退人等等机制、制度、流程等多方面进行规范化管理，何愁离职成本不降？

【你学会了吗？】看完本文，关于如何降低离职成本的方法，你学会了哪几种呢？在评论区告诉大家吧！

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离职成本就是一本重复并难念的经

对于离职成本与月薪酬之间的换算关系，应该是没有什么标准了。但不会小了就是。

但在如今鼓吹的迭代、自由、张扬的个性风潮面前，而各式人员的离职之风却又不断的呈现。而大多的年轻人离职却又不由企业所掌控。

正如那句话说的：

中年人要养家糊口所以不敢擅离，你可以任意骂；年轻人不管自己和他人瓦上霜，只管自我不委屈。所以逆我个性，不用骂我也自离。

不知是社会进步带来家庭的溺爱，还是社会发展到年轻就是任性的代名。但无可否认，社会是进步了，而年轻人的离职也更容易了。

因为，他们没有考虑过自己的成本，有时间，是他们的资本。

逐利的企业却总想多余些净利润，却不得不考虑离职，所带来的成本。在人资管理的招培用留离五环节中，最后的留、离两环节，却事关净利润的消减。不得不重视。

一、离职成本到底有哪些呢？

曾经在2018年快年底的时候就人力成本分析是预算的基础有过分析，我在《人力成本分析，是人资预算基础及人资管理的指导》一文中，曾说到：

员工离职的成本，一般为显性易于统计核算。如离职补偿、竞业限制补偿金、仲裁费用、差旅等可以直接统计，而如因离职所生产的管理成本（隐性成本），则要按离职人员岗位的再上岗，成功恢复正常效率为止的管理成本费用的分摊进行统计。

离职成本的分析旨在提醒做好员工的挽留与激励，避免产生过大的、不合理的离职成本。

1、离职成本，其实可以分成两部分：离职前与离职后。

离职前：

一般包含离职本人的工作低效成本、关注其人的工作成本、准备及招聘新人招聘成本。当然，还有影响或诱导他人产生离职或低效的隐性成本（国人的仿效性）。

离职后：

离职本人的补偿成本、新聘入职人员的培训成本、低效成本、指导考核成本、新人备离的工作成本。当然，还有就是如果没有及时招到新人的空职空岗所带来的成本（工作缺失的本身成本、缺失让其他岗位工作秩序紊乱所带来的成本）、竞业与保密的风险成本等。

如果招聘来的新人因为某些原因，又要离职的话，还将重复上述成本。这可是一个滚雪球的成本累积。真是帐不可细算，一算吓到好汉啊。

对于离职成本如何计算，重在搞清楚，在此将离职到招聘成功期间具体产生了哪些成本。知道是什么？自然能找到计算的方法。

2、具体的离职费用要计入成本的有哪些？

待离职隐性费用：本人低效、他人关注、补充准备、其他诱导低效。

正离职显性费用：离职补偿。

补充招聘费用：招募差旅、渠道选择、招聘安置等费用、新人的备招费用。

新人入职费用：培训费用、培训师资、培训人员的工作成本。

离职后的费用：风险成本（竞业带来的效率低下、泄密后的效率问题）。

二、如何来估算离职造成的成本？

知道离职成本有这些项目，却又发现有很多项目其实都很难计算或说是估算。但却又是实在的发生。

（按道理，其实就算是发生了离职成本。也本就是业务部门或人力资源，甚至本就是企业管理工作中的正常的一环。也就是管理员工离职本属于正常工作，但还要单列什么离职成本呢？）

离职成本分析，重在告诉我们需要做好留人工作，降低人资成本费用。

1、离职所带来的隐性成本——效率低下导致的利润损失

在前几天我们学习了企业管理中的很多管理原理，管理定律。而在人资界如何核算人力资源工作价值，大都流行用“二八定律”进行估算的分析。

用二八定律来进行人力资源工作价值的核算，我在《人力资源为企业创造价值方法与价值计算》中有过具体分享。（有兴趣者请点击进入）

在该文里，主要是根据人资管理所带来的工作效率的提升，对企业利润率的贡献值来对创造的价值的核算。

而对于离职成本中的那些隐性的成本，其实就是给企业带来的工作效率低下的所导致的利润率降低，所导致的利润损失。

因此，其核算，同样要针对离职前后企业的利润率、工作效率等进行数据的收集与核算。最后得出利润的损失数据。

2、如何核算人资工作在利润上的贡献数据。

现对人资价值创造的核算简说如下：有点绕，请留意。

人力资源效率指标（要有往今两年数据，或离职前后的数据，才能计算提升比率）

   （１）全员劳动生产率＝报告期工业总产值÷报告期员工内平均人数

企业生产技术水平、经营管理水平、员工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现，全员劳动生产率的纵向和横向比较反映了人力资源使用的优劣程度。（

