公司慢慢步入衰退期，HR应该如何通过变革来改善困境？

       听到“老牌、快消、衰退、官僚盛行、薪不高、离职潮、轮资排辈、不求有功但求无过、沾亲带故”这些词眼，难免联想到老国企的老态龙钟，如今回头看，多数国企在市场经济的大潮中被淘汰或重组了，只有少数国企主动顺应改革开放和市场经济的变革活了下来，可以说，楼主所在公司也是从那个大潮中活过来的，但如今，又存在一些问题了，在楼主看来，公司的困境，HR负责人，是可以有所作为的。

       综合来看，作为HR负责人，可以有两种推动公司变革的方法，现分别分析如下：

       急风暴雨，不成功则成仁。

       楼主对那些老问题早就看不惯了，希望通过自己的努力，展示自己的能力，想尽快让公司摆脱困境，作为HR负责人，可以在自己的职责范围内，面对罗列的诸多问题，可以立即着手变革，至少有以下两方面的工作：

       一是坚持原则，严格执行。对于官僚、轮资排辈、不求有功但求无过、沾亲带故、老油条等问题，统统从明天开始，严格按制度办事，制度大于一切，对事不对人，任何领导来说情都不买账。

       二是创新思路，屡次进言。薪酬、绩效、升降等不合理的规定，楼主完全可以拿出自己的意见和方案，积极向上级领导直至总经理、董事长建议，一次无效再来，哪怕遇到多少阻力或批评，直到领导成功纳谏为止。

       这样的变革，就是职权范围大胆作为，职责之外的不断建议，只以公司利益为大，个人甚至小集体的利益都可以不顾。如果公司最大的领导也有此变革之意，就容易被采纳，变革成功机率比较大；相反，如果大领导只是表面上同意，但行动上采取拖延甚至让其他领导设阻力的做法，或者采取打击楼主的做法，那么，楼主的变革失败的机率就非常大，因为楼主这种快刀斩乱麻的做法，一定会触及一些人的利益和习惯，在这种老牌的单位里，谁的底子都不薄，楼主极可能得罪一些重要人物，招来所谓的“杀人之祸”，三人成虎，就可以让楼主很快卷被子走人。

       楼主如果不想如此久拖下来，耽误青春，或者为了表现自己到底有多大能赖，或者让自己的变革想法找一块试验田试试，反正自己去或留是无所谓的，那么，这样的变革也是可以的。

       温水煮蛙，变化于无形。

       变化虽然是新时代的主旋律，但一些老单位的老同志，总喜欢稳定、守旧为好，毕竟他们不想再花心思来学习新东西、接受新跳战，即使公司处于困境中，过一天日子就算一天吧，总比东拼西杀来得稳当。

       可以说，有以上思想的员工，在楼主公司里应当不是少数。面对这样的情况，楼主就不宜以“变革者”身份出现，应当以大家普遍容易接受的样子与他们打成一片，然后，择机慢慢影响他们，以便于“保垒从内部攻破”，毕竟楼主这个区区HR负责人，在那些领导眼里，毛都算不上。楼主采取的步骤可以有：

1：拿经营数据。可以从销售、财务那里拿到历年的公司经营数据，再想办法与同行业其他公司比较，包括公司人数、成本、产品结构、销售政策、毛利润等。对于HR负责人，只要想想办法，这应当不是难事。

2：找热血骨干。主要集中在年轻的销售骨干、管理干部、技术人员等，他们的收入处于中等左右，又希望收入增加，当然只有公司效益好了才有可能。所以，楼主就可以找到这些“活跃精英”，将公司的经营情况和自己想变革的想法交流一下，同时获得他们的一些好点子，以便让他们成为楼主思想的传播者，慢慢影响更多有正能量的人。

3：酝变革方案。变革方案由浅到深，可以有：执行制度、开源节流、找新行业、重组等，这四步曲是有递进关系的。

4：谏高层人士。作为HR负责人，是有机会与公司副总、总经理甚至董事长偶尔见面的，楼主可以利用领导相对空闲的时间去建议，需要灵活应对才是：遇到追求经济利益更重的领导，就可以讲可以变革分配形式；遇到追求个人价值或理想实现的，就可以讲扭亏为盈是多么好的目标，为自己的职业生涯可以写下浓墨重彩的一笔；遇看不到惯那些恶习的领导，就可以讲讲正能量、正气之类的。总之，要让领导了解到再如此下去，不但公司可能破产，也严重影响领导能力和威信，更会让许多家庭走上重新就业的路子。

       总之，该方案得慢慢来，关键是引导公司领导意识到“再这样下来不行了”，这可需要较多的时间、精力甚至讲话技巧也很重要。要有此计不成就另寻他法的思想，决不能一条道走到黑。

       这条变革之路最容易成功，相比较于急风暴雨而言，这样的变革最常见，这也是我们所有管理活动的真实体现。变革毕竟是质变，不进行充分、大量、长时间的小改善，怎么可能有变革的质变出现。

       这样的变革，不但容易成功，影响或损坏利益的群体相对较小，他们接受起来也相对容易，变革受到的阻力就会小许多。

       历史教训，尤其要借鉴。

       来得快而猛的药，病容易从表面上除去，极可能病灶难以根除；然而，去得慢的病，根除也相对彻底些。变革可快可慢，但机会往往与时间成反比。从商鞅、王安石到戊戌六君子，这些惊心动魄的变革，给我们的教训实在很多，新中国的诞生同样是冒着不成功则成仁的勇气。

       个人认为，成功的变革，应当是带来的损失相对较小，受益的人相对最多，否则，只有少数人享受的变革，就不是我们HR想要的。所以，楼主本人、HR部门、公司多数员工、客户、当地政府、环境、社会等应当在楼主公司的变革中受到的损失较小，同时他们获得的收益较大。

       成功变革，借力很关键。

       如果说推动变革者是变革区域内的最高长官，那变革是最容易成功了，如果是其他管理者，就需要借力了，否则，变革可能中途夭折，自己的身家“性命”都可能搭进去。就本案而言，楼主可以借的力有这些：

       1：公司内部拥有正能量的中高层管理者。让他们理解楼主的想法，若变革成功，大家都受益。

       2：公司外部客户或供应商。公司经营困难，客户和供应商的利益必定受损，特别是那些长期合作者，如果他们意识到公司的变革成功，必定给他们带来利益分享，就会从“影响公司领导”或给当地政府进言献策上去努力。

       3：政府部门或人员。作为老牌单位，在当地政府及一些工作人员眼里，是有一定感情的，有的甚至是从该单位出去任职的，充分利用这些“情结”，公司的变革之路会更平坦。

       4：同行标杆企业。自己公司虽陷困境，但行业老大老二们却越做越强，可以通过政府或其他渠道联系到他们，在实在无法的情况下，可否兼并重组，以激活活力，一次性解决那些老大难问题。

       5：其他。公司挂牌上市、其他资金入股或杀入其他行业等，都是可以考虑的变革之路，困难再多，也没有办法多，没有不能解决的问题。

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看完案例，几个特别棘手的问题如下:

1） 公司从兴盛转入衰退；

2） HR负责人极其负责；

3） 企业员工对公司无所谓。

为什么会有这样的感受，而不分析题主提出的问题呢？原因很简单，这根本不是一个HR可以解决的问题。假设HR是跟着企业一直成长，经历过的辉煌，现在看到企业的痛，真心想改变，可是我想到的问题是：“罗马不是一天建立的”。公司的问题或者讲风气不正，也不是企业业绩不佳时才出现，而仅仅只是导火索。假设HR正是在企业遇到难关时进入，所谓的老板眼中“救于苦难的利器”，那么我想，你可能真得很惨，需要经过千锤百炼，如果确有顽强的心，并想挑战自我，路漫漫其修远，尔将上下而求索啊。

但问题还是要面对，个人建议：

一、分析老板

首先，无论哪家企业，说到底都是老板的。企业发展到现在，老板难就其责。相信大部分企业的老板，企业发展之初仅盯市场，待有时间转移精力到企业内部时，发现内耗严重，却仍寄希望于通过开拓大量的市场来赢取利润。

