【职场指路】用人部门领导无法服众，是否该向老板谏言？

    公司虽然不大，但正常运营和管理还是应当有的，否则，公司利润不能保证，大家的收入怎么保障。作为楼主的职责而言，面对该项目总监及其团队对他的反映，可以做以下工作：

    明确自己位置

    自己是老板的助理，还管人事及其他工作，说白了就是老板的一个大管家，除了老板外，其他家庭成员都在管理之列。

    把成员们按公司规定及平常习惯做法进行管理，公司就能够按照正常渠道发展，公司赢利、员工利益就有了基础；员工之间和员工与公司之间就会少一些纠纷与矛盾。如果楼主不尽职，甚至熟视无睹，那员工就会对制度、规定之类的视而不见，工作不认真、违纪、信息外泄、私拿公司财物等都可能出现，公司利益受损，利润无法有保证，锅里没有，碗里怎么可能有，受损的最终仍然还是广大员工，细究起来，楼主的责任也是很大的。

    所以，楼主事多且杂，但一定要分清主次，明确自己的职责，该管的一定要管而且要管好，做为老板的助理，严格上说，公司的所有大小事，没有不可能管的。

    找总监聊一下

    作为老板助理兼人事管理，找任何了解情况都是有资格和权利的，所以，既然了解如此多关于该项目总监的情况，理当找个时间聊一次。

    可以是楼主的办公室，也可以是会议室，当然，最好还是下班后的吃饭喝茶，这样更轻松更能说出一些真话来，毕竟一个总监的去与留是关系着公司的大事，一定要了解当事人事的想法，或者说看总监对这些事是怎么表达的。

    聊还是要有技巧的，楼主可以这样讲：某总，想与你聊聊工作，到公司半年过了，想听听你的想法，不知你认为在工作业绩、团队管理、管理技巧、上下级关系等方面的一些体会、经验或业绩。

    不管怎样，他多少会说一些的，楼主然后顺着他的说法可以朝深层的引导。比如：有哪些例子可以体现呢？有一些说法传到我这里了，不知道是不是真实的，想让你帮我判断下，接连几个离职的员工，我们做了一定的了解和调查，有些原因与你有关，不知你怎么看。

    继续说：说实话，一个团队，关键在领头人，一个好汉也需要三个帮，兵怂怂一个，将怂怂一窝，只有处处带头和模范，下属才会服，而且在专业上起指导作用，还得处处既讲原则的管理又要关怀下属，他们才会认可领导。

    不管承认与否，有的事实是改变不了的，比如：离职较高、团队业绩不好、能力有问题等。可以直接提出：公司不会允许一直这样下去的。

    所以，让他写一个下一步的打算、计划、安排的方案，是必要的，因为公司想看到变化和起色，公司是以赢利为目的嘛。

    不管怎么样，聊一下，总能了解一二，包括他的管理风格、工作能力、业绩情况以及对下属的某些管理等，至少比不聊要了解得多、具体而且能够从其言谈举止中判断真与假的成份。

    将聊的情况汇报老板

    不管聊的情况、过程和结果如何，都要及时汇报给老板，以便老板掌握情况、提前作一些布置、打算等，如果老板有什么新的安排，就按照老板的意思办。当然，在办理过程中，遇到任何情况，都要及时向老板汇报，以便及时调整策略。

    所以，向老板汇报时，是讲自己所了解、所聊的内容，而不是汇报员工们反映来的抱怨，否则，就会显得自己没有高度，那些抱怨也缺乏事实依据。因为有可能总监管得严时，全体下属会群起而攻之的情况，但对于公司而言，是希望管理者严格管理的。

    一次机会限期改善

    毕竟是总监级人物，如果谈一次就让离开，一些纠纷不好达成一致不说，接手人也不一定好物色。所以，建议给老板讲下，给总监一次机会，同时设好时限、绩效要求、负面影响限制等，特别是绩效要求，一定要指标、目标、达到的质量数量要求、期限、完成依据或标志等，要量化和清晰，如果完不成或根本就不签字，就只好谈协商离开的事。

    所以，楼主与老板就需要边与该总监交涉之时，就应当物色下一任总监人选，如果春节前谈好协商离开，那么春节后就需要有新总监走马上任，或者内部提拔相对合适人选上来，或者让其他人员兼任，不能让这个位置空太久。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