   （２）人均销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内员工平均人数人

   （３）均净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内员工平均人数

   （４）万元工资销售收入＝报告期内销售收入总额÷报告期内工资总额

   （５）万元工资净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内工资总额

   （６）万元人工成本净利润＝报告期内净利润总额÷报告期内人工成本（人工成本=工资总额+保险总额，人工成本属于企业新创造价值中的一个部分，是企业为取得新创造价值和利润必须付出的代价，同时又是企业将一部分新创造价值以直接和间接方式对职工的全部支出。理论上讲人工成本包含从业人员劳动报酬、社会保险费用、职工福利费用、职工教育费用、劳动保护费用、职工住房费用及其它人工成本）

   Ｂ、效率提升与利润提升之间的关系

   通现在对经营管理、新产品、物料资本及其他等等对企业利润的贡献所起的作用与贡献比例的研究都还不是那么统一。但对于绝大部分利润来自经营管理却没有疑义。

   在西方发达国家如美英等国专家提出，人力资本为利润作出的贡献比，高达70~80%，而其它的物料资本的投入等，在利润贡献上仅占20~30%。当然从局部上说人力资源管理占比总体的经营管理中，根据传统的2/8定理，至少在经营管理中占据20%的贡献比率（如果从全面上说人力资源管理就占全了！有点理想化！）。

   年人均贡献利润＝总利润*80%*20%

   年人均提升利润（人资管理创造的利润）＝提升比率*年人均贡献利润

通过上述的方法，基本能核算出人力资源工作在利润中的一个估算贡献值。那么对于离职所造成的隐性成本，就有一个基本的数据了。

而隐性的离职成本大小，其实与岗位在企业价值链中所处的地位息息相关。那个1.5倍月薪的说法，显然并不准确。

小结：

离职成本我们一定要看离职前后的直接与间接损失。而隐性的损失往往应用工作效率对利润率的贡献来进行核算。

但这是一个很麻烦的事情。所以一般就直接将直接离职费用、新人的招培费用等显性的费用。加上离职前后关注备用工作等按工作精力值的占比来估算离职导致的工资成本计算就可（这个工资是该员工的相关领导与人资工作者）。

因此，而就此计算的成本应该在与2~3倍月薪左右。

【离职成本知多少？】你认为离职成本有2~3倍的月薪么？你觉得实际的离职成本比这个多还是少呢？欢迎写出你的答案！

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  算离职成本，不应概括性或笼统性的讲，还是应当举例子说明，用数字说话，不能说非常精确，但至少也可以说明一些问题。

  下面，就以一名工作1年、月薪3K的保安员合同到期离职来算算离职成本，按时间顺序来看：

1、不续签合同

  如果要续签劳动合同，正常讲，拿格式合同找员工续签，几分钟就可以搞定，但是，如果不续签，就可能涉及：

  HR或上级找员工谈因为什么不续签、对公司有哪些看法、有什么要求、大致何时离开等；进而上级或HR需要找更上级领导商量此事；然后将上级意见与该员工传达或商量，可能反复多次等。

  以上三个步骤或动作，应当讲是最基本的了，如果情况稍微复杂一点，就会产生更多的步骤，我们来算一算这个时候的成本。

  第一个动作，如果花1小时，如果HR和上级同时找员工谈，且HR和上级月薪均为5K，那么，保安/HR/上级三人的工资成本可以算为：（5000*2+3000）/21.75/8=74.71元。

  第二个动作，如果花半小时，如果上级领导的月薪为10K，这时的工资成本为：（10000+5000）/21.75/8=86.21元。

  第三个动作，如果再花半小时，其成本为：（5000*2+3000）/21.75/8/2=37.36元。

  也就是说，不续签劳动合同，就可以产生最基本的成本为：198.28元。

2、工作影响

  对大多数员工来讲，由于合同到期不续签，一般都是解除合同前一个月左右就提出来了的，也就是说，还需要再工作一个月左右才能办理正式离职手续。

  那么，在这一个月的工作中，难免会出现“反正都是要离职的，没必要再表现那么好了”，也就是说“即使表现再好，领导也不太可能表扬或奖励的”，于是，在原来工作认真、努力程度之上，完全可能出现松懈、打折扣的现象，就很可能在诸多事情的过程、结果上体现出来，即：办事过程拖长、结果不如原来那么好，需要后来补办或别人来帮忙等。