其次，快消行业极具代替性与复制性。据调研数据显示品牌的被取代周期一秀， 般为3-5年。所以企业如果处于某特定领域，则需要从技术和市场上双重发力，技术的领先可为企业带来6个月或一年的市场缓冲期，在此期间企业借助内外部的差异化，可将企业带入新的高度。

再次，重视本企业产品的外延品类。

最后，回归企业人员的管理，老员工的表现多数来自于老板的放纵。可能一段时间老板会严苛要求某些人，特别那些曾“共患难”的老员工们。但毕竟只是一时，企业家中能做到“零容忍”的或许最优的参考即华为任老板组织的“集体辞职事件”。 2007年任正非和6686名干部一起向公司提交了辞职报告，并在2007年11月份得到董事会的批准。通过此次事件，华为从领导干部到一线员工的自我提升和企业的再造，达到干部、核心员工与企业的共同成长，也成就了华为如今国际一线通信品牌商的地位。

二、HR的角色

HR在企业不同阶段将扮演着不同角色， 尤其在企业衰退期，企业目标要明确：1、维持转产；2、裁员增效；3、效益最大化。三者选其一后，预算、计划先行，执行力落实。

对于HR的工作，要有前瞻性，正所谓HRBP的价值，不仅在于一个合格的HR更要是一个出色的业务合作伙伴。一般随着企业的熟知度的提高，特别对于人员成本相对较重的传统企业，员工持股计划相对较好的改善“老油条”的方法。员工持股即员工出资认购企业的部分股权，委托特定的托管机构管理运作，机构可做为社团法人进入企业董事会，参与企业决策和控股分红的股权制度。这样的做法，最通俗的理解就是将企业的经营与员工利益挂钩，打破“吃大锅饭”的思维，调动员工自发的积极性来改善内部管理问题。

三、企业的换血

1、老员工安置问题。从HR角色而言，要着手两方面准备，对于维持业务部分的老员工，将公司目标与要求列出明细，老油条们自行选择，签订考核协议则按约定执行，不同意的可提前解除劳动关系，依法进行补偿。

2、新员工招聘。重新定义企业招聘计划，对于生产制造行业而言，员工的输送老乡关系是完全不能忽视的。但，可以改变原有渠道，比如与当地职中专联系，或与附近技工类学校建立合作关系，从提供就业实习条件开始，逐步吸引更高素质的员工。另外，可与西南某些省份人才市场建立联系，相对劳动力成本应低于企业原有水平。而公司唯一需要解决的就是住宿安置问题。

四、薪酬调整

相对于企业高速发展时期不同，薪酬体系应改变原有固定薪资加浮动薪资的结构，鼓励员工多劳多得，同时按职位不同定义贡献。

1、 生产类员工，计件工资为主，通过调研可适当提高单件产品的价值，同时为了鼓励员工的自身价值，采用海尔的薪酬模式，增设员工贡献奖，对于提出生产效益改进建议的采纳方案，给予特别奖励，从企业的源头来发现和改变企业生产不足。

2、 市场类员工，固定薪资与提成工资占比为4：6，提成工资又拆分为原有品牌或原有渠道的业务增量，新有品牌或新渠道的拓展。毕竟如果企业需要盘活，新品牌或新产品方面的工作要更加引起重视。

3、 职能类员工，经过换血后，将部分职位工作汇总，以最少的人力支出完成更多的支持类工作。比如：由于业务发展较缓，财务或行政类工作可统一到管理部，助理或出纳工作可由一人承担（但从业资格必须得以保证）等，类似操作。薪酬可将原有职位薪资做六四开，60%做为新承担岗位员工的增加收入，40%归为公司。以此来减少职能类员工的成本支出。

对于衰退期的企业，HR能做到的更多是发现问题、列出可行方案、评估方案的优劣，最根本的前提是企业老板对于发展问题的定位。可能题主也会讲，老板授权一切改革他全力支持，NO！请记住：企业改革不是喊口号，老板的决心在更大程度上决定着企业成败。正如最近炒得沸沸洋洋的“谁成就了格力”－－格力创始人朱江洪与董小姐的战役。所以，方案落实时，请试探老板的行动，特别对于老油条的处理，如果他的态度很暧昧，那么请另辟西路，因为这注定是一场失败的努力，朝着错误的方向做着正确的工作，是对于内心最痛苦的煎熬。

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案例中我看到了两个关键词，老快消行业，处于衰退期。

这实际上是一家老的传统行业在寻求转型，期待改变。

近几年，面对着互联网的一波又一波的风潮，面临着一项又一项新技术的出现，很多大的传统企业都处在变与不变的困境中，变革，迎来的可能是光明的曙光，也可能是满盘皆输；不变革，那么只能苟延残喘，等着被淘汰出局。

案例中所列举的问题都是站在人力资源的角度上看到的。

我们常说，企业变革，除了战略的调整、产品的更迭，还有最重要的人的变革。战略需要人员去落地执行去达成目标，产品需要人员去调研研发销售，公司一切业务的展开都离不开员工的个人行为。

结合案例，我们一起来看下，目前该公司面临着哪些问题：

管理层官僚主义作风严重

福利不佳，员工积极性差

员工对薪酬的满意度低

按资排辈，新员工干劲不足，老员工倚老卖老

公司内部沾亲带故现象严重

这些问题归结起来可以分为几类：公司的企业文化、领导管理风格、员工薪酬福利、招聘激励。

问题找到了，是否就可以针对问题一条条大刀阔斧的变革呢？

答案当然是不，公司实行变革之前，我们需要考虑目前的变革条件是否成熟？是否能得到该有的资源支持？变革中可能会遇到哪些阻力？将这些问题先摸个底，做到心中有数，变革成功的机率会大很多。

接下来，我用POA模型和大家具体展开该如何落地行动。

何为POA模型？和大家简单的科普下，POA，又称POA行动力，P（Partner）越多的伙伴，O（Objective）越聚焦的目标，A（Acceleration）越给力的方法，将三者结合起来，将会拥有更强的行动力，能更好的完成既定的目标。

如何变革改善公司目前的困境，请看下文：

目标（0）：改变公司目前困境，使公司的人力资源朝着良心的轨迹发展

伙伴（P）：大BOSS的全力支持和充分放权、各部门负责人的理解和拉拢、员工的态度和行为配合、HR部门小伙伴们的全力以赴。

方法一（A）打造高效、民主、亲民的企业文化

官僚主义在古代特指那些不作为不负责任的官员，终日以官员自居，不和群众打交道，不关心群众疾苦。

在现代企业中，官僚作风通常有以下表现：领导与下属之间界限分明，领导只管坐在办公室里发号施令，不去下基层了解员工的所想所需，制定的政策无法落地；公司流程繁琐，发个通知需要好几个领导签字，关键一个领导签个字需要花个一天时间，工作效率就这样被拖慢了；公司遇到事情，领导把责任推给下属，各部门之间互相推诿，遇事没人敢担当。。。。

有句谚语叫“上梁不正下梁歪”，如果一个公司的管理层都如此作风，我们怎能指望底下的员工能勤奋踏实努力干活呢？

因此，我们需要重新塑造健康的积极向上的企业文化，建立良好的企业渠道，让领导走到员工中去，让员工感受到公司的重视和尊重。

方法二（A）重新调整薪酬结构，发挥好薪酬的激励作用

一个好的薪酬结构，会对员工的工作行为、工作态度及工作业绩产生积极的影响。案例中由于薪酬的不满意导致员工的离职潮，必须引起足够的重视。

固定薪酬，我理解为员工每个月拿到手的无责任薪水；浮动薪酬，我理解为根据员工的工作表现，工作业绩等上下浮动的薪水。

两种薪酬的差距大，可能是由于两者的权重设计不合理，浮动薪酬的比重过大，完成难度高，员工实际能拿到这部分的薪资太少，导致员工对整体的薪酬满意度低，只能通过跳槽的方式来获取更好的报酬。

关于薪酬结构这块，我个人比较倡导的是宽带薪酬结构，相比较传统的大量层级的薪酬结构，它的主要特点是薪酬等级变少，薪酬范围变宽。这样给员工薪酬水平的界定留有很大空间，也能更好的发挥薪酬的激励作用。

