如何做好公司人员的薪酬分析呢？

一、薪酬分析目的评估：

你们老板让你去做一份报告，内容要包括薪酬和人岗匹配两个方面，你先不忙写报告，你首先要读懂你们老板的的语言，他的目的是要什么。是不是真的只要你的薪酬体系分析和人岗匹配的报告？从经营的角度，我认为他在意的是他的投入产出：（1）我花出去一块钱，我到底赚了多少钱？（2）能不能我投出同样的钱，但要收回更多的钱。（3）这些人员是不是都是在为我赚钱的人员，有没有冗员？

从这个角度，我认为你首先要对你们公司的经营状况进行评估，具体如下：

1、业绩增长：在过去的三年之内，你们的业绩分别是多少？比如2015、2016、2017，增长率分别是X万、Y万、Z万，那你再化作连续三年的比例，你就发现，你们的增长比率到底是持续性的、不稳定的还是负增长？

2、利润增长：在过去的三年之内，你们的利润分别是多少？这个方法和原理跟业绩增长一样。你必须要明白，业绩增长并不代表利润增长，老板要的是利润增长才是关键。所以，利润的增长与否，一定要分析。

3、人员增长：连续性的三年人员增长多少人？这人员增长再哪些部门？是业务部门、还是职能部门，分别增长了多少。

4、成本增长：连续性的三年人工成本是多少，增长率是多少，这个增长幅度最快的是在哪个方面（薪酬、福利、社保等等）

5、数据分析：数据都收集完毕之后，下面就是要进行分析了，如果你是小白，你不妨进行排列组合方法，比如业绩和利润、业绩和人员、利润和成本……然后从中选出三-五项关键事项，说明薪酬中，经营方面是否健康。

PS：健康度是上面要做的，下面是要做是否合理的分析。

二、薪酬分析内容：

1、薪酬结构合理性分析：

（1）薪酬结构分析：薪酬结构包括基本薪酬、岗位薪酬、绩效薪酬、加班薪酬（有些可能没有）补贴薪酬等等，各自占比多少；

（2）绩效薪酬的合理性分析：绩效薪酬的合理性其实比较难以衡量，但可以三年的数据做参考，取三个值：业绩最高值、最低值和中间值，再取相对应时的薪酬最高值、最低值和中间值（包含提成薪酬），如果算出来的比例，业绩和绩效是成正比，说明绩效是有效的，否则，你就要评估绩效是否有效，然后如何改进。

（3）薪酬平衡合理性分析：薪酬的平衡分为公司外部竞争、公司内部平衡分析

A、内外竞争分析：a、内外部竞争分析主要是为了分析公司内部的薪酬和外部，周边市场和同行市场比起来如何。b、举例：比如钣金工（4S店的一个工种）市场行情大约6000-8000之间，你们达到了7000，只有大约30%企业超过你们，说明你在70分位。其他岗位同样如此。c、如果你实在没办法取同行的数字，那你就取市场行情的数字，计算这个分位数。

B、内部平衡分析：公司内部平衡主要是同岗位之间的平衡，主要是所谓的同工同酬，但一些技术工种，岗位技术不同，薪酬必然不同。比如同样钣金工，大工和小工（有些人懂什么意思），必然不一样的薪酬。这就需要有技术评定做支持，你们如何做技术评定的。

C、从离职分析分析找原因：薪酬是否合理，从岗位流动率来说就能看出，4S行业不同岗位的流动率，多少比较合适，你们是过高还是过低，如果过低的原因是什么？如果过高，原因又是什么，要有离职分析的数据做支撑。

（4）薪酬趋势合理性分析：薪酬增长趋势结合公司业绩、利润趋势分析，这个很关键，你们的业绩和利润趋势，跟薪酬趋势是呈什么关系。由此告诉总经理，这样的增长趋势是否合理。

三、人岗匹配分析：

上面都讲完了，当然薪酬分析你还可以加一些内容，如果仔细说起来，这个薪酬分析都可以搞四五篇文章都不一定写得完，因为有薪酬体系的内容，这个范围很广泛。下面我再说一下人岗匹配的分析。

1、人岗匹配的概念：人岗匹配概念有两个层面意思：

（1）第一个层面，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础，就是这个岗位跟这个人是否符合，从人岗匹配度来说，一般90%—110%之间是匹配的，超过110%是超越胜任（大材小用），少于90%那就是得要提升一下了。80%以下可以不用考虑了。

（2）第二个层面：岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键，就是这个岗位到底值多少钱，如果通过激励的方法，能否将这个岗位发挥更大的价值。

（3）以上两个层面，你要做的工作就多了：A、岗位价值分析并转化为薪酬；B、职业分析及能力胜任模型。

2、人岗匹配相关工作：

（1）任职资格步骤：

A、你要收集不同岗位的任务、职责、关系、劳动强度、环境和知识技能、行为能力、价值观（尤其是后三者），画出不同的维度；

B、通过不同的维度，采用专家评估、观察法、问卷调查法等等去评估的一种办法。比如将不同维度的重要性排序，分为三等，将维度要素评价等级分为五级，计算出岗位需求得分

C、举例，详见图1（连胜任力模型）

（2）能力胜任模型步骤：

A、形成专家团队，对该任职人对应的维度，进行一一评估；

B、将评估的分值对应于入座，计算任职人的总分数；

C、将任职人的总分除以任职资格总分，得出的比例，就是匹配度。一般来说90%—110%之间。

3、岗位价值计算法

岗位价值评估，一个岗位，到底值多少钱，或者说相对值多少钱，这个是比较苦恼的一件事，这里我介绍一下薪点计算法：

（1）将公司所有的岗位要素，从不同个层面，分列出M个要素（这个要素也可以理解为维度），每个要素的层次不超过五层，每个层次分值可以0-100分不等。层级越大，可以分值越高（3E薪酬设计法将要素不超过20个，我以前列过的是29个）

（2）专家法评分：以360度对岗位价值针对这不同维度的不同分值，计算出总分值。比如前台文员，总分值为1000分

（3）将分值转化为薪点a：如果想要简单，就总薪酬/总分值，算出每分多少钱。比如每分3.8元，那么，前台为1000，价值应为3800元，总经理为5000分，总价值就是19000元。

（4）将总分值转为薪点b：如果想要科学合理，就要将最低值和最高值，以二次方程：Y=AX2+BX+C计算出来，取三个薪点总值数，得出abc常量，再将变量（薪点值）代进去计算出各自的Y值。

（5）修正薪点值：有些薪点值过大，或者有些过小，需要进行调整，理论上来说，不管直线还是曲线，不能距离过远（超过5%）

四、总结

1、写薪酬分析，关键还是要读懂总经理背后的意思，如果你读不懂，你写出来的并不一定就是总经理所需要的，那就真花了时间没有效；

2、薪酬分析要考虑经营情况、对外竞争性和对内公平性，从这几个角度去出发分析，才能做出比较公正客观的薪酬分析；

3、人岗匹配的工作是个大工程工作，包括任职资格、能力胜任模型和岗位价值匹配度三方面，不管哪个方面，都是很专业的。

4、我再给自己挖个坑，如果这次大家点赞（不要给毛豆）达到300，我再挖个坑，写个薪酬体系方面的文章，不过大家得要等段时间才能看到。

战狼出品，必属实操！！！

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第一个层面：数据收集

薪酬总额是指企业或企业集团在一定时期内直接支付给职工（含子公司）的劳动报酬总额。

薪酬总额=工资（基本工资+绩效工资）+奖金 +加班费+职务补贴+社保公积金+福利费+其他劳动报酬支出

（1）各薪资部分汇总：对拆分后的薪酬结构定义进行文字和计算公式的描述，然后根据现有公司数据核算薪酬结构中各部门的总额和占比；

（2）各部门薪酬总额占比：核算各部门薪酬总额及在公司薪酬总额中的占比；

（3）各岗位薪酬结构拆分：针对管理人员和普通员工工资结构进行拆分，并对相关数据进行汇总。

第二个层面：数据分析

（1）职能部门薪酬总额占比分析:目的是分析公司支付的薪酬中有多大比例是用于直接利润创造的，有多大比例是为利润创造服务的，对这部分进行分析，是为了说明公司的钱是不是花在了刀刃上。