  这个折扣，不打多了，打个七折，总算正常吧，当然，打了折扣的工作，需要后来花时间来完成，或者其他同事帮助完成。既然工作打了七折，那么，花去的成本是不是就可以是那三折呢：

  于是，余下一个月工作影响的成本为：3000*30%=900元。

3、招聘费用

  我认为，离职成本中不应包括招聘该离职员工的费用，但应当包含因该员工离职而不得不重新招聘新员工的费用，这个费用包括：

1）物色。如果人资从招聘信息发布开始到招聘到位该员工，共历时一个月时间，在假如本月工作时间21天里，每天用在招聘该员工的时长如果为6分钟，全月差不多就是2小时，这时的成本是：5000/21.75/8*2=57.47元.

2）面试。面试需要用人部门、人资部共同完成，不管是一起面试还是单独面试，假如花去时长半小时，不计算笔试、测试、上级领导再面试时间以及纸张、电脑使用等费用。这时成本为：5000*2/21.75/8*0.5=28.74元。

3）入职。员工办理入职需要签合同、后勤等手续或证件，一般由HR部门可以独立完成，如果花去时间为半小时，不计算纸张、复印等费用。此时成本为：5000/21.75/8*0.5=14.37元。

4）培训。一般来讲，员工入职培训需要公司、部门、班组三级培训，假如各级培训各为2小时，各培训人员月薪为5K，不计算培训所需器材、场地、纸张等费用。此时成本为：5000*3/21.75/8*2=172.42元。

  就招聘费用来看，其成本是：273元。

4、试用期费用

  至少应当包括两笔费用：

1）培训。新员工入职后，需要不断熟悉环境、工作内容、同事等，一是通过自己了解、问询，二是通过上级或老师再培训。试用期就以三个月为限，假如每周用在再培训的时间为2小时，三个月就是24小时，培训老师月薪5K，此时成本为：5000/21.75/8*24=689.66元。

2）陌生。新员工对工作总有一个熟悉过程，也就是说，达到熟练员工的工作水平是需要时间的，假如就是三个月的试用期限，那么，因为其不熟悉而需要其他人员帮助或付出多余劳动的成本，我认为就是其试用期工资与转正后工资的差额，假如试用期工资按转正后80%计算，那么，那20%就是成本了。此时，因工作陌生而产生的成本是：3000*20%*3=1800元。

  本项成本是：2489.66元。

5、补偿金

  按照劳动合同法的规定，该保安工作一年，单位理应支付一个月工资的补偿，这时的成本是：3000元。

6、经验损失

  按照试用期3个月计算，该保安工作一年，另9个月积累的工作经验和工作熟悉程度，如果离职后，都将“随人而去”，此时新员工来接替其工作，这些损失也就是必然的了。

  如果要计算这9个月的经验损失，我认为可以是这个期间该员工从公司获得的所有收入以及公司为他所支出的所有费用、培训等。比如：奖金、福利、培训、旅游、红包、年终奖等。

  一般来讲，这些费用相对于月薪来说，加起来会比一个月的工资更多一些，为了简单起见，这里就按一个月工资来计算吧，也就是：3000元。

7、其他损失

  员工离职，除了以上一些损失、费用或影响之外，还应当有以下一些：

1）团队影响。当某一员工即将离职或已经离职后一段时间，或多或少会对其周边同事工作质量、思想状态产生一定影响，也就是说，团队工作会受到影响，这个影响会随着离职员工的职位越高，影响越大，即使一线或普通员工离职，其影响也是不小的，到底会影响多久、范围多大，如果换算成费用，这个是不太好计算的，特别是经过仲裁和诉讼过后处理的，影响程度更深更广。我想至少不应低于该员工一个月的月薪。这里就是：3000元。

2）相互适应。新员工到来，他要了解、熟悉新环境新同事，同样，他的同事、上下级、工作相关部门的同事等也需要熟悉这位新员工的各方面情况，也就是相互适应或磨合，这个期间可长可短，短的十天半月，长的甚至有半年之久，因为需要相互适应和了解，因此而影响的工作质量、进度、加班以及各方面资源浪费，理性讲，其损失更不是小数。由于涉及面广，我想至少是该新员工2个月的月薪。这里就是：6000元。