同时，固定薪酬和浮动薪酬的设计要合理，根据不同的岗位，不同的职责进行划分。比如销售型的岗位，浮动薪酬占比高点；职能性的岗位，固定薪酬占比高点。至于具体的划分区间和标准，需要以公司量体裁衣，切忌盲目的设计标准。

方法三（A）建立人才选拔测评体系，多种招聘渠道并用

在招聘时，任人唯亲是一件非常忌讳的事。我们提倡内部推荐的方式，但这不代表将身边的人都一一安排到公司里来。内部推荐的基本准则是候选人本身符合岗位要求。

我们必须要明白，招聘工作的本质是在做人岗匹配的判断，一个“理想”的人才，不是指一个能力很出众或经验很丰富的人，而是与目标岗位任职要求最匹配的人。

我们必须要把人才问题当成一种战略来考虑，做好企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质进行人才选拔。因此，企业必须构建员工素质测评标准体系。

方法四（A）透明公开的晋升奖惩机制，避免按资排辈的现象出现

按资排辈的现象在老国企当中是非常常见的，很多员工的晋升不是因为能力出众，不是因为业绩突出，单纯的因为工龄够了，按资历辈分轮到你往上升了。

身边有位公家单位的朋友，她告诉我在他们单位，每年部门的先进员工评选都是领导说的算，那么领导以什么标准来推选优秀员工的名额呢？答案是按工龄排序，比如今年，按工龄算，部门有两位员工都没有被评过优秀员工，一个是5年工龄，一个是4年工龄那么领导肯定会推荐5年工龄的员工，至于另外一位员工你就等着下一年吧！

各位卡友们，你们觉得这样的优秀员工评选能起到真正的激励效果吗？它是不是在变相的告诉所有人，你的能力不重要，你的贡献不重要，工作中干好干坏一个样，干的好不如资历好。。。长此以往，员工的积极性会大大受挫，公司整体的人力资源的效能自然会下降很多。

最后，和大家强调一点，任何的变革都可能会带来冲击，会遇到阻力。如果可以，尽量采取循序渐进的方式，从小的地方开始改革，慢慢的再往深去延伸。变革不是一蹴而就，而是一步步脚踏实地的往好的方向转变。

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   以前总觉得这类话题没什么讨论价值，作为HR，很多人（80%以上吧）在中小企业，人资本身以及人资之外的影响力非常有限，尤其是企业步入衰退期，各种问题集中爆发： 产品老化、销售量下降、生产萎缩、成本上升、利润下降、竞争淡化、人员动荡……要通过变革改变企业困境，一个字，难。不如选择一个适合自己的平台，继续HR生涯。

    很多人可能会质疑我的思维，消极、负面、逃避、缺乏忠诚等。走或者留，都只是一种选择，与道德无关，你凭什么要求一个月薪三五千的HR拿青春赌明天？是否一定要熬到企业裁员或倒闭才算职业素养吗？

    随着市场大环境的整体低迷，企业生存的压力越来越大，HR的选择空间被不断压缩。如果HR没有对企业困境有足够的适应心态与解决能力，竞争力无疑会降低几个档次。因此，为了保持足够的竞争力，我们也不得不把这类企业作为试点，总结一些行之有效的心得，这样不管是裸辞还是骑驴找马，都有利于职业生涯的延续。

    HR提到，目前企业主要存在以下问题：

　　1、固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。（不要被表象所迷惑，员工看得不是固薪与浮动薪酬的占比，也不是固薪的高低，而是一个年度真正拿到手的收入。员工离职，是因为总体薪酬低，不想损失这点年终奖）

　　2、公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。（在中国，尤其是传统行业，或者国企类，哪个企业不按资排辈？核心不在于按资排辈，而在于激励措施不到位）

　　3、招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。（快消品行业薪酬普遍不高，因此招聘的就近原则应运而生，民企多少都有点关系户现象，因此重点不在招聘，而在于如何管理）

    这些问题，看上去都是人资的范畴，薪酬绩效员工关系招聘培训企业文化，似乎都与HR有着千丝万缕的联系，其实不然。运营策略是否到位，财务有没有数据支持，管理是否给力？这些都很关键！如果HR仅从人资方面去考虑，岂不是头疼医头脚疼医脚？再好的方案，如果陷入孤军奋战的局面，失败只是时间问题。

    在搞定老板之外（这是最基本的前提），这种变革必须从人资、运营、财务等角度考虑，最好是联合相关部门，形成合理，做出一些亮点，才能让改革持续下去。

一、从运营角度找人资切入点

     企业步入衰退期，销售下降，利润下降，最着急的除了老板，绝对是运营，当然，前提是如果有运营的话。一般运营最基本的功能是外部营销与内部营销。

    这种情况下，运营都做些什么？重新布局产品种类，培育新的竞争力，并剔除“超龄”产品；改变营销策略，企业产品线，缩小经营范围，把企业的人力、物力、财力集中起来；生产最有利的产品，利用最有利的中间商，在最有利的细分市场销售，以取得尽可能大的经济效益；对疲软产品，大幅度地降低促销费用，强制地降低成本……

    外营销与绩效关系密切，我们必须找准此阶段企业的战略要点，提取关键成功因素，让绩效从定性到定量，从用结果指标考核转变为重视过程指标。

    以市场人员为例，以前老员工依赖老客户就可以衣食无忧，现在可以把绩效的重点放到新客户的开发上；以前我们绩效往往注重结果，看客户消费能力，现在可以看过程，如活动邀约量，新开发合作商数量等，把客户来源与客户真正的消费有机区分，把控每一个环节；运营会有很明确的任务指标，可以作为绩效中的目标，让评分更客观。

    内营销与人资同样关系紧密。运营往往会通过优化流程、提高满意度来产生效益。这些都是人资的范畴，只是做的流于形式，反而成为运营的杀手锏。为什么，还不是因为运营更熟悉业务，能找到问题关键点。

    可见，运营是人资的第一个同盟军，跟着运营混，人资的工作范围会更广，针对性会更强，改革的阻力自然会变弱。

二、财务与人资息息相关

   乍一看，没财务啥事，其实不然。如果放弃财务这样一个举足轻重的同盟军，未开始改革已经失败了一半。

   估计大家都有类似的经历，很多企业把薪酬绩效划分在财务，把企业文化宣传放在宣传部，把员工关系放在党委，甚至培训也被下放到各部门，人资几乎沦为鸡肋，平时没有存在感，成为消防员。

   可见，在很多企业，人资的职能是很分散的。如果不联合一切可以联合的力量，人资是不是有点弱势？

    我们也谈到，员工干劲不足，不仅与论资排辈相关，更与激励牢不可分。不过现在企业比较流行远景激励，其实这些激励远不如薪酬激励有效，解决员工实际利益问题才更重要。

    人力资源管理应该在激励下大工夫，平时你是如何激励员工的？我常有的办法是数据化、公开化，让一切都变得可以衡量。如积分制、差异化福利等。

    其实，在美国，财务总监的主要职能是企业评价和约束机制，中国的财务是内部控制。中国企业把激励划分在人力资源管理里，这未尝不可，关键是人力资源的设计一定要理解资金预算、资源量，要理解怎么去激励和约束机制，这些也是财务研究的范畴，可见人资与财务密不可分。

   财务的成本分析与人资的人员贡献率；财务的费用控制与人资的岗位编制；社保公积金、个税更是彻底分不清了……我也曾写过一篇《用财务预算的方式做年度招聘计划》，证明财务是可以给人资提供实质性帮助的。在此，我放一个财务预算表，我们一起感受下，财务预算与人资到底有多大的关联。

三、管理对人资的致命影响

    很多HR总认为他们是企业里最懂管理的，其实我印象里很多企业的经营分析报告是由财务做的，管理指令的执行在行政，连厚厚的制度汇编里，人资的占比也寥寥无几……总之，人资的开展，其实受到企业管理水平的限制，却很难去正面的影响企业的管理。