管理人员的占比究竟应该占多少合适，其实并没有一个精确的占比，取决于：业务规模的大小、管理的精细化程度。用我们自身的人力工作来说，规模大，管理细化的企业人力职能设置就会分成招聘、培训、薪酬绩效、员工关系等人员设置会比较多，而很多中小企业，往往就是一个人力经理再加上一个人事专员就可以搞定。对于中小企业的职能部门人员设置可以算减法，即如果去掉一个人，剩下的人是否可以在8小时工作内仍然完成工作。如果是肯定的，那么很显然人员是冗余的。

（2）利润创造部门薪酬分析：针对利润创造部门薪资结构进行分析： ①底薪在同区域同行业所处的水平； ②该部门高、中、低绩效员工薪酬总额对比； ③该薪酬水平在同区域同行业中的百分位（有百分之多少的公司工资水平低于该薪酬）。绩效工资的设立是否能够起到鼓励员工向更高任务发起挑战的工作能动性，绩效工资比例过高，底薪太低，不利于招聘工作的开展，绩效工资比例过低，底薪过高，不利于体现多劳多得的薪酬分配原则，无法激发员工向更高薪酬标准挑战的激情。

（3）薪酬标准的规范性分析：岗位薪酬是否合理：有的公司薪酬管理比较随意，尤其是初创期的企业，经常是老板一句话就确定了薪酬，员工薪酬高低全凭员工自己谈，同工却不同酬，这样等员工入职后，薪酬会逐步成为一件公开的秘密（不管愿不愿意承认），这时候谈的高的员工自然开心，可是谈的低的员工就会比较失落，影响工作的积极性，曾经有个做人力的朋友离职的原因竟然是发现自己的漂亮下属竟然领着比自己还高的工资。这就要求我们在薪酬分析的时候着重分析不规范薪酬的原因，并进一步差距解决的办法，建立规范的薪酬确定程序和标准。

（4）薪酬结构设置与经营目标的一致性：企业支付薪酬其唯一目的就是为了经营目标的存在，下面分析经营目标的实现需要在薪酬分析中分析哪几方面：

①薪酬是否有利于核心团队稳定：经营目标的实现需要公司核心团队的稳定，但是在一些开放程度强，市场化程度的行业里面，一些关键岗位的员工流动性是很强的，所以公司的薪酬在这部分岗位上需要保持行业竞争力；

②薪酬上是否向关键业务倾斜：比如建筑公司需要到外省开设项目，那么这些服从外派员工在薪酬上是否与本部员工具有明显鼓励倾向，比如比本部高3000-5000元，另外是否使用非货币性薪酬，比如服从外派的项目经理可以获得参加高级管理人员研修班的提升机会，可以享受春节1个月的休假等，把公司的货币性薪酬和非货币性薪酬都向经营目标倾斜。

③薪酬的晋升通道分析：通过对各部门岗位薪酬结构的拆分，尤其是关键核心部门、岗位的拆分，分析公司的薪酬晋升通道是否完整，比如很多公司在创业初期都是按照职位晋升，这并没有错，毕竟创业初期需依靠骨干一鼓作气才能成事，但是随着业务的成熟、人员规模的扩大，薪酬就要向扁平化发展，才能促进员工向更高级目标努力，才能打开薪酬晋升通道。

第三个层面：薪酬报告的撰写

（1）公司薪酬整体情况概述：薪酬总额、薪酬政策、薪酬结构等

（2）基于薪酬数据的薪酬分析：建议从公司实际需求出发考量，出发点可以参照上面两步的思考，比如薪酬结构的合理性、薪酬结构是否能够支撑经营目标。

（3）薪酬体系完善建议：基于上述分析提出下一步的薪酬完善建议，比如调整绩效考核薪酬的比例或者考核频次，规范各岗位薪酬晋升的通道和依据，减少低效能岗位薪酬支出或者增加低效能岗位工作负荷、薪酬普调等。

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薪酬分析从激励的有效性出发

薪酬就是拿来起到激励作用的！那么，要做薪酬分析就要知道我们设计的薪酬在企业里所承载的使命。其对所负责的使命的效果如何？从其有效性进行分析，就会对我们的薪酬福利等有个良好的诊断。而要分析其有效性，必须要对薪酬进行全面了解！

一、企业为员工的付出哪些算是薪酬？ 

员工为企业提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬，包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是指以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。 

1、货币性薪酬 

直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、食宿等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

2、非货币性薪酬 

包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。

 二、薪酬整体激励作用有哪些？ 

1、对员工的维护、保持、拥有作用。

薪酬必须保证在员工的需求上。换们都知道只有按劳分配的报酬原则才能让员工能继续呆在公司并努力的为你服务！那么薪酬一是必须满足员工维持生活的需要。比如衣食住行扶养子女等；二是满足员工为配合企业技术进步以及生产发展需要，员工需要不断提高自己的技能而在学习、培训、进修等方面的支出；三是员工在娱乐、社交等方面支出。

2、薪酬对社会化人才资源的吸引作用。

现在人才是最贵的说法一直都在各位老板嘴里说着！但真正的落实问题的不知几何！但我们知道往往要想企业产生强烈的吸引力，薪酬是在其中最重要的因素之一！薪酬的增加会吸引人才向增加的地方进行流动。

3、对员工的企业行为的规范作用。

员工劳动以换得各种需求所需。而通过薪酬的管理也能予员工不同程度的满足和限制,以此引起他们心理状况的变化而达到激励并引起行为,再通过正反方面的强化,对其行为加以控制和调节，从而引发员工对潜能的开发。

三、薪酬项目在激励上的作用有哪些？

1、基本薪酬：员工较稳定的那一部分基本收入，包括工资、固定津贴、社会强制性社保福利、企业内部统一的福利项目等。是企业留住人才的基本保障。具有保障功能，数额相对固定，对员工激励作用不大。

2、激励薪酬：对超额或出色完成任务的确认。主要与业绩挂钩，一般是可变的、一次性的；可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与团队和整体的业绩挂钩。不具普遍性，对员工积极性影响很大，当激励薪酬增加的时候，员工的积极性通常会因受到激励而提高。

3、附加薪酬 ：对员工身心或者是为保证员工工资水平而支付的一种补偿。一般包括津贴和补贴。附加薪酬一般企业都会施行，有的是国家有相关规定，有的为企业独特设计！对员工积极性有一定的影响作用。

4、福利薪酬 ：企业以非货币的实物或服务形式支付给员工的一种报酬形式，如带薪休假、子女入托服务和免费交通、提供食宿、节日福利等等。福利薪酬具有较强的企业个性，对员工激励作用比较显著。