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     细读案例，空降兵一般到一家公司有3个月到半年的过渡期，更何况是没有行业背景与经验的项目总监，再说了，项目是需要团队力量协作才能完成的，即使个人很有能力也不一定就能把项目做好，需要发挥下属的智慧与力量。站在老板助理兼人事的角色角度来看，如果这个时候只是把大家的怨言反馈给老板，那估计只能达到二三段秘书的水平（有个关于九段秘书的说明，感兴趣的童鞋可以百度一下）。作为老板，这个时候更想听到的是事情的来龙去脉，以及相应的解决方案或建议参考。不妨从以下思路展开思考：

      1、了解该项目总监的性格特质，看看是否符合项目总监的岗位特质。在制造业当领导多年，不一定意味着就能很好当好项目总监。从变动性来看，制造业相对变化没那么快，但项目的变动性，强度，灵活度都是很大的；从团队合作来看，制造业的领导凭借行业经验或个人魅力带领团队或许可以支撑起一个部门维持一段时间，但项目更考验的是团队协作能力，除了项目总监的方向指引，对整个项目进度的管理与监控，更多的是需要其他团队成员能力的互补或支撑，包括一些专业资料上的支撑和专业度上的顾问咨询等等，对于该总监的项目管理，沟通协调能力非常考验，可以通过一些科学的测评方法以及实际工作观察看看该总监是否符合项目总监的岗位特质；

       2、了解事情的来龙去脉，探清大家怨言的虚实。作为老板助理兼人事，其实完全可以利用工作之便找个适当的时间找该项目总监聊一聊，可从聊家常入手，拉近距离，用委婉的言语了解目前该总监工作上遇到的困难，包括在开展团队工作时大家的反应，以及希望得到哪些帮助等等。另外也可以从其下属里找一两个年轻人私下聊聊，年轻人相对还是比较勇于发表个人真实见解的，了解项目开展工作的真实状态，看看哪个环节出了问题。有时候项目工作的开展，除了个人能力，还需进行团队成员能力互补搭配，这样才能产生1+1》2的团队力量。从员工关系的角度来看，也是HR工作应该做的一部分，本着为大家工作带来便利的心态去做，相信还是比较容易得到大家配合和支持的；

       3、清楚事情的来龙去脉和虚实后，给出相应的建议及解决方案供老板参考。了解清楚事情的来龙去脉后，如果确实是该项目总监的特质不太符合岗位特质，那么可以建议是否可以调整一个更适合TA特质的岗位，也有助于发挥TA的优势，能尽快帮公司产生价值输出；如果特质还是比较符合的，个人能力可以，但项目团队管理或协作方面不太擅长，那么是否可以增加一些提升团队协作的小活动，增强团队凝聚力，拉近大家的距离，或者开展一些小型的座谈茶话会，让大家为项目出谋划策，集思广益；另外在团队搭建的时候注意能力上的互补和支撑，如一般项目由项目总监，项目经理，项目顾问和项目助理组成，每个岗位要求具备的能力及要求都是不一样的，需根据不同的岗位要求给出团队搭配建议，最终需要的是把每个人的能力优势与岗位特征结合起来，整合大家的力量去完成项目。当然，需要把握好自身的角色定位，很多时候更多是从专业的角度给出相应的建议或方案给老板参考，不对该项目总监的工作作评价，因老板才是该项目总监的上级领导，另外最终的决策由老板决定，作为助理起到的是辅助决策及提醒的作用，替老板作出客观的分析，提供客观可行的方案建议供其选择，替老板排忧解难。相信这才是老板最想看到的，如果能做到这一步，相信九段秘书的水平已经在逐渐提升了。

      作为HR，在识人用人上需专业，客观；作为助理，在协助老板时需胆大心细，辅助决策，起到参谋和助手的作用，不超越界线，拿捏得当，步步为营，才能稳步长青！

       "一年之计在于春"，愿大家在新一年里都有美好的新开始，新目标！

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   新年第一篇打卡，话不多说，直接上干货！喜欢我的文章的小伙伴们快来点赞、打赏吧！