    发现问题的人很多，但解决问题的永远都是少数，二八原则真是无处不在。你眼里的薪酬绩效、人员结构、招聘离职等问题，其实都只是表象，本质是企业凝聚力差、激励乏力、管理混乱！

    收入低在企业衰退期很难有大的改变，企业不可能实行领先型薪酬策略，但是不是薪酬低的企业离职率一定居高不下？

    新员工干劲不足，老员工明哲保身，谁之过？现实中，很多民企比国企还官僚，看得不是能力，而是学历、职称、工龄，当员工都抱着当一天和尚撞一天钟时，说明我们的激励出了大问题。

   企业本土人员占比大，裙带关系多，这不定是招聘的问题，国企的关系比这个复杂多了，也没这么多事，说到底本质还是管理问题。关系户是一把双刃剑，到底该如何管理？

   很多国企压根没有绩效，薪酬设计也非常简单，虽然收入不高，员工却各司其职，没有消极，没有大面积的离职，没有钉子户员工，本质还是在于管理。

四、人资到底能做些什么

   很多人发现上述问题，第一反应是人资出了大问题，于是开始设计薪酬绩效方案，颁发新的激励政策，重新明确招聘原则……这样很容易进入死胡同，直到无路可走。

    其实，对于衰退期的快消行业而言，薪酬方案的作用非常有限，分多少远比怎么分重要！员工看重的是到手了多少钱，而不是去关心固定与浮动的比例。我认为薪酬能起的作用非常有限！

   当然也不是说薪酬就一无是处。一般企业的薪酬晋升都不规范，很多企业十几年没有工资浮动，特别是企业在衰退期，涨薪几乎是不可能的事，但我们可以为员工画饼，当然对老板而言是让员工看到希望，宽带薪酬最合适不过。成本几乎没有增加，一旦有员工拿到高于原职级的待遇，很容易激励一大片，蝴蝶效应由此产生，一潭死水从此活了过来。

   人资变革的核心还在于绩效。一般企业的激励方式并不多，如何将绩效的激励作用最大化是我们最核心的工作!一般企业的绩效都是结果导向，关联性并不强，如果我们能让绩效的数据更客观，绩效的目标更清晰，绩效的考核更合理……这种绩效模式更容易让员工看到自身价值。

   至于招聘，一般都是疲于应付，像快消、餐饮等行业，招聘的一个重要渠道就是员工内部推荐，如果因为裙带关系，因噎废食，将陷入另一个困境。如果你没有能力解决招聘，千万不要轻易去动这块蛋糕，否则不知道有多少人明里暗里给你使绊子。

   除了从人资六大模块考虑问题，我们还可以换一种思维来带动人资工作，如强调成本，突出人均贡献率，这可以延伸到人员编制、绩效、激励、效率等方面；强调风险的控制，这自然与制度流程、内部控制、员工关系等有关。对老板讲人资，不如与老板谈成本与风险，让其看到人资的价值，工作自然得到支持。

   如果改革是一盘棋，人资也只是一颗普通的棋子，如何破解这种被掌控的命运，重新定义人资的价值，更多的在于联合其他棋子，才能真正的颠覆。

   得道多助失道寡助，变革中遇到问题时，不要仅盯着自己的一亩三分地，多站在别人的立场考虑问题，取长补短，才能真正让衰退企业枯木逢春。看完打卡，多点反思与总结，然后点击这里，一同进步！

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【案例回放】

A企业有着二十多年的发展史，于八十年代转至广东投资，设立工厂，创建了自己的品牌，产品销往长三角、珠三角、海外市场，发展比较稳健，在2002年前，公司似未遇到发展问题，企业有一帮开国元勋各司其职，分别负责自己的一片天地，相安无事，但随着中国宏观政策的变化，随着原有客户的变化，A企业的生意亦发生了萎缩，企业面临着产品的转型，潜在风险甚大，新上任CEO任强先生感觉压力日益渐增，这是为什么呢？通过慎重思考，得出结论：企业必须要变革！

但从何开始呢？

随着深度的思考，渐渐笑容展现在了CEO的面上，疑虑也在笑容中渐渐消去，因为他很清楚，领导与管理有着千丝万缕的关系，然而也有着区别，领导着重于做正确的事，而管理则侧重于正确做事。

作为A企业的掌舵人-CEO，必须做正确的事，即决策方向要正确，而且每一个中层管理人员都必须要清楚这一方向，只有在这一大前提下，企业的各部门才有可能朝着正确方向共同运作，至于各部门如何正确做事，则是管理的问题。

CEO决定企业要变革（CHANGE），先从人力资源管理变革开始着手。为什么要如此呢？公司存在工作气氛低沉，人员流动量较大，存在按资排辈，技术骨干人员严重缺少的现象，必须要解决，涉及到公司结织结构设计的改革，公司人员的素质的改善，公司文化的变革，公司薪酬变革等，而这些均与人力资源管理有关。

接着公司便展开了关于人力资源部经理这个职位的寻找工作，委托某知名猎头公司进行寻找，经过三个月的寻找，面试了近二十位候选人，王明进入了该CEO的视野。王明，学习管理专业，在读MBA，有着与A企业相类似的制造业工作过，王明性格比较直达，正直但不乏灵活性。

但摆在王明面前的是，如何进行人力资源管理变革呢？如果你作为王明的角色，你会如何进行开展相关工作呢？

【正文】

拉开序幕

美国波士顿咨询集团副主席简尼.丹尼尔.杜克曾这样论述管理变革，他说：“管理变革不是操纵一台机器，也不是一次只对人体进行治疗，因为需要的仅仅是固定的一套程序。对于变革进行管理的最佳比喻是仿佛均衡一辆汽车。”因此，管理变革的原因主要是变革的过程中会出现意想不到的各种各样的问题，而这些问题若不加以及时控制，会导致变革流产，这是令人非常可怕的事。

万事开头难，王明深知压在肩上的不仅是一副重担，而且是一份信任，是来自公司最高管理层的信任，只有成功，不能失败，但如何才能使人力资源管理变革顺利进行呢？将哪一个项目作为引线，引爆人力资源管理变革呢？王明非常慎重。

王明深深明白：变革在任何企业都是如此棘手而令人头痛不已，变革不仅仅是形式上的改变而是必须使人们在思考、感知和工作方式上不同于以往；而真正的变革是商业理论的变革，不是企业机械模式的物理改变，是要起化学反应将企业从内到外焕然一新。

因此在变革之前，要充分做好准备工作。

在任何变革之前，首先，要了解公司变革的主方向，而且公司变革任重而道远，公司领导如果不能预见变革的需求，把握变革的方向，适时地推进变革，将使企业陷于非常危险的境地。其次，要了解公司的人力资源状况及人力资源管理状况如何。最后，分清楚在此次变革中赞成/中立/反动三方面的力量如何，只有知己知彼方能百战不殆。通过思考，王明的思路渐渐清晰起来。

左右逢源

王明先是向外部的管理咨询公司进行请教，咨询公司的朋友给了一些建议，主要有：

（1）先了解公司的人力资源管理状况  

（2）公司内部进行自己启动管理变革项目成功率很低

（3）作为新上任的HR经理，你将会成功在此，失败亦在此，职业生涯风险很大

（4）讲课需要讲义，你要充分准备 等等。

王明在向外部朋友请教的同时，向CEO谈出了自己的观点和顾虑：

（1）第一阶段，这次人力资源管理变革先从工作分析入手，形成职位说明书，建立职位管理体系。

（2）第二阶段，依第一阶段成果，建立绩效管理体系。

（3）第三阶段，利用第一和第二阶段成果建立公司培训体系和薪酬管理体系。

（4）综合第一和第二及第三阶段成果，构建符合A企业的人力资源管理体系包括规划、招聘、考核、培训、薪酬、员工关系的“六环球”人力资源管理体系，目的在于提高A企业整体人力资源管理水平，在识别人，用对人以及如何用奖惩的方法发挥人的积极性和遏制人的劣性等方面发挥人力资源管理体系的作用。顾虑是刚加盟公司，对公司的业务流程等实际情况还不是太了解，担心所讲课程与A企业实际有较大距离。