四、薪酬分析应体现的方向及数据是哪些？

一般在薪酬分析中通过对薪酬递进率、公平性分析、管理状况分析等来确定公司的薪酬激励作用是否到位？管理是否跟上？公司的薪酬体系在社会上对人才的吸引力效果如何？

1、薪酬递进率：企业中薪档上一级别与下一个级别相比，薪酬提升的比率。公式就是上一级别除以下一级别的薪酬减1。这个数据往往能反映薪酬的竞争力。有的员工认为我跳槽就能涨工资！一般跳槽在外部寻找的通常是比目前高一级的职位。此时，外部企业若缺人，他们会很愿意花更多的钱来挖人才，也省了培养的精力和成本。他可以用主管里的中位值水平来付薪。这也就部分解释了，企业内部员工总抱怨薪酬给的低，而外部薪酬动辄翻倍，少则50%的涨薪。所以在企业内部，要注意员工升级时是否能与外部相匹配的职级工资。

一般情况薪酬递进率随着职位的上升，差距会越来越大。专员一般在30%，而到高级管理者会达到 90%甚至更多。

2、内部公平性分析：薪酬内部公平性非常重要，因为当员工在比较薪酬时，第一个参考的就是他们身边和他们做同样工作的人。第二个是对其他同类企业从事同样工作的人是不是付同样的薪酬；第三个是对其他行业的差不多职级人员的薪酬比较。当然公平性是在责任、岗位价值的对等薪酬，主要对象是基本工资。对因绩效水平、公司增长性、年工工资、职能部门等的不同的差异要控制在一个范围内。

3、薪酬管理分析 ：主要对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等的确定、分配和调整的过程管理分析。其主要内容包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；

薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，是为薪酬成本管理循环。

如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定的激励目标的。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，对实现工作效率提升、公平、合法等薪酬管理目标的实现，以实现激励作用从而促使公司发展战略的实现。

总结：

1、公平、公正、公开永远是薪酬激励的基石 。使员工体会到相对公平，企业内部公平，企业外部公平才能真正实现薪酬的激励作用。

2、实现合理的不公平。只有合理的距离才能有一定的美感，合理的不公平更能激发上进心促使潜力的提升！

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   薪酬分析的过程就是“发现问题”与“解决问题”的过程。从狭义上来看，薪酬分析就是对工资数据的汇总整合，而广义上则是涉及岗位评估、人员匹配、绩效考核、人力资源战略等多项内容的复杂工作。

   薪酬分析报告的原则：

   1.确保原始数据的准确性，可以进行年度别、季度别分析，选取全体员工的工资明细。

   2.配合图表，如饼图、折线图等，以最直观的方式展示数据。

   3.在进行分析时要结合企业的经营实绩及战略规划，并提出可行的改善建议。

   薪酬分析的目的是要发现薪酬制度缺陷，为企业出具客观的薪酬改善方案。

   薪酬报告一般要体现如下内容：

   ——岗位分析——

   统计不同岗位的薪资水平，根据企业发展方向，结合岗位重要程度，考察不同岗位工资设置的合理性，比如科技类企业，研发岗位的工资应明显高于其他岗位。以此类推便可知生产导向、营销导向等类别的公司，其不同岗位工资的数据分析图表走向。如下图便是一家生产制造企业的岗位工资情况，生产、技术类岗位的平均工资要高于其他支援类岗位。如果是一家集研发、生产、营业于一体，包含多种岗位的企业，可以依靠岗位评估工作来确定岗位职责的重要程度，常用的如IPE岗位评估方法。

   ——人员情况分析——

   简单的项目可以包括职级、职务、工龄、性别等项目的统计，比较复杂的项目是分析能力差别造成的工资差异，这一项目在营销、设计、研发等创造性或成果导向的岗位上比较适用。相同岗位、不同能力素质的员工，如果支付的薪酬无差别，必然会引发员工的不满情绪。企业在这一类岗位上，如果能够建立一套完整、客观的员工能力素质评估体系，依据能力水平来进行薪酬的分档设置，不但可以确保公平性及人岗匹配度，同时还鼓励了员工的积极性。

   ——结构分析——

   一般情况下，薪酬构成包括基本工资、岗位工资、技能工资、工龄工资、奖金或提成、利润分成或股权激励、各种津贴、福利、贡献奖励等内容，这其中应着重分析容易产生差异的项目。当中比较重要的是因绩效考核而产生连带影响的内容，如果为企业做出不同贡献的两名员工获得了相同的薪酬水平，必然会影响员工的工作状态。因此在做薪酬分析的同时，应对绩效考核机制进行一定的检讨，包括项目、评价方式等内容，根据企业经营战略进行适当调整。比如，服务类行业增加客户满意度作为考核项目之一；企业内部通过流程分析法进行考核指标确立等。

   ——经营分析——

   薪酬分析一定要站在迎合企业经营的角度，所以还应将薪酬数据与企业生产值、销售额或营业利润等内容进行比对，分析近几年企业经营情况走势。公司的盈利或亏损情况，应对员工的薪酬变化幅度产生直接的影响。如公司营业利润一直处于上涨趋势，那么就应适当进行薪酬方面的投入，确保公司竞争力及人员的稳定性、积极性。

   ——员工满意度分析——

   通过调查问卷或访谈方式，考察员工对薪酬状况的心理预期及满意程度，一方面体现出公司对员工想法的重视，实施人性化管理，另一方面能够比较直观地反映出影响员工工作积极性的原因。但在进行分析的过程中必须保证其客观性，过高或过低的评价都难以作为分析依据。在此，在设计调查项目时，可以具有一定的针对性，对于需要接受员工建议、意见的内容进行着重调查，而不仅仅是以员工所认为的薪酬水平高低作为调查主旨。

   ——市场分析——

   完成企业内部情况分析，就要进行市场大环境分析。主要是对比市场上其他公司情况，分析现有薪酬制度的外部竞争力。主要方式包括：企业间资料交换、人才交互交流、招聘广告、向应聘者咨询、伪装应聘者（需要一定的忠诚度）、政府统计资料、购买薪酬调查报告、利用软件等。对比项目可包括薪资结构以及职级别、岗位别、工龄别薪酬水平等。对于技术要求较低的岗位，可以缩小调查范围，进行周边同类型企业调查；高新技术及复合型人才，一般流动性较大，所以调查范围建议定位全国，针对竞争对手或同行企业相似岗位进行调查；介于二者之间的岗位，可以综合选取地区和企业。在进行调查之前，应做好内部数据整合，明确高、中、低位值，在外部资料搜集汇总之后，明确企业薪酬的市场定位，以对目前的市场竞争力及未来要达到的水平进行进一步分析。

   以上给出只是简单的框架及方向，真正操作还需结合企业的实际情况。对于一家汽车4S店面，应对销售和服务岗位的薪酬绩效情况进行着重分析。汽车销售行业一般实行“低底薪，高提成”的薪资模式，这种模式有利于刺激员工的工作积极性，但个别企业因底薪设置过低而几近于可有可无，这就容易造成招聘或留人困难。因此，建议汽车销售公司在丰富“提成”内容的同时，根据产品类型、销售利润等指标，适当增加对津贴、福利的重视程度，巩固人力资源管理基础，设计出更具有竞争力的薪酬水平。

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看到这个案例，我觉得首先需要解决思路的问题，然后再解决具体的问题。就像上中学那会儿，经常做很多练习题，但遇到没见过的问题，大脑就容易一片空白，不知道从哪里下手。所以我觉得无论是学习还是工作，首先需要在大脑中有一个遇到问题的整体解决思路和方法，然后再去想应对问题的具体解决方案。

