本次有两个问题:1.针对老板的责怪,我该如何应对?2.在现公司效益不好,我们该拿什么留住员工呢?第一题:有一个著名的心理学“情绪ABC“理论。(转自百度百科)如图中,A(Antecedent)指事情的前因,C(Consequence)指事情的后果,有前因必有后果,但是有同样的前因A,产生了不一样的后果C1和C2。这是因为从前因到后果之间,一定会透过一座桥梁B(Bridge),这座桥梁就是信念和我们对情境的评价与解释。又因为,同一情境之下(A),不同的人的理念以及评价与解释不同(B1和B2),所以会得到不同结果(C1和C2)。因此,事情发生的一切根源缘于我们的信念(信念是指人们对事件的想法,解释和评价等)。“也就是说,拿辞职单给老板审批的时候,老板都会把我痛批一顿,搞得好像人员离职是我们人事部造成的。”在受批评时,不要纠结于对方得出的结果C1,而是要想办法得出C2。那么简单来说:就是改变B,他当时的感受和...
本次有两个问题:
1.针对老板的责怪,我该如何应对?
2.在现公司效益不好,我们该拿什么留住员工呢?
第一题:有一个著名的心理学“情绪ABC“理论。
(转自百度百科)
如图中,A(Antecedent)指事情的前因,C(Consequence)指事情的后果,有前因必有后果,但是有同样的前因A,产生了不一样的后果C1和C2。这是因为从前因到后果之间,一定会透过一座桥梁B(Bridge),这座桥梁就是信念和我们对情境的评价与解释。又因为,同一情境之下(A),不同的人的理念以及评价与解释不同(B1和B2),所以会得到不同结果(C1和C2)。因此,事情发生的一切根源缘于我们的信念(信念是指人们对事件的想法,解释和评价等)。
“也就是说,拿辞职单给老板审批的时候,老板都会把我痛批一顿,搞得好像人员离职是我们人事部造成的。”
在受批评时,不要纠结于对方得出的结果C1,而是要想办法得出C2。
那么简单来说:就是改变B,他当时的感受和认知。
如何让一个生气的人,转变他的情绪,或将他的情绪引导至它处。
我分享几个实用的技巧(在离职面谈,或非理性沟通时也可以适用)!
分享技巧1:赞美对方
在发现对方情绪有变化的苗头,要在于其释放出情绪前,赞美对方。
例:老板今天很生气,我想找他批个预算,时间很紧。
我在见到老板时就会说。(非正式沟通):“王总,跟您干了这么长时间,我感觉特别踏实,跟您一起做实事,也学到了很多宝贵的东西,现在在我心里如果最尊敬的是我的父亲,那么您就是我第二尊敬的人。”(ps:赞美的方式很多,我的例子可能比较生硬,仅仅是个借鉴。)
那么老板的B就会改变。
分享技巧2:认可对方
例:老板今天很生气,我想找他批个预算,时间很紧。
我在见到老板时就会说:“王总,我特别想和你拥抱一下,希望您能同意。”老总:“为什么?”/拥抱。我:“王总,我上次做的方案,经您修改后,我真的感觉到跟您相比我还有很多需要成长的地方。由衷的感谢您!我服务了这么多任老板,您是我最佩服的。”
分享技巧3:关心对方
例:老板今天很生气,我想找他批个预算,时间很紧。
我在见到老板,首先服务服务,比如倒上一杯热茶(方式方法很多)。然后说:“王总,最近是不是有什么烦心事,看您今天精神不太好。您一定要注意休息,不能太劳累了。有什么难处你多指派我,您要是累到了,我们这些给您办事的人就乱套了。要不晚上我请你喝个茶(投其所好)。”
分享技巧4:换位思考,帮他生气,征求意见。
例:老板今天很生气
见到老板后说:“王总,有个事情我特别生气,企业发展到如今这么不容易。您为我们做了这么多,怎么还有这么多人离职。这点真是我的失职,平常关怀也没少给,福利也没少发。你看,又有这么多人都提出离职了。我真的很痛心。离职率这么高,很不利于企业发展,我个人感觉单纯的增加福利、关怀已经不是最佳方案了,有必要让各部门也重视一下,培养一个人多不容易,现在招聘成本又这么高。要不您看,把各部门领导召集一下,探讨一下这个问题。”
(这里也可以,直接问对方的意见。比如说:您觉得有什么好的方法么?)