    NO1. 找准自己的定位，不在其位不谋其政

    从楼主的描述来看，虽然楼主的岗位名称是总助，估计工作的定位还是秘书之类的执行层面的岗位，而非参与决策的高管总助岗位。如果楼主的岗位定位是这样的话，建议你还是不要参与这件事件。俗话说不在其位不谋其政，这位项目总监能力不行、下属抱怨这都是他部门的事情，你只是一个以服务工作为主的小助理，你没有能力去管。再说20多人的小企业，老板应该是对每位员工都比较了解的，他的下属要是真的无法忍受，自然会跳出来反对的，你去过多的干预，你确定你能解决这个问题？

    NO2.了解真相，理性分析，不要被人当枪使

    楼主把这位项目总监说的一无是处，不知道是听这位项目总监下属的“诉苦”还是基于自己对事实的理性判断？如果只是这位项目总监下属的“诉苦”，那你就要小心自己是不是被当枪使了？请你回顾一下，有没有这样的情形：该总监的某位或多位下属找到你诉苦：“X助理，你可是我们公司大总管，老板的钦差大臣（总之一大堆捧你的话，让你飘飘欲仙），你看看我们新来的领导，业务根本就不懂，就喜欢瞎指挥，除了会拍马屁什么都不会（历数项目总监各种罪状），你看张三、李四辞职完全都是他逼走的（举出一些看似是实例）。你是老板最亲近的人（又是一番吹捧），可得跟老板反应一下，不然他这样搞下去，咱们公司趁早关门（表现出一心为公的样子）。”

    然后你听的义愤填膺，当场表示，你们放心，我作为老板的助理，是不会坐视不管的，我一定专门跟老板汇报。就这样，你被当枪使了，别人的目的达到了。所以建议楼主一定要先了解事情的真相，究竟是这位总监确实有问题还是你道听途说？遇到问题一定要理性分析，讲究证据，不能听风就是雨，盲目去跟老板汇报，这样只会给自己带来麻烦。

    NO3.既然真的要管，咱就要管出水平

    如果老板非常信任你，虽然你目前是助理岗位，将来是要挑起公司行政人事部门的大梁，且这位总监确实存在上述这些问题，你决定真的要管的话，建议你这样操作：

（1）调查事实，掌握证据。上文也说了，既然咱决定要管，就一定要调查事情的真实情况并进行验证。你说这位总监入职我公司之后引起多位同事的不满，其中大部分都是其下属。为什么总监入职会引起下属的不满？是他的空降堵死了这些人上升的空间？还是总监管理过于严格，亦或是总监的新的管理方式触动了其既得利益？建议楼主要进行多方面的调查了解，可以向客户、供应商、该总监下属、平行部门领导、其他员工进行全方位的了解。

（2）与这位总监进行沟通，不要急于汇报。经过上面的求证，如果该总监确实存在这些问题，我们也不要急着与老板汇报，先与这位总监进行沟通。为什么不要急着跟老板汇报呢？ 在秋刀鱼看来，楼主虽然历数这位总监的各种罪状，其实也没有太大的原则性问题，咱们来分析分析：

①“此人无行业背景和相关经验，之前在制造业当领导多年。”你这明显是在怀疑老板的用人眼光啊？既然能跨行业空降，老板愿意用，必然有其过人之处。

②“入职我公司之后引起多位同事的不满，其中大部分都是其下属，抱怨他缺乏经验乱指挥，傲慢，能摆架子，只会拍老板马屁，看人做事，工作中无法与其沟通工作表达自己的观点。”好吧，即使存在这些问题，无非也就是证明其管理方式有问题，又不是假公济私、贪污受贿的行为，你去跟老板汇报是想让老板批评他了还是开除他？你确定老板会关注这些问题？

    所以，我们在确认这些问题后，可以找个机会与这位总监进行沟通，由于其职位也比较高，一定要注意沟通的方式与技巧。建议找一个私密的场合与其进行沟通，请看具体话术：“X总，你看你到公司也有一段时间了，在您的带领下，公司和您带领的部门也取得了骄人的成绩，公司上下也十分认可您的能力。但是，我们在组织员工满意度调查的时候，大家都反馈了您在管理下属的过程中可能过于严厉了一点，大家的压力比较大，您知道一个氛围紧张的团队是无法长期健康发展的。不知道您对这件事情有什么看法？”如果这位总监经你这么一说，有所觉悟的话肯定会认可你的说法，表示自己以后肯定会注意管理方式。那这件事咱就算完美解决了！