案例中的公司是一个100多人的汽车4S店，部门主要为销售部、服务部和业务支持部门。公司是有制定年度的规划，领导希望除了年度的计划，还想要一份现有人员的薪酬报告，报告的内容主要是包括人岗匹配和薪酬体系分析。面对这样的问题，作为HR需要怎样做呢？

首先在心理上对于没有做过的事，不用害怕。先想想领导要这个报告是想看到什么，肯定是希望了解目前公司人员的薪酬状况，也想对标外部的市场薪酬水平。另外也希望通过分析，了解接下来薪酬是否需要进行策略的调整和优化，更加符合薪酬设计的原则和公司未来发展的要求。所以弄清楚这个之后，可以在网上看看同类企业对于薪酬的一些做法和规则，进行一些参考。

其次不要被体系、报告这样的大词汇吓着。其实体系也是一点点建立起来的。无非也是从过去到现在再看未来的发展。所以从思路上可以从内部、外部、未来发展几个方面进行思考，从宏观到中观再到微观执行落地层面进行考虑。

薪酬体系的设计需要符合3P1M理念并且在薪酬设计方面也有具体的流程可以进行操作，具体可以见下图：

对于具体的报告形式我觉得可以从以下方面进行：

1. 公司目前的薪酬战略及可优化点

公司的人工成本和利润进行对比分析：

通过对比分析进行公司薪酬战略的调整。比如说如果公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。那鉴于公司业务发展的计划，可以在销售、服务团队等岗位上进行一定的倾斜和激励。不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，可以结合绩效考核制度进行。

2. 公司目前的岗位薪酬现状

公司的员工内外部薪酬均衡

将销售部和服务部门的员工薪酬进行列举。可以从中位置、平均工资等方面进行，也可以结合外部同类公司的薪酬情况进行对比。

公司管理人员薪酬情况

类似员工的薪酬情况进行数据分析。

核心人员的薪酬情况

通过人才继任图，将核心人员的情况进行列举。并且将薪酬状况进行对比。

对于薪酬现状的分析，主要对标的数据是外部薪酬报告的数据。在现状分析的时候，主要是通过各层级岗位的年度总收入，进行回归分析，可以通过分析看到员工目前的薪酬水平和回归值存在的差距。在现状分析的时候，可以参考以下的四个原则。

3. 公司各部门关键职位分析及评估

可以将公司的岗位进行分类，在和上级领导沟通的情况下进行关键岗位的评估和分析。可以分为职能类、销售类、服务类等等。再通过适合的工具进行岗位的价值评估。主要是通过职位所需要的技能、职责大小、工作的复杂程度、重要性进行综合评价。通过评估和任职资格的对应盘点，可以看到哪些员工适合，有哪些员工有一定的欠缺。后续的培育提升或者激励等方案都可以依据此进行。

4. 公司人员薪酬结构的现状

如果公司员工的薪酬结构不太均衡，比例不够协调。比如员工只有月度薪酬，没有年终奖金，并且月度薪酬中固定成分比例很大，因此不能体现员工收入与企业收益挂钩的原则。如果大部分工作岗位的工作内容结构化程度很高，且企业处于积累发展期，可以建议每年根据企业实际收益情况，将适当比例的企业收益用于发放员工年底奖金。

同时根据不同的职位类型，可以进行薪酬结构的调整。具体可以参考下图：

5、公司人员现有岗位的薪酬等级划分

对于人员在固定薪酬部分，也可以根据不同的等级进行区分。既可以让员工看到职业发展，又可以通过不同的级别的区分，进行任职资格的评估，对员工起到激励作用。对于职能类、服务类的人员，可以考虑宽带薪酬的方式进行。

通过薪酬报告的展示，可以看到目前公司薪酬现状，可以优化和改善的点，同时未来可以进行哪些方面的战略调整，让薪酬不再心愁。

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    谈到薪酬分析，很多人第一反应是各种分析指标的堆砌，如劳动生产率、员工离职率、人工成本、薪资均衡等指标。其实，我们不缺乏数据，关键在于如何衡量和利用这些数据，起到决策支持，让数据体现出人资的价值。

    传统的薪酬分析，更多的聚焦在薪酬总量、薪酬结构和薪酬效益分析，但对于初学者而言，有些不系统，有点抽象，如果有参照物，或者模板，是不是会好很多。

    从这张资产负债表，我们可以联想到企业组织架构的影子。如流动资产、非流动资产、流动负债、非流动负债、所有者权益，可以对应企业的各个条线，如人资条线、财务条线、运营条线、行政条线、生产条线等。

    流动资产中的货币资金、应收票据等项目，可以看作条线下的一级和二级部门。这样，薪酬分析的第一个模板初步成型。年初数与期末数，如果大家难以理解，可以改为上月数与本月数。在这个层面分析薪酬，很容易让管理决策者看到薪酬总共花了多少钱，各部门的薪酬现状也一目了然。

    损益表自然对应薪酬效益分析。这个层面的分析，旨在回答薪酬支出与企业效益之间的关系。

    我们可以看到，损益表的重点放在收入与成本，成本又细分为营业成本、运营成本、其他成本等。收入不变的情况下，我们可以把人工成本细分为工资成本、社保公积金（单位）、招聘费用、培训费用等，最后的利润总额，可以替换为人事费用率。财务报表看的是差额，薪酬分析可以把重心放在比率上，相关薪酬分析的指标可以有侧重的选择后，放入这个表。

    在此基础上，也可以结合第二个层面，深入分析薪酬效益问题，如人均薪酬收入产出比、人均薪酬利润产出比、部门人均薪酬收入产出比等等。应该说，这个层面的分析是更加深入的分析，相对专业性更强、复杂性更高。

    现金流量表号称财务最复杂的表，逻辑性非常强，但其实讲的是现金的结构，通讯来讲，就是现金用来做什么了。

    薪酬分析也可以用现金流量这个模板，根据企业管理或业务类型的不同围绕“人员”、“结构”、“部门”等维度展开。“人员”方面的分析：包括人均月薪酬总额、人均季薪酬总额、人均年薪酬总额的变化、人均月薪酬总额与预算的差异等等；“结构”方面的分析：包括固定工资所占比例、绩效工资所占比例、法定福利所占比例、其他补充福利所占比例、薪酬结构与上一期的变化、薪酬结构与预算差异等；“部门”方面的分析：包括薪酬总额中各部门的总额分布、各部门人员数量占总数量比例、薪酬总额中各部门薪酬所占比例、各部门人均薪酬总额、部门人均薪酬总额与企业整体人均薪酬总额的差异、部门薪酬与上一期的变化、部门薪酬与预算差异等。

    在这一部分中，还可以根据企业的实际情况进行综合性分析，即将“人员”、“结构”、“部门”再结合“周期”进行分析，相对会更加全面，更加具有适应性。

    财务相对规范的企业，还会做资产公允价值评估，即一辆车，按账面价值可能是50万，实际价值可能是60万，也可能只有40万，这就是公允价值的意义，动态化的体现资产价值。薪酬分析不能只关注工资表，更要做好薪酬调研，了解内外部的薪酬趋势，看自己处在什么位置，从而改进薪酬制度。

     很多人都会有这样的疑惑，认为公司内部的薪酬没有竞争力，随便往外一跳，薪酬便能翻番。为什么会这样？这需要分析薪酬递进率。即上一级别与下一个级别相比，薪酬提升的比率。分析薪酬递进率，可以适当的保留企业需要的人才，避免在人才竞争中处于劣势。