3）其他方面。离职员工提出离职到办理离职手续期间，可能产生的某些资料缺失、工作事件交接不清、设施工具磨损甚至故意隐瞒某些事件、资料、信息等，然而却顺利办理了离职手续；新员工入职后，可能工作三五天或者十天半月就不辞而别，还需再招聘；员工可能到处抵毁公司或领导而产生的负面影响甚至网传相关信息等；向媒体、政府部门举报企业相关行为等；向客户、市场、竞争对手传播相关企业信息等；如果通过仲裁、诉讼解决的劳动纠纷，还会产生不小公司内部和外部影响，这些损失或费用，包括前面提到的纸张、复印等，都是不太好计算的，但它们却可能真实存在，对公司来讲，都是应该给予重视的。

  总之，这方面的成本应当是在9000元之上。

8、要改善，抓重点

  简要分析以上七个方面，工作1年/月薪3000元/正常离职的保安员，其离职总成本大致为：198.28+900+273+2489.66+3000+3000+9000=18860.94元。

  如果与员工的月薪相比较，则是6倍之多，比本案提到的1.5倍高多了，而且还有不少成本、影响、损失等未计算在内，况且还是正常的离职。

  就以上总成本构成来看，最后三项占7成以上，无疑应当成为关注的重点，即：离职对团队的影响、新员工入职后相互适应及磨合、离职员工经验流失、补偿金等，其中，除补偿金难有作为外，其余几项是可以施加一定影响，从而减少其成本损失的。比如：离职员工经验流失，用人单位就可以将熟练员工的所有操作、工作等想办法转换成书面文件固化下来，以便接替者或后来人，可以不经过太多培训就能够直接照“资料”做正确的事。这项工作说起来容易，做起来很复杂，更需要时间和耐心，尤其需要设立“企业档案馆”来保存，并不是一定要“馆”，只要有这个职能并持续完善就一定能够收到效果。

  另外，新员工试用期成本和离职员工最后一个月工作质量的影响成本，也是不小的，需要引起足够重视和改善。比如：离职员工最后一个月工作质量的影响，就可以这样来改善，既然已经去意已决，何不早走早好，即使暂时没有招到接替的新员工，是不是也可以想办法让类似岗位的员工分摊其工作任务呢，还可以让其上级领导接手一部分工作嘛，待新员工到位后，再将这些工作分出来就好。这样，就可以让其最后一月的“消极怠工”得到较好处理。

  而我们经常提到的招聘成本，占离职总成本的2%都不到！

  这里只是保安人员正常离职的成本，如果是其他职位，由于涉及面更广，离职成本必定更高。

  离职成本不小，只是HR重视还不够，用人部门以及公司领导要充分认识其影响，公司各方面形成合力，想办法共同减少离职，为公司经营业绩的不断提高做出相应努力。

  当然，不同职位的离职成本，可能会多于以上七个方面，而且各方面的成本也会有所不同，但基本趋势是：职位越高，离职成本与其月薪相比较，倍数越高！

  以上只是我个人算法，如有不同意见，欢迎交流，谢谢！

【离职成本的计算】关于我对离职成本的计算，你是否认同呢？是否有不同的意见，欢迎在评论区一起探讨！

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管理的执行落地离不开激励和考核，尤其是考核，如果一项工作没有考核的约束，那么这个管理它就会变成一种无力的倡议或者建议。

同样的离职率管理的核心也在于离职率指标的考核管理。

离职原因及责任部门

离职率的管理首先要梳理离职率原因及原因发生的源头，也就是责任部门。

不知道是否马云真的说过“员工离职，要么钱没给够、要么做得不爽”这句话说的没错，但是从管理的视角来看，不够精细。做的不爽，为什么不爽、哪里不爽，找到本质的原因才能给出解决方案，进而实现改善。

所以作为管理者不能将这句话当做鸡汤，而需要深入的分析离职原因。

1、薪酬。薪酬主要存在于人才求职和年度薪酬调整的环节当中，也是人才选择一个企业和选择留在这个企业的核心诉求，在离职原因当中是很重要的原因。而在企业中决定薪酬的原因主要来自于人力资源部及用人部门，如果企业管理分工科学、细化，那么人力资源在薪酬方面的权限影响力会更大。