CEO听完立即表示非常赞同王明的计划，并表明自己会向王明提供些A企业工作案例，同时自己将会到课堂听王明的两天课程。在短短的话语中，王明感到了前所未有的一股暖流，王明与CEO在个人关系上有了比较好的默契，这向成功已经走进了一步。

但光是公司高层管理支持还远远不够，因为还要获得自己队友的支持。因为在现实工作中，从公司领导角度，他已在变革项目上花了几个月的时间，变革的信息对他来说已无新鲜感，而其他人的观点反而会起到决定性的作用，其他人怎么想的？其他人的顾虑如何？这些都是领导人在变革过程中考虑的重点之一。从这个层面去想，我们不难发现在整个变革过程中，交流是重中之重。

精心准备

王明先是在公司内部组织各部门举办了“A企业人力资源管理研讨会”，在会上，大家提出了不少在日常工作中遇到了有关人力资源管理方面的疑问，很显然，研讨会的结果是A企业人力资源管理水平需要提升。虽然如此，但王明也意识到，今天的企业中也存在不少玩世不恭的历经种种变革而能够无动于衷的员工，他们的反应与执着相反。比如他们常说：“听起来这个计划不错，但是会成功吗？”“变革好，但搞不好，企业会倒闭的。”当然也不乏有对变革持热情态度的员工，他们满怀期待地等待着计划的实施，其他人就是对变革计划不冷不热，变抑或不变似乎与其无多大关系。

王明开始准备讲义，因为任何改革都需要宣传资料先行。这时，王明正在学习的MBA课程为《 Management of Change》，带着疑问，他走进了课堂，不断向老师发问，不停地与同学讨论，他写的论文亦是英国维珍集团的变革管理。在此基础上，王明对变革的概念有了深层的认知，同时也根据教授课堂所讲和个人以往的工作经验以及CEO的意见，做了两个课程的PPT，分别是《工作分析》和《管理变革》。

《工作分析》这门课程，主要讲了A企业现有的人力资源和人力资源管理现状，主要指出A企业在过去的日子里有做人力资源管理工作，只不过没有去总结，人力资源管理工作不是那么的陌生和遥远，继而引出人力资源管理内容，并结合A企业的实际案例予以穿插；工作分析是人力资源变革的第一步：工作分析的方法，工作分析的误区，工作分析的成果，A企业工作分析文件的标准（如职位代码编写标准等），该项目的工作进度，该项目如何加以控制，人力资源经理、直线经理及公司高层在此项目中所担当的责任。

《管理变革》这门课程，主要阐述什么是变革，变革有哪些类型，变革通常产生的条件，变革可以管理吗，管理变革需要勇气，管理变革的常用手法有哪些等，从理论上给大家介绍了变革的目的，变革的方法，变革可能存在的优势，变革是长期行为，变革的目的不可能通过一两次变革就彻底实现，它是一种永远追求的理想境界，永无止境。

讲义的准备过程是艰辛的，王明在准备的讲义基础上明确了此次人力资源变革课程的大纲，通过多次修改，最终向公司所有管理人员进行发放。同时走访车间和办公室，主要是听，听取不同的意见和建议；向员工收集了不少实际工作案例，如工程部经理在招聘过程中遇到的人才能力难以评估问题，生产经理对新员工流动量大导致的生产成本升高问题等。这些直线经理的困惑都引起了王明的高度关注，他将这些直线经理的疑问巧妙地穿插在讲义中。

在课件的准备过程中，期间CEO给了王明不少中肯的意见和实际工作案例。

行军漫漫

上课的时间终于到了，王明以《三个和尚没水喝》的动画片开始了他的两天课程的开始，他向每个学员发放了书面的培训教材。在漫妙的音乐中，王明的声音也铿锵有力地将课程内容在室内传送至他的每一个听课同事的耳中，他用发生在大家周围的每一个真实的案例向大家展示了工作分析的必要性；他用坚定的目光向大家在说明工作分析的方法；他用有力的手势向大家在论述未来的实际项目运作中可能会存在的误区，以及如何克服的方法；他用图表的方式给大家展示了工作分析结果的标准……

在掌声中，课程结束了。

在两天的课程中，从现场提问和书面测试来看，他的同事明白了：

1.什么是人力资源管理，什么是人力资源

2.人力资源管理工作随处可见，很重要。人力资源管理的内容是什么

3.人力资源部可以为公司的发展有何贡献？部门主管就是部门的人力资源经理

4.管理变革涉及公司的方方面，每一个员工都是变革的项目经理

5.工作分析的方法是什么？如何应用？成果是什么，它与人力资源管理的其它模块有何关系？

6.人力资源管理工具应如何使用，如员工手册不是用来“看”的，而是要落到实处的，对不实际的条文要及时反馈

在课堂上，分成五个小组进行了实战练习，CEO用他的实际行动对王明进行了支持，他分享了他的听课感受，比如通过听课明白了职务与职位原来是不同的，明白了工作分析项目的开展不只是人力资源部的事而是全体员工都必须参与的工作，明白了工作分析的方法，学会了如何写自己职位说明书的技巧等；其他学员也踊跃作了听课分享。对不明白之处，进行积极地询问，直到满意为止。

授课的“成功”仅是表面，只有深入事物的里层探讨才是研究任何课题的方法，课后如何进行推动变革计划的实施，摆在王明的面前。

企业如何传递变革的信息给所有员工是很重要的，变革的信息决不能只有变革小组成员知道而其它员工对变革信息一无所知。这是非常可怕的，当然，人们天生厌恶信息的真空，但变革程序的一部分人们不得而知时，闲言风语将会填补空间。而谣言往往要比实际现实可怕得多。

课程结束后，王明意识到要趁热打铁，王明将上课的课件PPT，发给了所有参加听课的人。作为项目经理，要将课程的培训效果落在实处即要推动每个部门展开他们的实际工作分析，他们都有自己的日常工作，工作分析项目对王明来说是主要工作，但对各项目小组成员来说就是“兼职”了，因而需要推动。王明先选定了两个部门进行指导，同时作为A企业变革的发起者CEO从上进行了要求，双管齐下，项目进展比较顺利。经过四个月的历程各个职位有了自己的职位说明书，规范了公司和各部门的组织架构图，各部门工作流程进行了梳理。

期间经历了：

1.王明利用晚上时间对有些部门的员工重新进行辅导，对职位说明书的草稿进行点评，从文字上，从方法上，从职位说明书结构上等方面。

2.王明与个别的直线经理进行沟通，不排除有个别项目小组成员不热心此项目。王明向其阐明该项目进度，及询问其存在的难点，从实际行动上给予其支持。如职位说明书的作用及对公司产生的影响等。

3.王明仔细审查每一份职位说明书，并注明了自己的建议，多次与当事者进行沟通，直至双方达成了一致意见为止。

4.对于抵制此项目运作的同事，王明总是以耐心的说服进行帮助，充分发挥解释的效用，不断地说，不断地解答疑问。王明认为直线经理有权质疑，越是质疑，越说明该项目顺利实施的可能性越大，通过多个回合的较量，化敌为友，在赞成的阵营里王明又多了几个重量级人物，因为他们对项目启动和内容多了理解，因此对项目的长远潜在利益有了深度的理解，从而很踊跃地真正承担起项目成员的责任。

5.也有个别项目小组成员虽然对该项目报有信心，也想做好，但由于个人文化程度低，管理知识缺少，又加上在文字功夫方面亦有欠缺之处，由于某些原因又不愿说出来，王明便主动充当其文字参谋，帮其加工润色。

6.关于职位代码的编写，尽管已将《职位说明书职位代码一览表》发至各部门，有的部门还是来找王明来问如何编职位代码一事，王明总是耐心解释，如果哪一个部门员工有多人不理解，王明便进行亲自培训再讲解，直至大家清楚为止。

在每天充实的忙碌中，王明觉得很振奋，没有丝毫的倦意，每天来往于各办公室，不停地回答着各种各样的疑问，耐心地听，细心地讲，认真地记。在项目关闭会议上，王明不是在讲课，而是在感谢，感谢所有项目小组成员的努力，大家报以热烈的掌声，王明深深明白掌声的含义。