    财务中有坏账的分析，一般是按照账龄进行，人资有工资异动，可通过工资异动表关注本月工资总额与上月相比的变化，从入离职人员、调薪人员、是否发奖金、社保费等方面进行分析，同时还应该对薪资的风险进行评估，如残疾人年检费，社保年检，员工仲裁等。

    薪酬分析，各有各的法。俗话说白猫黑猫，逮住老鼠就是好猫。但我还是希望薪酬分析能进一步的规范化、流程化，成为人资通用的工具，而不是个别人的杀手锏。如果财务报表的模式，能给大家带来薪酬分析的启发，我的目的就达到了。

    我的新书《天天向上老HRD手把手教你做好人力资源》已经正式出版，喜欢的可以打开淘宝搜；天天向上老HRD,就可以购买本书了，在此谢谢您的支持！

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薪酬分析是企业薪酬投入产出的重要评价方法，也是公司成本分析的重头戏。要做好薪酬的深度分析，我认为要从三大方面来做：

1、  薪酬的效能分析。包括三个方面：

【单位工资效能】：也就是百元工资或一元工资的产值（销售型企业为单位工资销售额），这个效能指标的分析主要体现一定单位的工资在企业中所产出的价值，从这个维度可以看出企业在薪酬成本上的投入产出情况。

|     “陶瓷行业某前十企业A百元工资销售额2200元，而另一家上市标杆陶瓷企业B百元工资销售额则达到3500多元，高出59%。这样的指标情况反映了诸多潜在深层问题，A企业了薪酬支付总成本和B差不多，但收益却低了这么多，很大原因在于其很多职能、后台岗位的薪酬高于市场普遍水平甚至超过75分位，而其设计类岗位、销售类的业务岗位却只是勉强和市场水平持平，这样的情况就是薪酬的分配上没有用在刀刃上，导致薪酬的成本高，但收益低。”    |

【单位工资利润】：利润=营收-成本。而单位工资利润则反应了管理的另一个问题—成本，每一百块钱工资能变现多少利润，这个问题更直接反应了薪酬的投资收益率。指标的好与坏，反应出第一个问题就是企业成本问题，而人工成本则是成本中占比很高的一个版块，也是人力资源能够管控到的一个部分，这个部分的分析重点在和人力成本建立连接、进行分析。

【薪酬占比】：薪酬的占比分析包括薪酬占营业额比例、薪酬占利润比例、薪酬占公司总成本比例等维度的分析，这个维度的分析用于理清楚薪酬在公司财务指标中的比重健康程度。

薪酬占比的分析同时还需要分析各个部门的薪酬在总薪酬的占比，或者至少是职能业务领域在薪酬总额的占比，如4S店的销售部薪酬占总薪酬占比、如二线支持部门的薪酬占总薪酬比，这个部分的分析辅助我们了解薪酬的分布是否合理，当薪酬的主要量或高于一定量的薪酬额分布在后勤部门、支持部门时，那么在内部薪酬价值分布、人员的定岗定编上可能都存在问题。

当薪酬占比指标过高的时候，则是薪酬成本过高或单位工资效能过低；当指标过低的时候，则可能存在公司薪酬水平低于市场水平、或员工单位时间工作负荷比较大等。

这三个指标均为相对指标，所以需要对比看出指标的表现的优劣。可以对比竞争对手同样指标表现，也可以对比历年走势。当然如果两者都能够对比到那就是上品。

2、 薪酬的市场水平分析。

薪酬的市场水平分析主要为分析公司薪酬水平在市场上的水平、行业上的水平、跨行业的水平，为公司的薪酬竞争力提供数据支持。分析的过程主要是通过数据的调研、爬取进行薪酬的分位等级分析，找到公司薪酬在市场上所处的位置。

主要分三个维度进行分析：

【按行业的薪酬水平对比分析】：同样一个行业内典型、具有代表性职位的薪酬对比分析，也有的分析报告会将同一行业所有职位进行对比分析。

【按岗位跨行业的薪酬水平对比分析】：按照岗位来跨行业进行对比分析，一般会选取在多个行业都有的职位、或者通用类的职位，比如财务类岗位、人力资源类岗位等等，这类岗位在多个行业都能提取到，具有跨行业的对比性。

这个维度的分析能让企业认识到，单单对比行业可能会陷入行业困局，因为这类岗位的人才是可以跨行业跳槽的，所以不能在跨行业平台的对比上具备优势，就不能吸引、保留人才。

【按区域的行业薪酬水平对比分析】：按区域来进行薪酬水平分析能够较大程度上掌握企业所在区域的薪酬竞争力，当企业的规模能大到一定程度，对人才的量、层次到达比较高的要求后，就需要考虑企业在区域的影响力，以在区域建立雇主品牌影响力。进而实现区域高端人才的垄断。

3、薪酬的内部平衡分析。内部平衡解决是内部薪酬的平衡性，大多数情况都会通过岗位价值评估的方法进行内部平衡性的测量，通过岗位价值评估出来的薪酬职级来进行当前人眼的职级进行匹配分析，从而得出偏离岗位价值的情况。

（岗位价值评估是另一堂课了~，这里省略几万字…...）

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文|任康磊

《孙子·谋攻篇》中说：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”薪酬调研正是要达到“既知彼又知己”的效果，让企业在激烈的市场竞争中“百战不殆”。简单的说，薪酬分析的步骤可以分为以下四步。

1.岗位价值评估

岗位机制评估的结果是为了得到组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的等级排序。工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，还能提供每个工作的量化价值，从而为薪酬体系设计提供了岗位之间的相对价值差距的数据。

2.薪酬调研分析

这一步的目的是确定在人力市场上，其他组织对类似的工作岗位或职位付出了什么样的薪酬水平。这一分析的结果是为了得出工资的政策线。它能够表示出岗位价值评估（内在岗位价值）和人才市场工资（外部岗位价值）之间的线性关系。

3.薪酬结构设计

这一步是对公司整个薪酬体系的设计和规划，目的是为员工个体的薪资分配建立具体的管理政策。这一步的产出是得到一个系统的薪酬结构政策，来决定组织中不同工作岗位和工资调整政策的基本筐架。

4.管理薪酬体系

建立薪酬体系后，需要进行管理来保证它的有效性。对内外部环境对公司薪酬体系的影响进行持续的监控、评价、修正，以确保能够快速找出当前薪酬体系存在的问题，从而使薪酬管理政策能够持续有效的运行。

对外部薪酬的分析需要注意：

在薪酬调研的准备阶段，薪酬管理人员应根据企业情况确定薪酬调研的目的，选择适合的对标企业的对象和数目，选择待调查的对标岗位，确认需要调研的薪酬信息，确定调查方法和内容，最终形成一套具有可行性的薪酬调研方案报相关领导审批修改。

在薪酬调研的实施和分析阶段，薪酬管理人员根据审批后的薪酬调研方案展开薪酬调查，获得想要的各类薪酬信息。薪酬管理人员根据企业需要的薪酬调查结果分析方法对数据进行相应的整理和分析，绘制出相应的图表，根据薪酬调研结果，给出薪酬调整及与薪酬相关一系列行动的方案或建议，形成薪酬调研报告及行动计划，报相关领导审批。

在薪酬调研结果的应用阶段，薪酬管理人员根据领导审批后的薪酬调研报告及行动计划开展相应的落地实施工作。在计划实施的开始前和过程中，应保持与公司各部门负责人的信息沟通。让该行动计划不仅得到决策层的支持，更要得到各部门负责人的理解和支持。