2、职业发展。当员工对个人职业发展的当前路径和未来路径不清晰或者不确定时会大概率发生离职，而这个离职的原因的影响主要来自于人力资源部与用人部门，人力资源部制定路径、用人部门决定是否让其走上适合的路径。

3、上级的管理能力。上级的管理能力直接影响到下级工作是否顺畅、工作是否开心，所以这项离职原因直接由用人部门承担。

3、团队协作及团队氛围。团队当中沟通协作、工作配合，团队的氛围等等，也都影响着员工工作的满意程度，所以这项离职原因同样直接由用人部门承担。

4、企业文化及福利等。主要来源及影响在人力资源部门。

5、其他。包括员工工作地点的变化、家庭因素等个人原因。

离职率指标的沉淀

基于上述离职原因发的分析可以看到，离职率的原因主要来自于人力资源部及用人部门。人力资源部主要是在整体公司薪酬、发展、考核、文化宏观政策上的影响，而用人部门则是在日常管理、人力资源政策业务落实层面上的影响，两者都重要也都对员工产生深远影响。

所以在离职率指标的考核上，需要将指标下沉落实到人力资源部及用人部门。

但指标的下沉不能完成沉淀到基层岗位，因为相关指标涉及到职能、模块是跨领域的，所以不能够让基层岗位承担离职率考核指标，而需要到一定层级的管理岗位，这样才能够实现指标的有效管理。

比如当员工的离职原因是因为薪酬的时候，薪酬专员甚至薪酬主管，都是不能在薪酬上拥有决策权的，所以其是无法承担这个指标的。

同时，实际上员工真实的离职原因是多样的组合，并且在整个职能领域来看，指标按照模块来分担也是不切实际的，所以离职率的指标一般情况下都是到较高层级岗位承担。基于此，我们在离职率指标分解下沉时，应当分解至人力资源部机用人部门负责人层面即可，同时在分管用人部门的高管岗位也应当承接对应分管部门的指标，以让上下统一。

离职原因改善方向

推进管理水平的提升。提升整体的管理的水平，尤其是中基层管理水平提升，才能实现最大面积的团队管理改善。离职原因的高发原因主要都来自于上级管理能力、团队氛围等原因，有些非常具备个人魅力、领导力的人才甚至能够让下级弱化、忽略薪酬因素，而留在这样的领导身边。管理能力提升，在公司离职率管理当中尤为重要。

制定动态灵活具备竞争力的薪酬福利及职业发展体系。让每个员工在他没断职业历程中走到合适的位置、以具备激励效果的形式让其拿到适合的薪酬，才能让企业的“钱”完全发挥“钱”的价值。

建立公平公正公开的绩效考核机制。让优秀的人才浮出、让绩差的人员淘汰，形成良币驱逐劣币的态势。

形成良性的企业文化，建立正确的价值观体系，让员工感受到优良的企业氛围。

总结

离职率高，企业管理成本高，甚至还带来非常大的管理风险。所以系统的分析离职率的原因，然后实现离职率指标的下沉，推进公司管理的改善，才能根本上改善离职率，实现良性循环。

【离职原因】员工离职原因多种多样，你听过哪些有趣的离职原因吗？

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小瑜在“HR学习交流群”里感叹：做HR真心累啊，每次只要看到试用期员工向她递来《请假条》，她的心跳就立马加速。心里想着，这新员工会不会是请假去面试呢？我是不是又得重新招聘了？

…….

一团疑云笼罩在心头，直到新员工回来销假，小瑜这心里才放心了，踏实了。

如果，新员工回到公司直接找小瑜拿《辞职申请书》，任小瑜百般挽留也于事无补，那真令HR抓心挠肝，只能对着空气发牢骚了。

小瑜遇到的这种情况，在你身上有遇到过吗？我相信，在很多HR身上都曾有过，又或者，现在的你正在经历着这种煎熬。

不过，从另一方面来看，为员工的离职而担惊受怕的HR，他一定是一名有责任感的HR，是老板的好员工，因为具有离职成本的HR才是专业的HR。

倘若HR对企业员工的流失无动于衷的话，那他离下岗之路也就不远了。

一、员工离职成本有哪些？

离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。员工离职成本，包括隐形成本和显性成本，即可预见和不可预见的。大致包括这几类，如图所示：

1）招聘成本

包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费、办公费、水电费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。