收获季节

苦尽甘来，望着装订好的各部门《职位说明书》，王明感慨万千，近半年的时间过去了，这一叠叠整齐的纸张在向王明诉说着什么，王明口中不由自主道“梅花香从苦寒来，宝剑锋从磨砺出。”这不仅仅是纸，它是心血，凝聚了多少人的心血，它记录的是每个员工身上承担的责任，它规定了任职者所必须具备的各方面的能力，它给出了各职位在组织架构图中所处的位置，它使员工明白承担此项工作，工作授予的权力是什么，工作环境是什么。它将成为员工在公司工作的法定文件，与员工在A企业生活息息相关。

王明深深知道，这个成果还仅是一个初生的婴儿，在今后的成长过程中，肯定将经历不少的磨难和风浪，只有经过不断的锻炼，他的各方面机能才会更强壮。但初步的成功，已使王明兴奋不已，他关上办公室的门，向窗外望去，宽阔的厂房笼罩在耀眼的灯光中，望着远方，极力地寻找着下一个目标。

路虽然崎岖，只有走过它的人才会有真实的感想；因此，看似平凡的故事却孕育着一个个不平凡的经历；每一个人都是生活在平凡的世界中，但却演绎着一个个不平凡过程，正因此，人生才变得更加有意义，世界也从而变得更加多彩。

后记

每个人每天都在写着永远难以付诸出版的一本书，王明在用实际行动策划着自己这本书的插图。若你是处于王明的角色，你会如何做呢？相信你定有千言万言要说。

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站在经营者角度上思考，做HR的变革和改善

案例资料：

我们是一家老牌的快消品公司，经过多年的消磨，企业慢慢步入衰退期。常年的发展使得公司里管理层官僚主义之风盛行，同时由于福利不佳，员工的积极性很差。

目前企业主要存在以下问题：
　　1、固薪与浮动薪酬差距太大，员工由于每月到手固薪不高，很不满意。所以每年年终奖发放之后都会有一个离职潮。
　　2、公司喜欢按资历排辈，导致年轻员工干劲不足。而那些多年的老员工早已成为老油条，工作不求有功但求无过。
　　3、招聘多为当地居民，公司内部沾亲带故现象严重。

作为公司HR的负责人，我应该如何变革来改善公司目前的困境呢？

面对案例资料，我们无论是在职的企业HR管理者，还是为企业做管理咨询的管理咨询师，企业提出的三个管理问题如何解决的时候，应该都有比较娴熟的方法论。我的方法论是“四步棋”，即分析、思考、求证和解决方案。下面我具体展开：

第一步棋，分析。

分析，即对案例的企业存在的现有问题，进行二个层面的分析。

1、表面分析。将案例中的三个问题，进行粗线条的归类分析。如下图1所示。

图1、现有问题的表面分析图

2、深度层分析。再顺着表面层的分析路径继续作深度的“探究”。如下图2所示。

图2、现有问题的深度分析图

第二步棋，思考。

在进行了第一步棋之后，就需要进行独立思考：为什么该企业会走到这一步？思考的目的，就是要寻找出问题产生的根源和原因。思考的方式可以从上至下、从里到外地进行。如图3所示。

图3、思考图

顺着图3的思考图内容作进一步的展开，进行“大胆假设”。

首先，我需要说明的是，当企业经营即将进入了衰退期之前，企业能否顺利和安全转型，有新的效益增长点，最关键的是企业老板的经营能力和经营头脑起决定性作用。这一点，在案例中并没有“明示”，所以，我还是认为，必须要做相关的“大胆假设”：

1、快消品行业属于“衣食住行”的四大行业之一，相对而言，是一个“永恒不衰”的行业，只是快消品的品类会随各种因素发生变化。那么，假设企业老板懂得利用这个规律进行经营，他就会采取措施，在“此快消品”即将退市之前，已经转做“彼快消品”，以保障经营业务的“利润增长点”不断。

2、假设企业老板他不懂经营，那么，他就不会用“经营的头脑”去经营企业。

3、假设企业老板懂经营，但是，不做“经营规划”，没有“防范未然”的危机感，甚至盲目投资而导致的“困境”。

4、假设企业老板有“侥幸心理”，当已经发现此快消品出现“消费下滑”，还期待市场会好转的，不予重视，其结果越陷越深。

可以说，这四点的“假设”，是关系到企业出现诸多管理问题的根源。也就是说，这个根源性问题不解决，则一系列的管理问题就难解决。

我再说一个“大胆假设”问题，即“老板与HR负责人配置问题”。如图4所示。

图4、老板与HR负责人配置情景图

图4的四种配置情景，除了第一种是最佳配置以外，其余三种都有问题。目前，我们还不能从案例资料中看出这家企业的老板与HR负责人的配置属于哪一种情景的配置。这需要进入企业进行实地“求证”。这个配置问题没有解决，那么，也是不能解决案例提出的三个问题的。

图3内容还有很多需要“大胆假设”，都需要一个个地列出。受篇幅限制，我就不展开了。

第二步棋的思考，需要管理者的分析能力和逻辑思维能力非常强，这是管理者能否解决问题的能力要素和关键。

第三步棋，求证。

“求证”的方法比较简单，进入企业各部门实地调研，用“访谈、座谈、调取资料”等方式进行“求证”。其中，“访谈”包括与企业老板座谈，管理者访谈和部分员工访谈。调取资料包括财务报表、企业管理制度、会议文件和记录、人事管理所有资料，等等。

比如，通过与企业老板访谈，就能“求证”到有关企业老板问题的“大胆假设”的“是还是不是”的答案。有了这个答案，就知道根源是什么。

又比如，通过访谈和调研人事管理所有资料，就能“求证”出图4内容的四种配置情景的答案。有了这个答案，就能对症下药地设计解决方案了。

应该说，案例描述的信息中，我看不出该企业的“老板与HR负责人配置情景”属于哪一种？还需要进入企业进行实地调研为好，现在不能妄下结论。

第四步棋，解决方案。

有了前面三步棋，围绕案例三个问题的一系列“大胆假设”被“求证”出“是或者不是”的结论之后，就可以做针对性的解决方案设计。方案设计内容包括：

第一，向上管理，解决根源性问题

这方面有几个建议可以与企业老板沟通的：

1、建议企业关闭（或缩短）已经衰退的快消品业务和开发新型盈利点的快消品业务。

“关闭”，就是指把已经衰退的不受客户欢迎的快消品经营业务给予“关闭”。“缩短”，就是指把已有的快消品经营业务链给予“缩短”。

企业能否安全“渡过衰退期”，才是当务之急要解决的问题。假如企业继续保持原经营业务，单一做“薪酬管理、用人标准、招聘管理”问题的解决，是不足以让企业在“步入衰退期”前有所规避经营风险的。

2、建议企业修改“组织结构”，从根源上改变管理者的官僚主义作风。因为，人浮于事和“二传手”都是因“组织结构”设置不合理导致。

3、建议企业在做出关闭老快消品和开发新快消品的决策的同时，进行经营业务流程的重新梳理和调整。

4、建议企业做“精兵简政”的“定岗定编”设计和调整。

第二，设计管理者“四平衡”和竞聘上岗方案

为解决管理者的“官僚主义”问题，需要设计管理者的“责任、权力、利益和风险”的“四平衡”方案。改变过去管理者心中只有“权力和利益”，而推卸责任和不愿意承担风险的风气。