对内部员工薪酬调研的内容，可以包括如下维度。

1.薪酬水平的满意度

员工对薪酬水平的满意度有三层含义。

（1）员工认为目前的薪酬水平与自身所处的位置和阶段是否匹配。

（2）员工认为目前的薪酬水平能否满足自身或家庭日常生活的基本需要。

（3）员工认为公司薪酬与外部市场水平相比是否具备竞争力。

2.薪酬公平性的满意度

员工对薪酬公平性的满意度有三层含义。

（1）员工认为薪酬的内部分配是否公平，是否存在同岗位、同级别下多劳少得或少劳多得的情况，也就是同岗位、同级别的付出和回报不成比例，同岗不同酬的情况。

（2）员工认为薪酬的岗位设置是否公平，是否存在不同的岗位对公司的贡献高、需求任职者能力强、创造的价值高，但是却比另一个贡献低、需求任职者能力的、创造价值小岗位的薪酬更低？

（3）员工认为公司分配机制的运行是否公平公正，认为目前的薪酬是否能够匹配个人为公司创造的价值。

3.薪酬导向性的满意度

员工对薪酬导向性的满意度有三层含义。

（1）员工认为公司的薪酬制度是否完善，制度中的分配依据是否科学、充分、合理。

（2）员工认为公司的薪酬制度对外部人才的吸引力如何。

（3）员工认为公司员工的离职是否大部分原因是因为薪酬。

4.薪酬清晰度的满意度

员工对薪酬清晰度的满意度有两层含义。

（1）员工认为公司对薪酬收入的计算是否清晰明了。

（2）员工认为公司的薪酬是否应该保密，或者应该保密到什么程度。

5.薪酬激励性的满意度

员工对薪酬激励性的满意度有四层含义。

（1）员工认为公司目前的薪酬是否能够起到激励作用。

（2）员工认为公司的整体效益和员工工资的关系是否密切。

（3）员工拿到薪酬或奖金的时候是否有过心情激动的感觉。

（4）员工认为自己在工作中的努力和成绩是否得到了公司在薪酬层面的认可和回报。

6.薪酬可信度的满意度

员工对薪酬可信度的满意度有两层含义。

（1）员工认为公司是否总是能够在规定的时间内及时、准确的发放自己应得的工资。

（2）员工认为当对薪酬相关事宜提出异议时，是否能及时得到满意的答复。

7.公司福利的满意度

员工对公司福利的满意度包含五层含义。

（1）员工认为公司的福利设置是否基本能够满足员工的需求。

（2）员工对公司提供的福利项目是否满意，认为公司应该增加或减少哪些项目。

（3）员工对公司提供的培训或学习机会是否满意。

（4）员工对公司提供的假期以及实际能休的假期是否满意。

根据内部调查侧重点的不同，企业的具体情况不同，可以从以上维度中选择不同的薪酬调查维度完成企业需求的调研问卷。内部薪酬调查也可以和公司整体的员工满意度调查一起做，在调查员工对薪酬满意度的同时，可以调查员工对工作环境、工作氛围、上下级关系、工作和生活平衡等其他事项的满意度。

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本作品系原创，转载须获得授权

任康磊，HRD，MBA，十余年人力资源管理实战经验。著有：《精进之路：千万年薪的秘密》

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经过接近十年的打拼，我也算事业有成，在我们这个城市里，拥有一家4S店，员工也有一百多人。

外表看起来的光鲜，我想与我的努力是匹配的，陪伴家里人的时间很少，工作超负荷，公司大小事情我不得不关心，生怕哪一个环节出了问题，十年来的努力瞬间土崩瓦解。

最近我让人事刘姐给我做一份薪酬报告，不知道为什么，我总是感觉她的潜意识觉得我是在乎人工高了，而如果调整她工作很难做。第一次说没做过，第二次又沟通说尝试做，只是简单的罗列了一些基础数据，然后自己做了一些文字的总结，第三次干脆列出全部的薪酬，告诉我合理。

真的头痛，我只是想知道薪酬如何合理？现在薪酬状况如何？是否需要改进让其更加合理？

我找到一些朋友引荐了一些HR高层的朋友，众说纷纭，我认真的记着笔记，一个月过去了，终于能把思路试论，把自己无形的需求，转化成了能够明说的理论。

思来想去，我决定发一封邮件给刘姐。

刘姐：
　　您好！

　　忆及创业初期我们即在一起工作，共同经历了很多创业的风雨，很感谢您一直以来的陪伴和支持，公司发展到今天，我认为您功不可没。
　　然而，随着规模的不断扩大，管理的要求也在不断提升，我希望能够与刘姐共同去营造咱们的下一个事业盛世。
　　最近咱们因为薪酬分析的事，已经研讨过三四次，期间可能我有些急躁，若有得罪之处请见谅并体谅我只是针对事件本身，且沟通不当。

　　最近一个月我反思了一下，咱们都是苦干实干出来的，对于人力资源的专业和战略高度的理解都在摸索阶段，我也处于学习的阶段，所以需求提出的并不明确，最近一个月我专门学习了人力资源相关知识，并用文字列出我的需求，希望咱们可以达成共识，并通过刘姐的专业知识让咱们的薪酬方案更合理。

　　1、现在的我们有哪些岗位和成员

　　咱们是4S店，业务主要分为销售与维修两个主要的营业收入板块。
　　构架分为销售部、售后服务部、采购部、财务部和人事行政部五个部门。

　　销售部主要负责4S店的车辆销售以及上牌、保险、金融服务等一系列的售前和售中工作，售后服务部主要负责售后咨询、事故处理、车辆维修，采购部主要负责零件采购，财务和人事行政的工作与其他公司大同小异。

　　如果说咱们的岗位不规范，需要彻底的重新细分，我个人认为暂时没有必要，我与许多HR专业的朋友沟通过，他们都建议企业发展中期再去系统性的完善，而咱们目前只是初期。

　　2、目前的人工情况

　　这一个月来，学习了很多关于岗位设计、职级等等概念，说实话，我很多开公司的朋友公司都没有用到，可能因为咱们的规模都不大，最大的也就千把人吧，主要是以满足现有的业务需要，不够就加人的方式，而我们都有一个自己的算法，比如我，如果我每年的所有支出加起来约100万，我就努力在前半年完成营业额100万，那么剩下来六个月基本就是纯赚了，虽然有些偏差，但是可以接受，我很多朋友都是这么算的。所以我们会特别在意人工，因为这是最大部分的变动成本，如果变动太大，那么偏差就太大了。为什么我这么在意这个偏差，比如我预计今年利润100万，拿80万出来过年期间装修，结果因为人工变动过大我没有预测到，实际只赚了50万，就会直接影响运营，这是我关心人工的原因，而不是因为能省就省，出来做生意我知道和过日子还是有区别的，做生意十年了，我不至于为了增加几千一个月的人工和谁多了三五百而挣扎。

　　所以我看起来很在意人工，增加一个人我要想很久，还要看看是不是确实需要一个，不是因为我刻薄，而是因为我承受着经营的压力，我要让薪资总额在我的预算中，而不是失控。当然我也理解大家的看法，从打工者的角度去看，把事件分解为单一个体事件去看，确实会觉得这个人怎么这么刻薄小气，毕竟我也打过工。

　　你可能觉得我的算法太LOWB了，财务有一整套专业的算法，但是请你想一下，我一共一百多人的规模，年营业额几百万，我是用那么复杂的方法，还是用简单的方法？况且咱们公司的情况，能支撑起提供专业的财务预算、经营分析等的财务人员吗？做人资的刘姐应该最清楚了。