2）空职成本

比如收银岗位的员工离职期间，在无新人到接岗的情况下，每一天每一小时造成的空职成本是巨大的。就算有新人接岗，她的工作效率低下，同样计为员工离职的隐形成本。

3）新员工入职和培训成本

招聘一位新员工，从入职培训、岗前培训、技能培训，再到部门正式上岗计件，为这些新员工进行培训的讲师，从培训专员、人力资源总监、生产经理、工艺人员、线长所花费的时间按人均两小时计算，为一个新员工培训所花费成本，再加上入职考试、岗位考试，以及新人在岗培训时所浪费的材料，其培训成本也是很高的。

4）行政管理成本

新员工从入职到离职期间，在公司内的衣食住行（工服、伙食、住宿、交通）、等支出的管理成本；

5)学习和发展成本

上岗前教育成本：上岗前教育成本包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。

岗位培训成本：岗位培训成本是企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。上岗培训主要通过以老带新的形式完成。

特殊技能培训：有些高管职位、技术工种需要进行高昂的特殊培训，虽然双方签定了培训协议，但是员工提出离职，公司也只能扣除未服务部分的培训费，但此事对公司造成的影响却是无法估量的。

6、招聘失败的成本/新员工未创造价值的福利支出成本

一位新员工从熟悉公司操作流程到正式上岗，这期间都有一个学习了解的过程。这时，他的生产率明显低于正常水平，在试用三个月的时间内，他的生产率损失是其全额工资的60% 。不仅不能达到一个熟悉的水平，而且会影响与其一起工作的老员工的生产率。如此计算，不但有可能制造不良品，影响品质人员检验合格率，而且如果品质人员未能检出而流向客户，所造成的返工成本，更会影响公司品牌，以至于影响公司经营，这些无形成本，是我们无法计算预估的。

另外，在这段时间内，公司照样得为新员工购买社保、公积金、节日福利、团建活动福利、生日福利等等。

7、法律\隐性风险成本

7.1一个优秀员工的离职不怕，可怕的是，由于这名员工的离职，很有可能导致其他的员工也“蠢蠢欲动”离去的想法，有员工跳槽，公司议论纷纷，流言蜚语多，不少员工出工不出力，绩效大不如以前；随着员工的跳槽，公司的商业秘密面临流失的风险

权威机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作。

7.2有些高管岗位因背景调查的资料不完整，误录有“前科”或对公司发展不利的新员工，有可能会对企业造成巨大损失。

二、不同职位、不同时期的员工，离职的成本也不同

1）不同岗位：

对于管理者而言，如果是基层员工离职，情况没有那么严重，最多空职几天。如果是大企业的初创成员和高管离职，那就是大新闻了，外界会怀疑公司出了大问题，基层员工离职，最多只会损失物质成本；而管理层、核心员工离职：有可能会带动某个团队、项目组、事业部的人心惶惶，企业凝聚力大幅下降。企业高管：可能会引发一场企业内部外部的大猜疑，员工人心不稳，企业形象受损。

2）不同阶段：

入职一周内的员工离职：损失成本包括前期的招聘、一周内适应期的培训及工资福利成本；

入职一个月的员工离职：员工相对熟悉公司业务，老员工已经离开公司，这个时候的新员工离职，将会使公司陷入尴尬局面，进退两难；

入职3个月的员工离职：损失最多的就是培养成本；

入职1-2年内离职：一般来说，核心人才的流失，至少有2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

在这个时间段内离职的员工，公司损失招聘、培训、行政、资源耗消成本持续上升。

这么计算，一名优秀的老员工离职，给企业造成的成本是巨大的。

除了员工离职“232法则”以外，员工离职还有“136”现象，即：

三、如何留住员工，尽可能降低离职率？

“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”有些优秀的人，不甘于现状，当公司的容量已经无法装下一名优秀员工时，祝福他飞得更高。人各有志，勉强留下来的员工，也是“人在曹营心在汉”，出工不出力。

HR只是一介服务于公司的岗位，虽然没有“化腐朽为神奇”的特异功能。但是也要具具用人的成本意识，从一开始就作好人才培养规划，系统地、有时间节点地进行新员工180的培训 。

（一）、新员工入职阶段（3-7天内）：让新员工知道我是来干什么的

每个员工，从一家旧公司跳到一家新公司，这期间都有一个从陌生到熟悉的过程。在新员工入职阶段，我们要让新员工在7天内知道自己为公司，主要是干什么的。还要让新员工在这个阶段内了解、熟悉我们的企业。