分享技巧5:引火
你看看,王老板。这些部门又有这么多人离职,他们部门一天都是怎么管人的。我觉得有必要,做出一些改进,这样长期下去,如何基业长青。您看,这是我做的调研和统计,离职原因是和上级不和占30%,不公平占20%,个人提升20%,等等(这些数据需要,离职面谈时进行引导,然后HR填写,员工签字即可。根据目的,去引导。数据要为目的服务!)
分享技巧6:提问
王总,我有个朋友的企业。现在出了些问题,他托我请教一下您,您是咱们行业的老前辈,您看您有时间么?问题是这样的:“巴拉巴拉(自己公司问题的变种),您认为该怎么解决?”
然后老板的回答,就是他的思路。借着他的思路,进行引导,再说说企业的问题。
分享技巧7:让其参与
王总,最近离职人员有点多,我做了一套方案,感觉有些地方还拿不准,您能帮我看看么?
以上,将我常用的几种方法总结出来。我一般会根据实际情况,相互组合。读者们都可以自己试试,相互组合的威力。
我常说管理上级,这就是其中之一的方法。
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问题二:公司效益不好,我们该拿什么留住员工呢?
这个问题是如何降低离职率。
首先这是一个系统性工作。
需要分阶段、分步骤的完成。
在短时间内需要取得效果,只有劳自己。
比如给同事们,做点好吃的、送点好玩的。
比如我有一次,脑抽了就把同事们的电动车擦了一遍,然后用一下午,把同事的车全部洗了一遍。
用一些,意想不到的方式,为大家带来可以体验到的实惠和实在。
在没有多余预算的时候,只能依靠感情、画饼和许诺来完成。
感情:比如说,拥抱。上级主动给下级拥抱,并及时认可工作。
画饼:强调员工创造现金价值之外的价值,并让大家认同,明天会更好。
许诺:用明年增长的利润中比例作为,奖金包。给大家通过现金、福利、旅游等形式实现。
当然这三点是建立在,公司的管理层对员工离职有足够高的认识。
换句话说就是老板本人,对员工、公司、他个人之间关系的理解。
毕竟,公司不是我的公司,我拿的这份工资,是建立在帮助公司完成某种管理目标的前提下实现的。
如果,老板不重视,自己又太强调离职率。那么老板只会认为,你想偷懒(不想招人)。
所以要想办法改变老板的思路,那么具体的方法,请见本文上半段。
管理,不能像小女人一样的发表意见和抱怨。
而是要有调研、有分析、有数据、有事实、有依据的进行。
比如,和同行对比。谁家增长率高,他们的离职率怎么样?
比如,和行业大佬比。他的离职率又怎么样?
比如,和同阶段的企业比。他们的离职率又怎么样?
对自己企业,计算招聘的成本、离职的成本。
并给出解决方案和建议。
只有高层认识到,应该怎样做。而不是,HR你不就是招人的么?不招人我要你做什么?这样的狭隘思想。
假设:高层普遍认识到,要降低员工离职率,然后又没有太多预算的情况下如何做。
第一步:分析离职原因。
对既往离职的人员,挨个打电话问询。(或者全部拉倒一个群里,抛出问题让其讨论;或者其他方式。)
对在职人员做满意度调查(重点在可能引起离职的原因上,设计问题。)
对打算离职的人员,做深度沟通。找寻问题。
对公司老员工,深度沟通。
和各部门领导,做沟通。
第二步:将问题明确。
最终的结果可能会很敏感。
主要有:
1.薪酬给的不够。
2.缺乏晋升。
3.缺乏培养。
4.团队氛围不好。
5.与上级不和。
6.工作没有成就感。
7.工作压力太大,感觉自己无法胜任工作。
8.工作强度太大。
9.没有未来。
10.……
第三步:对问题分类,哪些是主要问题、哪些是次要问题、哪些是派生问题。
第四步:制定长期、中期、短期的改进计划。(比如增加福利、调整薪酬体系、增加员工申诉渠道等)
第五步:审批、执行。
我想大部分HR(包括我),困难不是在于如何降低离职率。
而是跨部门和高层领导的认识。
改变别人的想法是最难得。
作为HR,更重要的是如何保持和老板一个思路。
如果,让其他部门的人把老板的思路带跑了,那么肯定非常难做。
那么也就是另外一个课题了,如何让老板满意。
当工作特别难做,很多正常的东西都无法正常执行。
就离职这件事。
如果,我确实没有办法了。那么一定会站在员工的角度,私下里帮助员工拿去赢得的各类补偿。
只有让老板,罚到痛处,到法院里做做,他才会重视法律。
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