　　我也知道更专业的是更好的，就好像如果我每天吃路边拍档，但是我知道五星级酒店的更好，可是我要去每天去吃吗？只能说承受不起。

　　但这不代表我不会去学习，不会去品评。

　　我用一个月的时间去学习人力资源的相关知识，就是希望可以和刘姐一起把人力资源的工作做好，不然我与刘姐之间的沟通会出现各种各样的问题。

　　现在我知道知道岗位分析的基本方法，编制怎么做，职级怎么做，对于咱们目前的状况，我建议做好岗位分析和编制，并根据现有情况做好何时增编何时减编的说明。

　　所以目前的人工情况，我想知道的是：

　　1、
　　连续三年的人工成本，年，季，月变化的曲线。

　　这其中应该包括了劳动报酬的总额，社会保险/公积金的费用，福利的费用，教育费用，劳动保护费用，住房费用，其他的人工费用，我希望刘姐可以分项列出，并按年做出变化曲线，这个曲线图，同时体现当年的业绩。

　　销售方面的数据如果刘姐没有，可以去和财务经理要数据，我已与他沟通过。



　　2、
　　近三年每一年的人工费用率和劳动分配率

　　通过最近的学习

　　人工费用比率=人工费用/销售收入

　　劳动分配率=人工费用/纯收入



　　3、
　　企业从业人员的年平均人数，年人均工作时数。

　　企业从业人员年人均工作时数=（制度工时+加班工时-耗损工时）/年平均人数。

　　4、
　　我们是销售型的公司，所以采用销售净额基准法来计算咱们的目标销售额

　　目标人工成本=本年度计划平均人数*上年度平均薪酬*（1+计划平均薪酬增长率）。计划薪酬增长率，就是咱们每年普调的5%的薪资。

　　那么目标销售额=目标人工成本/人工费用率

　　再反推咱们前三年的数据，就知道咱们的人工成本是不是合理的，这也是咱们调整薪酬制度的依据。

　　刘姐，咱们都是泥腿子出身，苦干实干，我看得到刘姐为了一个任务彻夜加班不辞辛劳，也看得到员工住院刘姐跑前跑后，关怀备至。

　　知识的时代来临，信息的时代也来临了，咱们往下发展，需要用专业的知识来武装自己，武装工作。

　　我愿意与刘姐一起学习共同进步。

　　我也很希望看到咱们开五家分店，十家分店的时候，刘姐还与我携手前行。



　　邮件发出后，我久久不能平静，我想没有老板干过这样的事情，想起来觉得傻傻的，但是真心的对待有错么？

　　吃过午饭，隔着窗户，看见刘姐温暖的笑着。

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   周一我说的几部大片，大家都看了没？《那些年，我们一起做过的总结》、《绩效与薪酬8》、《满城尽在年终奖》、《EXCEL外传---预算表》《人力预算8》。。《变形金刚与PPT》。今天要说的大片名叫《薪酬分析》。全文无尿点，纯干货，自备矿泉水。

  首先明确确定薪酬分析目的与目标。薪酬分析是一个大工程，一直强调过做任何大工程之前都需要去了解这件事情的目的与目标。企业与老板为什么要去做这件事情呢？HR以及企业在这件事情的时候要明确。

  一、摸清现阶段企业薪酬现状

  薪酬是企业人力资源管理中极为重要的一环，因此每个年度针对薪酬、福利及激励进行调研。结合每年度的员工满意度调研、薪酬内外调研等共同进行效果更好。

  二、诊断上年度薪酬制度缺陷

  通过薪酬分析可以进行上年度薪酬制度缺陷的诊断。

  三、评估薪酬方案，修订下年度薪酬方案，为人力资源管理决策提供依据

  进行薪酬分析还有一个重要目的就是可以为修订薪酬方案提供依据，决策一个薪酬方案设计实施后，具体效果需要由薪酬分析来反馈评估。通过各种指标和分析技术，来客观评估考量某一阶段人力资源决策的正确性与有效性。

  以上是常规性目标与目标，非常规性我们就需要结合不同企业与老板的思路进行分析，在本案例中，老板想要获得的是薪酬报告与人岗匹配的情况分析，可以判断出老板是想得到一个信息：围绕企业这些岗位，企业支付了多少薪酬成本、这些岗位上的人员是否与现阶段的薪酬相匹配。简单的说就是“支付的钱与这个人在岗位上的表现是否符合，付出去的成本是不是值得”。

  围绕这几个目标与目标，HR要开始策划与设计薪酬报告。

  通常可以包括以下内容：

  一、员工岗位薪酬数据统计与分析

  1、按人、岗位、岗位序列（条线）统计的薪酬概况；

  2、按不同薪酬结构统计数据；

  3、调薪情况；

  4、全年薪酬统计；

  二、员工薪酬调查

  1、员工薪酬对外竞争性调研

  2、薪酬内部公平性调研（分配公平性、回报公平性、期望公平性、程序公平性）

  3、薪酬制度合理性调研（分配合理性、分配依据合理性、制度完善性、人才吸引性、人才流失度）

  4、薪酬的激励性调研

  5、公司福利设计调研

  6、员工心理健康调研（钱与生活权重、工作与谋生关系）

  三、薪酬系统诊断及分析

  四、薪酬系统改进计划及方案

  再次了解薪酬分析的前提：

  一、准确进行内部岗位价值评估

  岗位价值评估即为利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。岗位价值是评估岗位，而不是针对实际从事这些工作的员工。我们应明确进行岗位测评是评价某岗位应该承担的职责，而不是该岗位员工现实实际行使的职能。因此，企业要建立一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，有效地解决员工的内部公平问题。

  二、准确获得外部薪酬市场调研数据

  要想做好薪酬分析，必须有外部市场调查数据，只有准确获解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业、竞争企业的薪酬水平，才可以从内部着手，真正做好薪酬分析，从而降低员工流失率，检查企业各岗位薪酬水平的合理性，确定薪酬在市场上的地位和竞争力。诚然，企业在确定企业的薪酬水平肯定还是要考虑企业的发展阶段与经营总战略，确定选择领先策略，还是市场跟随策略。

  最后我们要再说一下人岗匹配的问题。案例中的老板关注人岗匹配其实只是想要了解自己付出的人力成本是否”物有所值“。如何确定人的”物有所值“。

  一、明确岗位价值

  在上述已经描述了，不赘述。

  二、明确人的价值

  这条需要配合测评系统或者是其他可以判断出人的价值的系统来判断。岗位价值评估是针对岗位进行价值评估，而人的价值是针对这个人，领导力、管理潜力、自我认知、管理风格与方法是否符合企业发展等。也有部分企业在不使用测评工具的情况下选择360度测评，这也是可行的。只是要注意，360度测评与满意度调研的信度与效度与员工素质以及团队负责人的管理素质有关。因此，HR的重心并不在于研究那套测评系统，而是应该把重心放在“如何提升员工对360测评与满意度调研的掌握度”。从思想上、认知上、宣导及沟通机制的建设几个方向，让员工充分了解并信任企业里的这套工具，才可以真正将人的价值评测出来。

  同时，我想说，2号人事部最近新功能上线，薪酬与考勤的大调整以及人事仪表盘的上线，可以让你们舒舒服服的直接获得你想要的数据，一键生成PDF版的薪酬报告，要不要先让2号小助理演示一次给你看看？点击这里预约演示，对，就是这里，薪酬报告再也不是年度难题啦！