（3）向老板汇报，点到为止。

   如果这位总监压根不跟你谈，或者依旧我行我素，确实影响团队稳定了，你可以考虑要向老板汇报了。汇报时也要注意尺度，点到为止，至于要如何处理，还是交给老板自己去决定。因为，既然这位总监是直接空降的，背后必然有很多微妙的关系，你确定你能完全hold住么？

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趁着今天值班，又来分享一下！我们来看看题主所说的情况。

1、一个外国人来投资的互联网20人小微企业！

2、你是老板助理，还人事杂事等什么都做！

3、空降项目总监，以前是制造业领导，无互联行业背景与经验。

4、其下属抱怨其没经验乱指挥摆架子，拍马屁，无法沟通。

5、因他原因公司已走几人，并还有几人有意离去。

看题主一说，似乎情况很糟，已经一无是处。应该让其一走了事！还是再分析一下：

一、了解调查情况，做好原因分析

1、作好自己的定位

题主在本公司工作一年多了，但我想由于人少的原因，所以让你向兼数职。其实给个岗称的话作为一个办公室主任更加适合。没有独设人资部门的办公室主任，一般负有行政、参谋、秘书、人事、后勤等等方面的职能，当然如果要做九段秘书，那就真的很牛了！所以题主还是将自己定位在办公室的好！而老板助理，也就是一个衔接的作用。其实也就是老板与员工之间沟通的桥梁与纽带。

2、搞清楚为什么老板要空降他来当项目总监

20人的企业需要一个项目总监，说明有些事真的需要进行一个专门的督理了！要不然老板就自己做总监了！但由于自己是外国人，对处理内部问题还是中国人自己管理中国人为好！所以他找来一个总监来办！20来人，已经走了几个了，还有几个要走！不可谓问题不大！所占比例加上欲走的近一半了！那么老板为什么没有过问？也许其中有什么题主不知道的缘由。其中可能包含这样的原因：

一是企业产生的问题本想由题主来处理，但题主沉浸在办公室杂事中未能解脱，不能及时处理或可能碍于情面不好处理。

二是题主未发现公司有需治理的问题，老板发现了题主等由于身处其中而不自知。如习惯性自由散漫、做事拖沓等。

三是通过制造业的：市场——技研——采购——生产——质量——销售等的严谨流程来规范自己企业。

当然，这些可能需要找个机会侧面的向老板进行了解。

3、做好同事不满、抱怨的原因调查。

通过近段时间公司的任务、作息、进度等与公司的要求、老板的要求、总监的要求等进行分析，看看是哪些原因引起的。作为一个你进行沟通的前垫。

4、与总监的沟通。

题主也许不明白总监的想法与行动。不一定总监是在执行老板的意图也可能。所以可以找个一起的时间，可以侧面说下“领导，目前呢公司的各项业务都开展得还算比较好。领导能不能告诉我一下你对目前项目及人员管理上的想法，我也好能更加的配合你做好人事与后勤等工作。以便更好的推进各项目的顺利开展。”当然还可以其他的方式等，搞清楚，他为什么要这样做。

二、通透情况梳理后向老板进行汇报

作为一个纽带与秘书的助理，你是有责任向老板沟通、汇报有关公司中的任何问题的。所以在经过上述调查了解后，你基本会明白现在的情况，总监做法是有利，还是有弊。但在你的汇报中，还是应该将问题搞清楚，标明建议的解决方法，可能带来的后果，后果的如何处理等。

虽然要想了解清楚上述情况不容易，但也还是能想到办法的！你已去了一年半多了。如果你不能有一两个能交心的同事进行了解，那就真的不好说了！

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    无行业背景的空降兵？我很想知道是谁把他降下来的？我推测，选择他的应该是你的大BOSS，但良将无弃才，明主无弃士。选他肯定是有理由的，为什么选择他？他有哪些优点？他的优势发挥出作用没有？如果有，才轮到我们谈利弊多少的问题，如果没有发挥作用，那就是所有人都说他好，也不能留下他！