这个“四平衡”方案中，需要将企业的经营业务进行重新调整和划分为若干个小单元，并且，需要财务核算也同步进行“分割”，能够独立核算到每一个单元。

当这一步设计好之后，再设计管理者竞聘上岗方案。这个方案的主题就是“能者上、庸者下”的公平竞争机制。

第三，系统性地设计和解决其他问题

1、薪酬管理方面。比如有薪酬结构设计、薪级薪等设计、企业福利设计、薪酬管理制度设计、工作业绩评估设计和奖惩管理制度设计、企业人力成本测算内容设计，等等。

2、用人标准方面。各岗位的《岗位说明书》内容设计（重点在于“责、权、利和险”四个方面的描述）、员工的任职要求内容设计、管理者的任职要求内容设计，等等。

3、招聘用工方面。招聘流程和工作内容设计、应聘者能力评估内容设计、入职工作内容设计、新人入职培训内容设计、新人试用期考核内容设计，等等。

4、人员流失方面。员工关爱内容设计，等等。

5、人力资源管理的基础管理方面。员工“入职、在职和离职”工作内容设计，等等。

上述四步棋的内容，是我对案例资料所提问题的系统思考和解决路径的建议。由于尚未进行实地调研，所以真正解决问题的方案内容，不限于此。

可以看出，我的解决方案不是“单纯的”HR管理的解决方案，而是要站在经营者的角度上思考后，再做HR的变革和改善。因为，我认为，当企业经营都十分困难了（企业即将进入衰退期），单一用HR管理方法是不足以解决问题的。

有没有道理，仅供参考。

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衰退期企业的话题写起来有点沉重，感觉心理隐形面积突然增大一块，但这却是商业战场上时刻都在发生的事实。据某机构统计，国内中小企业平均寿命为2.5年，集团企业平均寿命为7-8年，而欧美企业的平均寿命则达到30-40年之久。受经济发展时期、周期、升级转型与所处的阶段影响，造成了这个不争的事实。因此衰退期企业的管理，平时的话题提及较少，因为大家都想向着阳光生长，但这确实是企业管理中的一个重大课题。

经历过的企业，下属集团及子分公司众多，每年还会继续通过资本运作并购一些遭遇经营困境的公司，也会有几家企业面临关停并转。所以对于企业的生命周期不同阶段都看在眼里，也常常介入到部分公司的后期人力资源管理之中，完全能够体会衰退期企业管理的酸甜苦辣。但是我还要明确一个概念，衰退不代表关门，同样拥有重生的机会。结合今天的话题，我认为衰退期的企业应该做好最坏的打算，然后做最完美无遗憾的冲刺。

一、     衰退期企业的特点与人力资源战略简析（偏理论，白话说明一下：生意不好，手头缺钱，减少消费，借钱讨债）

根据企业生命周期理论，企业发展一般分为四个时期：初创期、成长期、成熟期和衰退期（转型发展期）。四个阶段层层递进，像一个生命的过程一样形象的表达了不同时期的特点。今天我们讨论是企业发展的末期——衰退期。

衰退期企业的主要特点包括：1、企业市场份额逐渐下降，趋势明显；2、产品市场竞争力弱、供大于求、替代品多，无差异性新产品；3、利润率低，企业处于亏损状态或亏损边缘；4、资金链困难，收少支多，入不敷出；5、官僚主义盛行、员工士气低落。衰退期企业一般采取的应对市场战略是收缩型，减少投资，减少产品供应，精简机构和岗位，控制成本，加大应收账款收回力度。

面对收缩型市场战略，人力资源战略的调整方向是压缩组织和人工成本，提高人工效率，为产品和模式创新做好人才针对性支持。比如说一家公司原来在50个城市设办事处的，现在保留了10个销售较好的办事处，撤销了40个机构和业务人员。针对这个10个保留下来的办事处，采取一岗多职，减少岗位和人员编制。什么是新品支持呢，就是根据公司的转型发展要求，做好人力资源的战略和工作支持。

二、     分模块解读衰退期人力资源管理工作（如何做最坏打算和最美冲刺）

（一）劳动关系风险管理：合法合理防范衰退期劳动关系风险。

处于衰退期的企业，无论是企业角度还是员工角度，都存在着较多可能的隐患。企业经营的困难可能会导致薪资和福利的处理失当，员工在个人发展方面也会有个人想法，由此导致的劳动关系解除纠纷不在少数。笔者总结了一下，所需注意的法律风险主要包括以下七个方面：

风险1：薪资发放不足、不及时：衰退期企业常常出现暂时或长期的资金周转困难，有的拆东墙补西墙，有的东家借完西家借，常常会出现不能及时足额发薪的困难。要知道，拖欠劳动者薪资是违法行为，薪资发放不能超过一个发薪周期。比如每月1日到月底为一个发薪周期，薪资按月发放，发放时间为下月1日到月底之间的任何一天，不能超过月底最后一天，否则就是跨越了一个发薪周期，属于拖欠性质。

拖欠工资属于违法劳动法的行为，员工以此为依据离职的，企业应该支付经济补偿金，基本标准为司龄满一年支付一个月工资。这是一个被动的劳动争议，以此HR应提醒企业做好规范，提前防范这个风险。

风险2：加班费与超时争议是否存在：加班费申请是否有规范的流程，加班费计算基数是否合法，加班费是否支付，加班费是否在工资中单独体现，不同工时制下加班费的累计计算方法，加班时间是否超过劳动法规定最高时数（延长工作时间的在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时）。

关于加班费的争议往往是制造型企业的硬伤，特别是一线操作型员工，实际情况是工资主要靠加班费，每月累计加班远不止36小时。这些风险大部分可以规避，或者说做的更好。规避不了的，也要知道违法成本有多大，员工真正诉求的时候，赔偿多少是合理的。

风险3：五险一金缴纳争议：五险一金无非是三个问题，是否缴纳的问题，缴费基数是否足额的问题，缴纳时间是否足够的问题？

先说说公积金，据我所知，很多公司是不缴纳的，或者是只是按照最低标准交。公积金的争议貌似很少，但这也是国家强制企业为员工缴纳的一项福利。只是公积金的监督检查机制和体系没有社保这么严格，而且员工维权意识也不那么强。但我告诉你，一但员工拿着劳动合同去公积金管理中心投诉，企业该交多少还是一分钱跑不掉。

五险，就是我们通常所说的社保，包括养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险、生育保险。一般来讲，五项保险一个账户，每月企业代缴代扣。社保缴纳包括企业承担部分和个人承担部分。其中工伤保险和生育保险没有个人承担部分，全部由企业承担。社保应该在员工入职第一个月起开始缴纳，社保缴纳的基数为员工的月应发工资。好好算一算吧，差额部分都是员工离职后的合理诉求。

风险4：工伤补偿纠纷：这里面讨论的不是一般工伤，而是经过劳动能力鉴定达到伤残等级的情况。一般会涉及到三个一次性补偿，即一次性伤残补助金（工伤保险基金支付）、一次性工伤医疗补助金（工伤保险基金支付）、一次性伤残就业补助金（用人单位支付）。那么问题来了，你为员工缴纳社保了吗？如果缴纳了，三个一次性补偿有两项是社保基金支付，一个就业补偿金是单位支付。如果没有缴纳社保，所有补偿都由企业自身承担。不是专题分析就不详细列举了，大概说个数字，一名20岁的员工，苏南地区的10级伤残补偿，三项相加补偿大概10万元了。伤残等级越高，补偿越高，以此类推。

风险5：劳动合同签订续签问题：劳动合同签订是一个基础工作，但有些企业因为人资工作人员流动性大，也难免出现空档期，导致员工未及时签订合同的。未及时签订劳动合同，自第二月起到一年内，具有双倍工资补偿的风险。

劳动合同续签同样存在着操作上的漏洞的可能，需要在到期前提前一个月与员工沟通续签意向，续签不及时同样具有双倍工资补偿的风险。连续签订两次固定期限合同之后，应该与员工定立无固定期限劳动合同。

风险6：单方解除与代通知金:在衰退期进行个别员工解除劳动合同的时候，应该注意企业单方解除的成本。在这种情况下，很难通过严重违纪来对员工定性，最好通过协商解除。这样的话解除成本就从2N降低到N。

风险7：经济性裁员备案与解除标准：

经济性裁员，是指用人单位一次性辞退部分劳动者，以此作为改善生产经营状况的一种手段，其目的是保护自己在市场经济中的竞争和生存能力，度过暂时的难关。《劳动法》第27条规定“用人单位濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，应当提前30日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见，经向劳动行政部门报告后，可以裁减人员”。

