如何设计和实施职能部门的薪酬？

对于职能部门的薪酬绩效，不是简单的制订过程，而是我们须要评估我们现有的基础是否能到达成绩效薪酬，很多东西看上去很美，同时实际一接触发觉只不过是水换个杯里而已，当然有些人会欢喜换个杯子，毕竟有新鲜感。

我们先要看看我们身边的土壤环境如何？职能部门的薪酬绩效的前提有哪些？个人认为如下：

一是工作分析是否做到位，工作分析是岗位说明书形成的基础，而岗位说明书是绩效考核的依据。

二是岗位是否有职级区分，分类职别区分的界定标准是什么，有具体的衡量指标吗？

三是岗位层级与技术专业岗与生产操作岗是如何挂钩的，岗位类别是如何划定的，企业本就一系统，在系统里融为一体会是更好的。

现在更多的企业基础没有做，如工作分析都没有，就妄想直接进行岗位层级，到时候更多的是得不偿失，因为这里面会有失公平，公平是一个难以衡量但是每个人都需要的必须品，任何人有感觉不公平对待就会导致内心不平及心态失衡，内部公平性必须要保证。因此，我们在制订过程中的要点及流程：

一是，企业里的价值观导向？这似乎与所做的事毫不相关，而恰就是此就是企业精神精髓所在，做企业是一项长期的事一项制度的执行更是延续性的事，况且是企业里关乎利益之最的薪酬，如何拿到薪资，这会直接影响员工的行为及工作效果。

二是，做薪酬分析，现有的职能岗位的年度薪酬总额是多少，如何分布的。

三是，岗位类别、岗位级别、分类职级是否企业内部已有，此当然依据企业的规模及现状可简化实施但必不可少，前期准备好后再制订方案。

方案：我们职能部门可作为职能管理类，按经理级、科长级、科员级，岗位级别里分类职级可分为三级，每一级别可有基本薪资。如以下是：

以上供卡卡们参考！当然，更多的是向大家学习！

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    薪酬体系是一个系统，不应该按部门独立运行，所以我的观点，不是后勤部门的问题，不要为了拉近距离，为了后勤部门人员的心里平衡去调整，修改。如果为了这个去改，只调整后勤部门，那习惯了高高在上的车间和研发部门会不会心里不平衡？如果继续调整，会不会进入一个恶性循环？

    我的建议：

    一、薪酬策略

    首先要确定公司的薪酬策略，公司在薪酬上打算采取什么样的策略激励员工，是要在行业内领先型的，还是跟随型，还是廉价型，或者混合型的。薪酬的策略一定要在企业总体规划下进行设计，对企业总体规划进行支持。要与老板沟通，老板如果想用跟随型策略，你就别把工资定高了，全给那么高的工资，老板就会觉得要你没用了，也不能给太低，那是给自己小鞋穿。所以不管你要做什么，先弄清方向，别把活干错了，白挨累。

    二、薪酬调查

    知道了公司采用什么样的策略，还要了解行业、所在地区的情况，你所在行业的薪酬情况是什么样的，按分点计算，高点是多少，低点是多少，根据公司的策略，设定一下适合公司的薪点。说白了，就是大家都开多少钱，高的开多少，低的开多少，公司应该开多少。

    三、薪酬设计

    1、岗位评价

    了解完行业、地区的情况，再看公司内部的情况，各岗位的差异。每个岗位需要的技能不一样，技能间很难进行比较，所以一定要有一个相关的参数，进行比较。这个参数的设定要看公司的具体情况，公司的主导思想是什么，公司的文化，老板最提倡的什么，附以其它一些岗位必备的相关专业技能的评定。

    比如：老板最看重效益，生产部的各岗位就看他的产量，以产量做为考核最主要指标。不要以为后勤部门与公司效益无关，对后勤部门来说，费用的控制、节约成本就是在为企业增效。生产部门多生产一个产品、生产总额增加100元，后面都要跟着很多成本，材料、人工、水电等等。但后勤部门每节约一块钱的成本，那就是为企业增加一块钱的利润。任何一个企业、老板最看重的主线都不会单独存在，都会与每个部门有关。

    2、薪酬结构

    可以看出，公司的老板对技术很看重，在薪酬结构上除了基本工资、绩效工资外，最好加上学历工资和技能补贴。

    学历工资顾名思义，学历越高、工资越高，但要考虑企业情况，设计每个学历的级差，考虑是否区分第一学历、统招与成人等的区别。

    技能补贴要兼顾技能等级、职业资格、职称等级等多方面因素。技能间的比较，也同样是找出一些共性的参数进行平衡，比如时间、获取的难易程度、付出的金钱等等。技能间的级差也要根据企业的情况设定，如果公司鼓励员工多学习，掌握更高的技能，那就把级差设的宽些，高技能的补贴高些。同时这些技能一定要与本岗位相关，对公司能产生效益。