    一、一朝天子一朝臣

    20多人的公司，很多人因为他离职，估计没剩几个了，但不要因为有人因他离职，就把责任推到他头上。我们还是想想他为什么来？如果现有人员，按照原有的工作方法能担起项目总监的责任，那就不需要招人了，既然原有的人，原有的工作方法不行那就需要改变，按照新来的人，新的工作方法去改，这个改变是最痛的，肯定会引起不满。当我们听到这些不满，我们要学会分析，不满的原因是什么？是不想改变，还是改错了？谁能判断是不是改错了？项目总监做出和改变，是否经过老板的认可？我们与项目总监是否有过沟通？他做改变的目标、理由是否与下属进行过沟通？如果领导同意这方法，而下属不同意，那么这种离职是不是正常现象呢？我们是不是应该组建一个支持领导想法的团队去运营呢？

    二、耳听眼观心明

    问题有时是我们看见的，有时是听到的，但看见的不一定就是事实，听到的也不一定就是真的，判断一件事我们要用的是心。主题的表述都是别人的意见，而且是基层员工，你的观点，你对这个人的看法呢？不管这个是怎么进来的，我们都要对这个人进行了解，是否符合公司的企业文化，有哪些优缺点。基层员工的意见我们要听的，但更要清楚，他们看问题的视角是停留在他们的层次上的，他们很难看到全部。如果是一线技术类、业务类的问题，他们有绝对发言权，但对领导的评价，我们只能听，允许他们发表意见，并用我们所在的角度看到的问题，进行合理的引导，是否采纳要视情况而定。你对项目总监的看法很重要，你要用心去和他交流，让他跟你说出他内心真实的想法，保证真实的基础上，你才能做出有效的判断。

    三、向老板反馈什么？

    最重要的还是老板的想法，老板最了解公司的情况，也清楚公司需要什么样的人？他让这个空降兵来了对公司有什么用处。就像我开头说的，你要注意的是这个人来了是否发挥了作用。老板安排给他什么样的工作，他完成的怎么样。老板对他期望的表现与实际的是否有差距？这个差距是否在老板允许的误差值范围内。这是我们要反馈给老板的。是反馈，不是打小报告！反馈的是工作中重要的部分，而不是鸡毛蒜皮的小事。总汇报鸡毛蒜皮的小事，就成了打小报告，而总打小报告，你就成为老板耳目，而不是助手，而其他同事就会远离你。所谓的傲慢、摆架子，不过是每个人的行事风格不同罢了，至于PMP，我只能说，呵呵，见过拍的少的，没见过不拍的。

    四、帮助总监

    如果这个项目总监能完成领导交办的任务，那我们需要做的是帮助这个总监尽快融入到团队当中。

    1、文化的融入

    公司的文化是什么样的，大家平时是怎么沟通、交流的，公司已经形成的氛围是什么样的，如何与同事处理好人际关系，好的人际关系会如何他和公司更高效的工作，否则会有什么样的影响。

    2、行业培训

   新来的总监没有行业背景，有反应他乱指挥的情况，那我们就需要给他做一些相关的培训，让他尽快了解行业相关信息、一些经验，不要让他的弱势影响了公司的项目进展。

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大学的时候，我们宿舍6个人，当时大家商量好是每人轮流值日一天，周日大扫除（这么讲卫生的男生宿舍少见吧！）。

其中有那么半个月，我因为要准备个人的一个证书的考试，白天上课，课余时间都在自习室度过，每晚基本都是上到宿舍熄灯才回来（宿舍10点半熄灯），结果那两周轮到我的时候我都没扫地。

宿舍里的人也没说什么，突然有一天辅导员把我叫到办公室，说要跟我好好谈谈。

辅导员：一个社会主义社会的大学生要讲文明，爱卫生。像你这样不讲究卫生可不行，……（此处省略一万字）。

Ps：我们辅导员是教中国党史的，觉悟高到没办法。

当时听的我一脸懵逼，不明所以。但是我还是笑着承认了错误，因为觉悟高的辅导员带的学生也必须觉悟高。但是我还是很好奇的。所以我就问了辅导员。

我：辅导员，请问您是从何判断我不爱卫生的？

辅导员：你在宿舍都不打扫卫生。

    我顿时恍然大悟，我没有争辩，毕竟这是小事，又对我没有什么利益影响，不让我挂科的事都是小事。这肯定是有人打的小报告。至于是哪个？我不会问辅导员，以他的聪明才智，我肯定套不出答案。但是我基本都猜到是谁，因为我们宿舍有个人习惯在辅导员面前打小报告，是大家都心知肚明的辅导员安插在宿舍的四大“眼线”之一。