公司应提前30日通知被裁员工，如果不提前通知，就要多支付一个月的工资以替代提前通知期。

经济补偿金的计算标准应按被裁员工之前12个月的平均工资性收入计算。这里的工资性收入，包括基本工资、奖金、津贴等，而非单指基本工资。如果前12个月平均工资收入低于本市职工最低工资的，按本市职工最低工资标准计算。补偿的期限是根据劳动者在本单位工作年限而定的，每满一年，就有本人一个月工资收入的经济补偿。满6个月不满一年的按一年计算。

（二）组织与人员编制调整：机构精简、人员减少。

1.   减少机构数量。业务主动或被动的进行缩减，导致大量机构处于“花钱不赚钱”的尴尬境地。这里的机构指的是企业营销网络或分支机构，如分公司、办事处、项目部，根据自身的盈利状况和前景及公司战略布局的重要性，进行净资产和盈利状况盘点，逐一进行关停或合并。

2.  减少管理层级：衰退期企业一般经历过成熟期，组织结构发展较完善，层级越来越多，在业务饱和的状态下可以发挥作用，但到了业务收缩阶段，就成为各种闲置、负担和官僚主义滋生的温床。因此在衰退期建议将组织层级缩减，采取扁平化的组织结构设计。通用前CEO杰克韦尔奇在接管通用之后，就对通用内部组织结构层级进行了大幅的缩减，要求从最高管理者到员工不能超过三级，大大缩短了信息下达与接收的路径，随后迎来通用历史上最大一次规模扩张。

3.   岗位合并：岗位合并也是势在必行，业务量的缩减导致工作量的减少，原先精细化分工的岗位出现工作严重不饱和，造成的岗位上人浮于事。因此必须要从岗位职能和数量上进行开刀。

岗位合并的原则根据业务流程和专业范围来实施，同一个业务流程中处于前后几个相近流程的岗位可以合并为一个岗位，属于大的专业范畴的岗位可以考虑合并到一起。比如说，在物流管理过程中，收料员、质检员、登记员就可以合并为仓库管理员。专业范围来讲，人力资源部的招聘、培训、绩效等模块岗位可以合并为人力资源专业、主管岗位；再进一步，人资和行政、后勤工作都可以合并岗位，称为人资行政管理岗位。

4.   减员：从财务角度来说，减员是降低固定成本的直接手段，减员是残酷的、现实的，但面临变革，常常也是走在最前面的。我们前面讲的几种情况，最后都体现为减员。机构减少的结果是人员富余，层级减少的结果也是人员富余，岗位合并更不用说，原来几个人分工，现在由一个人来做，其他几个人就面临了失业。

减员要注意几个事项，一是有计划、分批开展；二是合理核算减员成本，控制好减员成本；三是做好劳动争议处理预案与实际沟通，注意维护劳动关系秩序；四是从岗位价值和个人业绩做好排序，先裁掉贡献低业绩差的人，留住关键核心人才。具体来说，要根据业务缩减程度，制定新的人员编制，盘点赋予人员的范围、岗位和初步名单，制定时间计划，分布分批，把握节奏和数量，不要引起过度恐慌。在减员成本方面，采用经济性裁员与协商谈判双重策略，尽量控制赔偿成本。另外在裁员过程中，一定会有人对裁员严重不满，要求高额赔偿的，要做好心理准备，进行多轮多种方式的谈判，必要的时候，请劳动部门介入调解。在确定裁员名单的时候，主要的依据是岗位是否关键、业绩是否优良、人才是否关键，这样才能确定留下来的人对公司来说是最有利的。

（三）薪酬管理：以不降薪为原则，加量也加价，关注核心人才。

在衰退期，调薪是很敏感的词汇。对于大部分员工来说，企业经营是否顺利是第二位，在乎的是自己的收入有没有逐步提高，这是作为经济人的正常心理。而对于核心员工来说，更是如此，天生就是能力大、技术强，市场上争夺激烈，你不关注，人说走就走了。人往高处走，谁都不想在原地踏步，这是完全可以理解的。在衰退期，如果企业还没有反应过来，而关键人才走了一批又一批，无疑是雪上加霜，那企业翻盘的机会可能就一点都没有了。前段时间，闹得纷纷扬扬的乐视员工集体跳槽事件，就感觉是树倒猢狲散，墙倒众人推，企业完全听天由命，而没有从核心人才角度去做好留人的关键动作。

因此，我认为在衰退期，企业裁员是势在必行的，但可以借助岗位合并的时机，对合并后的一岗多职员工给予适当加薪，同时让关键人才承担更多的职责，加量同时加价。这样留下来的员工感到企业给予自己就业机会，同时也在薪资上给予认可，有利于维护好企业的经营局面，给企业留下东山再起的实力。

（四）考核与激励:回款是救命、引导成本控制与创新是续命再生。

先说说的资金周转的事，债主堵着门口要钱，代表资金链不良。因此，回收旧款就是救命，资产负债率升高，银行信贷收紧，借钱也不好借了。因此这个时候，应该执行回款专项激励方案，鼓励业务人员对已到期账款的回收，加大资金的流入，填补收支不平衡。

考核与激励政策是随着企业战略而调整的。衰退期企业在业务上收缩，减少投资，控制成本，同时努力维持资金链的平稳，组织结构不断精简。因而给考核带来的要求就是引导全员做好成本控制，减少开支。同时，企业如果想寻求二次发展，就必须启动新的产品项目，对研发和新市场进行投入，鼓励创新。

可能有人说，企业都快关门了，还考核个什么劲，当一天和尚撞一天钟，得过且过得了。但对于企业家来说，都是希望能讲损失降到最低，而且不到最后决不放弃。老板心中大概都有两个想法，一是维稳，二是起死回生。所以，通过对成本关注的考核来控制好现有开支，另一方面鼓励创新，新品研发，新的市场开发。比如说，十几年前MP3刚刚流行的时候，爱国者品牌可谓是风靡一时，独领风骚。后来随着视频技术发展，又出现了MP4等等，逐渐就有更多的品牌热起来。再后来，手机继承了音乐、视频、相机所有功能，就基本看不到市场上有MP3了。现在我们能够看到爱国者也在售卖平板电脑，这就是市场的推动，不变则亡。所以创新是衰退期企业面临的十字路口，因而在考核与激励方面，要加大对新品团队关注与投入，是起死回生的必由之路。

（五）招聘策略：控制入口，重点支持新业务类人才需求。

都裁员了，为什么还要提招聘，招聘部门都可以撤销了吧。非也，破釜沉舟不是你这么玩的。招聘这件事应该辩证看待，一是控制总入口。这个时候不管是什么关系户还是优秀大学生，包括就业务的精英人才，我觉得都可以省省了，能不要就不要吧。从衰退期企业的人才需求来看，这几类人都不能给企业带来直接的价值了。二是新业务类人才加大储备招聘力度。这可能是企业回天的唯一机会，新业务的成功是一根救命稻草。新业务需要相关领域的新的技术、市场和管理人才的到来，组建团队，致力于新品和市场开发。有的时候，一个人的到来解决了技术或市场难关，产生妙手回春的价值。所以招聘不是撤销，二是转移招聘的重心，专项新技术、新业务人才的储备和引入。

衰退期企业的HR首先要处理好劳动关系，做好劳动关系风险防范，建立应急预案，为处理集体争议和纠纷做好准备,这是做最坏的打算。但同时也要积极向上，根据企业战略动态及时做好业务支持，不抛弃不放弃，做一次完美的冲刺，不留遗憾。

最后分享一点故事，曾经一名下属公司的人资经理，在企业衰退期因集中解除了一批驾驶员，大约20人。我们对于解除标准，还是比较透明的，按照劳动法标准来实施。但是有一名老员工极其不买账，拎着一桶汽油就去他办公室了。最后闹了很长时间，惊动了派出所和仲裁机构。最后坐下来重新协调，多赔了一个月工资。HR如今成了高危职业，有木有？（这是石榴姐8月13日南京演讲原话）。所以做HR真的要上得厅堂下得厨房，还要防火防盗防跟踪啊！谨以此文，献给奋斗在困难期企业的HR们，堂堂正正做人，对得起老板，也要对得起员工。

希望大家多多交流，在评论区留下您的观点，不断总结，不断进步。

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