    3、注意事项

    要区分具有多项技能的人员，如何进行补贴，我的观点，还是以是否能为公司带来效益为出发点，可以兼得。

    还要注意很多技能的证书是在岗位工作多少年就可以评上的，这种技能证书的含金量比较低，要区别对待。

    总之，一个公司不要有两套薪酬策略，不要把一线和后勤区分开来，薪酬的设计同样也需要不断的改进，适合企业的发展。

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一、问题

1、制造企业，分车间、研发和后勤三个部门。后勤部门薪资标准由领导确定，相对较低。

2、后勤部门员工不满意，表示想改变薪酬制度，如何操作？

二、分析&建议

1、薪酬的三原则以及公平性原则的保障措施

车间和研发部门的工资标准与后勤部门的工资标准不一致，引发了后勤部门的不满。其实职能部门对于薪酬的意见，主要折射的是一个薪酬内部公平性的问题。（薪酬三原则为外部竞争性、内部公平性和激励性，这里最主要体现的是内部公平性问题）。

员工提出薪酬改革要求后，作为HR人员来说，如何更好地确保内部公平性这个问题，是需要重点考虑的，否则，失败的改革或许还不如不改革。

那么，如何保证薪酬内部的公平性呢？曾经HR教材和老师都提到一点：岗位评估（也有说是工作分析）。也就是说，经过良好的工作分析，合理评估岗位的价值，从而确定合理的薪酬标准，确保其公平性。

2、如何进行岗位评估？

既然提到了岗位评估，那么问题来了，怎么进行岗位评估？

我们如果学习了HR方面的理论知识，我们不难了解到，岗位评估的方法有以下五种：排序法、分类法、因素比较法、要素计点法（评分法）、海氏评估法。

一般来说，我们可以理解为这几种方法是由简入难，循序渐进的。相对来说前2种方法比较简单，但客观性上略显不足。因素比较法与要素计点法比较接近，我们可以理解为因素比较法是比较法的升级版本，而要素积点法是将因素比较法中的各个因素进行点数化。

一般来说，一定规模的企业采用得比较普遍的是要素计点法。海氏评估法也是比较有名的方法，但终究我们还是要坚持一点：理论再好，我们也要消化了才能使用。

3、要素计点法的使用举例

我之前所在公司，采用的就是类似要素计点法的方法。

首先，我们将评价因素包括“内部管理”、“工作内容”、“岗位沟通”等板块，其下又按“可替代性”、“复杂程度”、“开拓创造”等细分指标，并且不同指标根据其重要程度分配不同的加权系数。

而最重要的，就是不同指标中不同情形的得分率，即等级得分及对应的描述。

经过这样的评定以后，对应的每个职位都会有一个综合评价结果，根据需要将评价结果分为若干等级，并配以不同的薪酬等级。

4、实施过程中的注意事项

（1）先确定适用的评价指标

从上一部分不难看出，在要素计点法或者类似的这类岗位评估体系中，指标等级和对应的描述是极其关键。

指标设置中，可以包含部门特定指标和通用性指标两类：

A. 通用性指标可以由人力资源部门主导设定；

B. 特定指标一般用于部门内部的比较，可以由用人部门设定或者人力资源部辅助用人部门设定。 

最终的评价体系形成后，最好通过会议讨论，获得老板（最重要）和各个用人部门负责人的支持，以利于实施。。

（2）与生产、研发等其他部门岗位的比较

在针对后勤部门实施岗位评估确定标准时，建议可以将生产、研发部门一并纳入，同时考虑公司整体的平衡性，即在通用性指标上是可以将生产、研发部门一起比较的。相信这个评估过程对于生产、研发部门某些岗位的平衡也是能够起到一定的作用的，并且也能更好地为后勤部门标准设置起到参考作用。

（3）公司整体成本的测量

当然，任何薪酬福利相关的工作，我们都离不开人工成本这个概念。岗位评价只是我们的一个工具和手段，但这个工具和手段最终都是要落到“钱”上。

所以，在岗位评价的过程中，我们需要进一步考虑岗位评价结果与工资标准的关联。

一般来说，定岗定薪的前提是先确定总量，然后分摊到各个岗位，根据岗位评级结果加权处理即可。即，薪酬总量为A，分配到某个部门薪酬量为B，再根据不同岗位确定C/D/E等几个薪酬登记。