1）了解企业

企业文化部分：我们的公司叫什么？公司发展历程、公司创业的艰难及荣誉、业绩；公司领袖的故事，公司发展的目标，公司的现状及未来发展的方向；

2）熟悉制度

与新员工本身利益息息相关的制度，一定要让新员工了解清楚。如：公司人事管理制度、考勤制度、入职离职管理制度、财务制度、工作纪律制度、食堂管理制度、宿舍管理制度。这些制度中，包括制度的操作流程，应一一培训到位；

3）公司周边的环境

食堂地点、住宿具体地点、公司区域办公地点介绍、部门的同事及领导的认识，帮助新员工在一周内尽快消除陌生感；

4）岗位前培训内容、岗位职责内容、岗位工作内容、岗位的应知应会、试用期考核标准。

（二）、新人过渡阶段（8-31天）：让新员工知道如何做，才能做好本职工作

1）理论加实操

前7天的培训，让新员工对公司的情况有大致的了解，从第8天开始至第31天，我们让新员工在实操中多留心，多思考，多总结，在工作中参入考核指标，让新员工完成工作任务；

2）让新员工参加部门会议，在部门领导的引导下，写周工作总结、周工作计划。让员工有参与度，被重视的感觉。

（三）、新人挑战阶段（31-61天）：让新员工知道，达到工作标准，我应该怎么去做？

第一个月的时间，我们对新员工的要求适当放低，从第二个月开始，新员工渐渐

熟悉公司环境及工作内容，这时，我们可以让新员工独立接受有挑战性的工作。比如，新员工店铺销售，进入职时没有提成，责任也轻，一般都是在老员工的“保护”下进行工作，就算出现错误也不会影响工资，一般由老师傅承担。但是，从第31天开始，新员工需要独当一面，自负盈亏，从另一方面来看，这样也能促进员工快速成长；

（四）、双方关系粘合期（61-90天）：建立双方互信关系

“232”员工离职法则，指员工容易离职的阶段，2周内、3个月内、2年内。从新员工入职开始，HR就实时进行新员工情况及动态追踪。因为在这个阶段，员工心理的波动很大，有时候公司的做法、公司的实际情况与新员工当初想象的可能不太一样，这个时候，心里会出现许多想法。

1）关心新员工：除了关注新员工对环境的熟悉情况外，我们还可以与新员工聊聊工作上遇到难题，对公司的一些看法。通过沟通，可以及时地为新员工解答疑惑，避免员工产生消极的想法；

2）指正新员工：在入职阶段，有的员工对公司制度的理解只停留于表面，入职一个月或两个月后，他们在操作中会出现失误（纪律方面），这时我们应耐心地为其指正。

3）让新员工与企业的粘度更高，及时沟通、马上解决、多鼓励与问候是一味润滑剂。

（五）、融入团队（91-120天）：建立主人翁意识感

让新员工把“贵公司”变成“我们公司”：新人入职1-2个月内，他们的心还没有完全过门，也就是不确定是不是要在这一家公司里继续干下去，他们处于一个观望的状态。三个月过后，新员工慢慢变得半新半旧的员工，这个阶段，他们已经完全熟悉公司的工作模式，接纳公司的管理方法，与同事建立好关系。这时，我们适当让员工主动去负责工作内容，不要再新关心新人的语气那样“呵护”他们，太客气的关怀会让新员工感到不适。

（六）、让新员工做岗位主人翁（121-179天）

入职3-6个月的新员工，对本岗位的工作已经到了娴熟阶段，对考核指标与了解。适当给新员工授权，放手让他们单独负责岗位职务，奖惩并齐。让员工感受到，我就是这个岗位是主人。而不是像以前一样，遇到什么事总是问上一任同事如何做，怎么做，自己却被边缘化。这种心理落差，很不利于留人。

（七）、总结和制度发展计划的阶段（180天之后）

半年的时间，足以让一张白纸慢慢发黄；半年的时间，足以让一名新员工慢慢变成老员工。但是，这并不意味着HR的招聘工作已经是完美的结局，因为你永远猜不透下一个离职的员工是谁。所以，当新员工转正过后，我们对新人的发展计划还要密切跟踪，该会议的会议、该培训的培训、该团建沟通的，进行沟通。

-END-

【入职管理】你会从入职源头控制员工的离职成本吗？对于文中的观点你是否赞同呢？一起讨论下吧！

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