大学我学的东西不多，有个道理算是学到了：中国党史里的智慧无穷无尽。

    当我走出辅导员办公室，作为一个热血青年，心中的小宇宙瞬间爆发了：我的确是没扫地，但是因此推断出我不爱卫生，由这个没扫地结果推断出来的结论我是万万不能接受的。

 回到宿舍我就质问那位室友，是不是他说的，他还真诚的承认就是他说的，然后我跟他之间妥妥的冷战了一个月。

之所以分享这个故事，我只想说一个道理，大家且看：

         结果   结论

      没有扫地  不爱卫生（辅导员的推论）

      没有扫地  学习忙忘了（自我的推论）

每个人得到的信息是不对称的，每个人的看问题的角度也是不同的。我们在评断一件事情的结果的时候，主观评价占了多少？客观评价占了多少呢？判断之前有没有摸清事实的来龙去脉呢？

咱们再来看看这案例中的情况：

     公司离职了几人 总监能力不行

公司离职了几个人的结果推断出总监不行，这中间楼主了解了多少实事的真相？

楼主提到“我公司之后引起多位同事的不满，其中大部分都是其下属，抱怨他缺乏经验乱指挥，傲慢，能摆架子，只会拍老板马屁，看人做事，工作中无法与其沟通工作表达自己的观点”这只是来自于总监下属和楼主自己的评价。

古语说：偏听则暗，兼听则明。

楼主可听过客户的评价？可听过他的自我评价？可听过老板对他的评价？

而360°考评很好的诠释了“偏听则暗，兼听则明”这句古语。

不管是谁的评价，也不能全信，都需要依据客观的事实。

比如下属说他乱指挥，怎么乱指挥了？有没有具体事例证明？说他傲慢，怎么傲慢了？有没有具体事例证明？

你说无法沟通，你有没有具体的事例证明呢？

如果你只是简单的把大家的抱怨整理成一个漂亮“抱怨清单”呈现给老板，也许等你的不是老板的称赞，而是老板的一顿臭骂。

陈述事实需要一个完整的事情经过，而不只是一个简单的结果。结果固然重要，但过程不可忽略。

所以我的建议是：

你可以向老板反馈。

但是反馈时，先说说项目总监的下属的评价，说说项目总监的客户的评价，说说项目总监自我的评价，最后说说你人力资源的评价。而且这些评价要依附于事例的佐证，这样才会让你们的评价具有说服力。

同时你也可以问问老板的看法。（因为楼主没交代这个人是如何空降的？因为按照他制造业的工作经历和你互联网完全不搭，一般互网联企业不会招这样的高管。这样属于明显的岗位不匹配，怎么进公司的，有没有关系）

从文中判断，楼主的工作经验和专业能力应该还是有所欠缺的。我觉得做到以上所说就足够了：陈述一个经过多方面调查有事实佐证的事情的来龙去脉。

剩下的交给老板去处理即可。

但是如果属于更高级别的人力资源，那光展示出问题可不行，还需要准备建议或者解决方案。一个只会提出问题没有解决方案的下属不是好下属。

你准备好提升了吗？那么请接着往下看。

    如果老板问你怎么看待这件事情的时候？

我们先来假设楼主提到的这个项目总监如果经过一番深入的调查研究，客观评价之后，得出的结论：此人完全不合适这个岗位。

那么你得提前考虑这么几个问题。

1.与此人解除劳动合同有哪些劳动风险？这些风险如何避免或者最小化？

2.与此人解除劳动合同有哪些利益风险？会不会影响公司项目的发展？

3.与此人解除劳动合同有哪些用人风险？团队人员稳定性会有影响吗？如何能及时的招到同岗位合适的人选？

…………………………

你只有考虑清楚这些问题的解决方法才能去大胆的给老板提建议。

假设楼主提到的这个项目总监如果经过一番深入的调查研究，客观评价之后，得出的结论：此人没有想象中的那么差，虽有不足，但至少能保证项目的正常进行。

那么你得提前考虑这个问题：

1.最适合这项目总监的培养方案是什么样的？（培养的目的，方法，周期，监管、效果评估等等都需要阐述清楚。）

    一切只会抛给上级问题的行为都是耍流氓。一个优秀的下属需要有自己的思考能力，即使你的建议和方法不一定是正确或者合适的，但是至少证明你是认真想过去解决问题的。

曾在网上看到一个故事，最后分享一下，相信对楼主解决问题有一定的帮助：

且慢下手

　　大多数的同仁都很兴奋,因为单位里调来一位新主管,据说是个能人,专门被派来整顿业务;可是日子一天天过去,新主管却毫无作为,每天彬彬有礼进办公室,便躲在里面难得出门,那些本来紧张得要死的坏份子,现在反而更猖獗了。

　　他那里是个能人嘛!根本是个老好人,比以前的主管更容易唬!