但是案例中，是一次调薪的过程（其实也是员工加薪诉求）促使的岗位评价，所以HR在操作工程中可以尝试反推，即：先尝试得出C/D/E，然后加出部门薪酬量B，再形成公司整体薪酬总额A2，将A2与A1进行比对。

当然，这个反推的过程也是要做到有理有据，否则是很难得到老板的支持和同意的。反推的依据倒是可以采用薪酬的另外两个原则，即岗位对应的外部市场水平和公司内部的激励需求。

而且，最终反推的增量，也只是一个建议，不仅要尽量保持在老板可以接受的幅度内，而且可能需要反复讨论和调整，以确保新的薪酬体系得以实施。 也许，最终的要求结果可能是A2=A1。 

（4）“试运行”与“过渡期”

老生常谈了，任何新方法的实施，都可能出现不可预料的情形，很难实现一步到位的完美。所以，试运行和过渡期等手段，确保平稳推进。

三、总结

1、“不患寡而患不均”是常态，员工有意见，必定是有不公平。内部公平性是薪酬体系的三大原则之一。（另外两个是外部竞争性和激励性）。

2、做好岗位评价是确保内部公平性的前提，岗位评价的方法有好几种，但无论选择哪一种，都需要HR人员先消化理解，再结合企业的实际情况运用。运用的过程未必需要全盘照搬，可以部分选用，只需达到目的即可。

3、实施的方案，要取得老板的同意和支持，并且平衡好各个部门以免造成新的矛盾。虽然这次改革主要是针对后勤部门，但是从长远考虑，实施的过程中未尝不可站在公司整体角度考虑。

4、做好薪酬与岗位评价的挂钩，抓好老板同意改革的机会，适当争取一些加薪的可能性。但要注意量和度，避免老板不开心。

5、适当采用一些试运行和过渡期政策，实现平缓转变。

四、延伸阅读

因为几个方法的描述性文字较多，大家可以根据名字自行百度搜索学习。我仅对目前比较常用的因素比较法和要素计点法摘取部分知识点。

 1、因素比较法

 因素比较法实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。

 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。

 A. 对体力劳动，他采取下列因素：智力、技能、体力、责任、工作条件。

 B. 对职员、技术和管理人员，他采用下列因素：智力、技能、身体因素（包括工作条件）、监督管理的责任、其他责任。

 2、要素计点法

 要素计点,就是选取若干关键性的薪酬因素,并对每个因素的不同水平进行界定,同时给各个水平赋予一定的分值,这个分值也称作是“点数”,然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价,得到每个岗位的总点数,以此决定岗位的薪酬水平。

 要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法。

以上，个人观点，欢迎大家一起讨论。

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    根据楼主所述，后勤部门推行技能等级制的思想基础、领导意见都基本敲定，就是准备具体的层级工作操作办法出台。对此，我们是这样操作的：

    梳理目前情况

    制造业而言，后勤部门一般包括行政部、人事部、财务部、质保部、仓库等，涉及的人员也不少，可以从部门、岗位、职位、性别、学历、专业、年龄、工作年限、入司时长、技能证书、工作业绩或成果、奖惩情况、合理化建议等方面将目前所有在岗人员列表汇总。

    这样，就能够在同一部门或同类岗位角度，很清晰看出他们的所有情况，也就是基本可以具备分出几等几级的素材和信息了。

    适当扩编岗位

    为适应公司未来几年人资发展的需要，在目前岗位名称基础上，可以召集各后勤部门负责人，讨论商议今后各部门扩编的可能，是否有新岗位的出现，其工作职责、胜任条件是什么，形成意见后报公司领导审批，作为人资工作的指导之一。

    按岗位设层级

    根据目前及扩编的全部岗位，都可以设1-10级，也就是最多为10级，少的可以3、4级。如果各岗位人员到达最高级后再晋升，则只能是职位变换，或在岗位特殊补贴上给予体现。

    各层级设门槛

    各岗位1-10级的条件和要求是什么，必须用文字或量化的数字界定清楚，必要时做定期（如年底）完善和修正。这些条件和要求只能由HR部门、各部门负责人、公司领导共同商定，因为必须与岗位、部门和公司的要求相符，一般的操作流程是：由HR部门提供表格或框架、部门负责人填表、HR部门审核、公司领导批准。