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看到楼主的要求，小李哥我居然有回到从前的感觉。呵呵，那段我刚进入汽车服务业的青葱岁月哦！

记得高考时的历史题有两种类型，一种为大切口浅分析；一种是小切口深分析。今天我们就玩一把小切口，只是就汽车4S店而论薪酬分析吧！

汽车4S店这只小麻雀虽然很小--公司都不大，即使是开业很多年的老店，随着业务的不断发展成为同行业的翘楚，一般也不会超过200人。

但汽车4S店却又五脏俱全。不仅包含了前端的销售、汽车装潢、保险和金融按揭业务，还有后端的维修业务。中间夹杂着人事行政、市场、财务、客服、等二线部门。相比一般的制造型或科技型企业组成结构要复杂一些。

要做好汽车4S店的薪酬分析，最好不要笼统的分析，要做好分块，这样的分析才有针对性，才有一定的参考价值！

在做分析报告前，楼主最好先准备相应的统计分析表（报告）：

1、2017年的宏观薪酬调查，这里在一些大型招聘网站上会有的，楼主可自行寻找。主要是了解宏观的人才流动信息及薪酬变化趋势。

2、同行薪酬调研表。4S店同城的竞争企业有不少的，隶属于不同的汽车集团，这就要求HR及时了解外部信息，特别是新进入该地区的汽车集团的薪酬政策。因为汽车行业的从业人员要求比较特殊，尤其是售后维修技术人员，需要较长时间经验的积累，所以同地区的汽车从业人员圈子很小。如果不能及时根据外部同业薪酬政策及时做好内部调整，势必导致本店的人才大量流失，影响企业经营目标的实现。

3、企业现有人员的薪酬按照月度、季度和年度分别予以分析对比。对其中涨幅或跌幅较大的员工要做重点观察。

4、准备本企业的月度、年度人才流失情况同比表；人员面谈统计表、人员离职面谈统计表等，对企业近几年的人才流失因为薪酬福利等方面导致的情况要做深入分析。

5、本地区的人才政策、社保政策，国家的法律法规变化等情况都要罗列出来。

6、和销售、售后等业务部门进行沟通，了解他们对现有绩效管理、薪酬管理等方面存在的困惑及需要改善的方面，共同探讨解决方案。这一条很重要、很重要很重要！因为薪酬管理的最终目的是为了激发员工工作积极性，提升企业的经济效益。而不是人力资源部一家独秀。在沟通的过程中一定要阐明双方的立场及想法，求同存异，最终尽可能达成一致！不管多么花哨、多么富有理论特色的薪酬管理方案如果不接地气，不能有效落实，最后都是镜中花水中月！这是本人在分管售后业务部门后最直接的领悟！

资料准备好了，接下来着手开始薪酬报告的撰写（一般用PPT，也有用WPRD版的）：

首先，进行整体薪酬分析。即薪酬总额的最近3年变化同比及占成本总额的比重、占公司总毛利的比重（薪酬总额当包含所有人力成本，如应放工资、社保公积金公司缴纳部分、日常福利部分）。

主要突出三个数：

1）薪酬总额近几年上升的趋势与宏观薪酬上升趋势比较；这可以得出企业近几年薪酬政策的市场性；

2）企业整体薪酬总额上升趋势与总毛利上升的比例；这个按照道理是逐步下降趋势的。如果相反，就说明企业的盈利能力低于薪酬的上涨幅度，企业需要引起足够的重视。但最近几年4S店的销售盈利能力持续下降甚至单店处于亏损状态，由于整体市场的原因，则可以做一个参考值。

3）整体薪酬总额占总成本的比例也应该是下降的。一般情况下，汽车4S店的人力成本不宜超过企业当年或当月总成本的35%。否则，企业人力成本属于相对较高的状态。

第二部分：销售业务分析

在4S店中，一般情况下，是以销售业务为第一业务的，因为销售的盈利在过去相当长时间内饰企业投资人的摇钱树。做的好的4S店，一年销售为企业盈利5千万甚至更多不是梦啊。传统的4S店总经理多从销售总监晋升。最近两年由于市场的原因，销售出现大面积亏损的店比较多。很多投资人把眼光逐步转向售后业务，出现了很多售后总监晋升的店总。在汽车4S店行业售后工作的同胞们努力吧。呵呵，言归正传，还是来看销售的薪酬分析吧：

1、销售部薪酬总额的变化趋势与企业销售台次的变化趋势。即企业销售总额的提升幅度原则上应低于销售台次的提升幅度。否则，要么薪酬政策出了问题，要么绩效激励方案出了问题，都过于宽松。要知道，现在大部分4S店销售汽车单车都在亏损！

2、销售部薪酬总额的变化趋势与销售部总毛利（含单车毛利、销售部精品毛利、按揭毛利及首保毛利，一般财务部报表里会有相应的数字的）的变化趋势。正常情况下，薪酬总额的上涨比例应低于或等于总毛利的上涨速度。

3、薪酬的百元投入产出。即投入薪酬100元，所能收获的销售毛利。一般情况下，100元的薪酬投入当换来800元左右的销售毛利产出。计算公式为：（毛利总额/薪酬总额）*100。

4、单台车辆的薪酬投入数据同比。可以选择近几年投入在单台车上的薪酬额度作为比较。这个数据可以体现近段时间激励方案的宽松程度。

第三部分：售后业务分析

售后业务含汽车维修保养、事故、售后汽车改装、售后美容和索赔、配件等几个部分。在售后业务中主要关注以下几个方面：

1、售后薪酬总额增长比例与售后总毛利的增长比例比较。同样，售后薪酬总额的上涨速度应当低于售后总毛利的增长速度。毕竟企业是要盈利的。在销售市场低迷，盈利能力持续降低甚至亏损的情况下，售后的盈利能力要逐步做到持平乃至超过整个店的成本。

2、售后百元投入产出。计算公式同销售。售后业务做的好的4S店，可以做到百元产出1200元毛利以上。低于800元，则说明售后薪酬投入较大或者说激励性不足，没有起到应有的作用。

3、售后单人盈利水平。以售后总毛利/售后总人数。售后单人盈利水平应当在4万以上，否则很难做到“售后养店”的水平。

第四部分：薪酬竞争力分析

1、通过与同行业的薪酬对比，说明本企业的薪酬地区竞争力。根据企业处于不同的状态，建议企业采取不同百分位上的薪酬。刚开业的企业，因为要迅速扩张，可以采取75%分位的薪酬水平；3年以上的企业一般采用50%分位的薪酬水平；对于发展困难，暂时不是很景气的企业建议采用25%分位的薪酬水平。

2、通过上面企业薪酬竞争力的分析结合企业流失率的状况及员工面谈时的信息，建议企业下一步的薪酬政策。一般企业薪酬竞争力与员工离职率是相互对照的，薪酬竞争力强，员工离职率低；薪酬竞争力弱，员工离职率高。

3、针对核心员工出现的薪酬异常可做具体分析。核心员工一般指销售顾问；服务顾问；车间维修技师、装潢技师及各部门主管经理等人员。对于过高或过低人员建议调整，以保证整个企业的薪酬水平适当的一致性。

第五部分：下一阶段薪酬政策调整方向与措施

1、根据国家政策及薪酬竞争力分析，综合企业实际情况，列出大致的薪酬政策；

2、根据企业的经营目标及薪酬占比提出薪酬预算目标；如在年中则提出在薪酬预算范围内如何与业务部门配合制定薪酬激励方案；

3、根据工资总额及国家政策等变化，提出薪酬预算总额目标。

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