　　四个月过去,就在真正努力为新主管感到失望时,新主管却发威了--坏份子一律开革,能人则获得晋升。下手之快,断事之准,与四月表现保守的他,简直像是全然换个人。

　　年终聚餐时,新主管在酒过三巡之后致词：「相信大家对我新到任期间的表现,和后来的大刀阔斧,一定感到不解,现在听我说个故事,各位就明白了：「我有位朋友,买了栋带着大院的房子,他一搬进去,就将那院子全面整顿,杂草树一律清除,改种自己新买的花卉,某日原先的屋主往访,进门大吃一惊的问：『那最名贵的牡丹哪里去了?』我这位朋友才发现,他竟然把牡丹当草给铲了。

　　后来他又买了一栋房子,虽然院子更是杂乱,他却是按兵不动,果然冬天以为是杂树的植物,春天里开了繁花;春天以为是野草的,夏天里成了锦蔟;半年都没有动静的小树,秋天居然红了叶。直到暮秋,它才真正认清哪些是无用的植物,而大力铲除,并使所有珍贵的草木得以保存。」说到这儿,主管举起杯来：「让我敬在座的每一位,因为如果这办公室是个花园,你们就都是其间的珍木,珍木不可能一年到头开花结果,只有经过长期的观察才认得出啊!

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    作为互联网企业其人力资源的管理方式完全可以更为积极、先进些。针对今日打卡提出的“作为老板助理兼人事，我是否有必要把大家的怨言反馈给老板”的课题，结合本人的工作经验，提出自己的一些观点或看法，与三茅的同行们共同商榷。

    一、出现此问题原因究竟在哪

    作为公司的老板招聘并使用空降的总监无非是在公司中制衡，试着用外人来重新尝试管理人力资源，这不是一时之计而是权衡策略。

    1、要看新总监做事如何，首先要看看他的做事风格怎样，是否适合、符合本企业（互联网）企业的发挥、发展。

    2、要总监主管人力资源管理之后员工的人员频繁流失，员工间氛围紧张后使人人心惶惶，这足以证明总监的人力资源管理策略、方法是错误且不实用的。

    3、自从空降总监之后，使公司的人心浮动，这难道是老板所希望的吗？回答应该是否则的，这决不是公司发展所期望的结果，所以作为总经理的助理兼管理人力资源人必须向总经理陈述他的观点和看法。

    二、对出现问题寻找好的办法

    既然感觉到总监的不妥、不当之处，就必须根据你的思路，在认真分析的基础上，寻找到公司所需要的解决问题的办法。

    1、既然总监对于人力资源管理有问题，就必须在向总经理的进言中首先从稳定员工的角度来提出自己的合理化建议，这是第一步。

    2、互联网企业在运作中必须有自己一整套人力资源管理方式方法，老总不会连这总监都是外来的好吧。

    3、对于今后如何发展，就不是仅有排外的办法，稳定的员工、稳定的人心，那才是企业想要的。

    三、要向老板进言的方式方法

    既然决定要向总经理进言，就必须考虑用怎样的方式方法来进言了，这不仅是如何做，更应该考虑是否能收到效果。

    1、可以充分利用网络的优势，通过邮件的方式，先将自己所需要阐述的问题、观点和看法进行陈述，让总经理能够能初步的总监的问题在哪。

    2、其实可以寻找机会，当面对总经理全面、具体地阐述你对总监管理方式方法的不同意见等。

    3、最后针对总监出现的问题，谈谈自己对今后企业人力资源管理的规划、设想等，稳定的人力资源、人才才是企业所想要的。

    总之，对于今日打卡提出的问题，必须从实际出发，如果不适合的空降总监，只有在向总经理全面阐述的情况下那只能解除了！

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