    比如，行政部秘书7级的条件可以是，大专以上，中文或类似专业，25-30岁，5年工作经历，在本公司工作2年以上，有中级职称或初级职能4年以上，绩效考核年度平均85分以上、月底考核无低于75分，综合满意率85%以上，全年有一次公司或部门通报表扬、无任何处罚，全年提出一次或以上合理化建议并被采纳，获得各类区级一等奖、省市级二等奖或全国级三等奖以上由公司领导商议跨级晋升，同时给予适当的物质和精神奖励。

    这个工作比较繁琐，需要动用大家的智慧，力争切合公司对各岗位技能、业绩要求实际，抛弃假大空。

    各层级订薪资

    确定某层级的技能要求后，可以先将目前岗位人员按照所具备的条件、能力、业绩等，装入具体层级，同时将其目前综合工资分解成基本工资（当地最低工资标准）、岗位津贴、餐费补贴、交通补贴、电话补贴、绩效工资、加班费等。

    同样，对各层级在这几个方面都进行分解，一般来讲，各方面在综合工资中所占的比例是相对固定的，一是方便计算，二是让员工容易看明白。这个具体的比例或者数额只能由公司相关人员具体商定。注意不违反国家规定就好，比如，基本工资不低于当地最低工资标准、加班费按照规定来计算、绩效工资不同岗位不同层级可以有不同占比、津补贴同层级标准应当一致等。

    这是技能层级制工资需要解决的主要内容，岗位等级、技能要求等一旦批准实施，就可以公示，让所有员工明白自己的职业通道和今后努力方向，显得公平、公正，便于操作。

    有任何HR/企管等疑问，可移步https://www.hrloo.com/rz/13577034.html，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。

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   绩效管理是人力资源管理工作的重心，KPI目标的提取是绩效管理的重中之重，而职能部门的KPI目标的提取又是绩效管理的难点所在。职能部门的薪酬绩效制订过程中，需要注意以下三点就足够了:

    第一，通过四个维度提取职能部门的目标。

    有目标必然要有标准，而标准就是可以衡量的尺度，正所谓鞋合不合适，只有脚知道。同样的道理，职能部门的目标需要以下四个标尺来衡量：

    数量类指标：生产产量、销售量、利润率、营业额等；

    质量类指标：合格率、准确率、投诉量、执行率等；

    时间类指标:出勤率、服务周期、天数、期限等；

    成本类指标:成本控制有效性、节约率、费用控制率等；

    数量和成本类的指标，更多侧重于任务的完成结果，而不考虑任务完成的效果，如招聘人数、检查次数、生产产量等，质量类和时间类的指标，所要考虑的更多，如员工满意度、客户满意度、产品合格率等。所以，职能部门的薪酬绩效考核建议两手抓，既抓任务完成的数量，又抓任务完成的质量，以确保抓量保质。

    第二，“三化”解决职能部门目标考核提取难的问题。

    学过绩效的HR，会听到一句耳熟能详的一句业内行话，“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化”。能量化的，是可以用具体数字进行考核的，比如销售部门，可以以一个季度完成多少销售额作为部门考核指标，这时的考核是直接量化的，而且已经量化到具体数字。不能量化的尽量细化，是针对不能用具体数字进行考核的部门，如后勤部门、行政部门等，可以采取目标细化的方式进行考核，用合适的指标进行细化考核，经过细化的指标应涵盖其主要工作职责。不能细化的尽量流程化，如财务部门因其工作无法具体量化和细化考核，所以可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标，并由其主管按照这些标准进行评比打分。

    第三，职能部门考核的好坏，企业文化是关键。

    职能部门的绩效考核好与否，决定因素的是员工对企业文化是否有认同感。如果员工对企业文化不认同，那么员工很容易会跳槽，员工流失率会很高，而且会影响到在职员工的工作效率和工作积极性，从而影响到职能部门绩效考核的开展。倘若员工对企业文化有认同感，那么员工自然不会轻易跳槽，员工的工作效率和工作积极性也会很高，这无疑有利于职能部门绩效考核的开展。为了让员工能接受企业文化，需要我们做哪些工作，采取哪些步骤加以改进，这是人力资源部门需要思考的问题。企业在做企业文化建设的过程中，一般会采取发行企业内刊、宣传企业文化、进行集体拓展活动等方式进行，以实现员工对企业文化的认同，这些都不失为强大员工企业文化认同的有效方式。设计和实施职能部门的绩效考核，没有相应的企业文化和绩效文化作为支撑，很难有效开展职能部门的绩效考核工作。

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