如何审核绩效指标及目标值的合理性？

当大家都在谈绩效考核的时候，绩效考核在企业里营运而生，作为我们HR该如何管控各部门绩效指标及目标值的合理性呢？我想这不仅仅局限于“合理性”，我们更要去理清，啥叫合理性。

其一，大同小异，而企业贵在“小异”上，这也就是企业与企业能否长久持久发展的源泉，对吧？因为绩效考核导向直接关乎整个企业价值导向，从某个意义上来讲考核使企业内部利益进行重新分配，因此，作为绩效专员，首先要能辨识出现阶段企业的价值观、战略规划及目标重点，此可作为共性的考核指标或是在个性的考核指标上进行量化。

其二，绩效考核流程，绩效指标、达标值由各部门领导与下属协商确定，人力进行审核流程对吗？个人认为是没有错的，因为考核的主体本身就是部门，人力是全盘把控和监督及专业上的支撑，同时在关键点的把握上，仍需我们注意：一是各部门负责人是否真正吃透企业做绩效考核的目的、意思及要求呢？二是我们人力是否做好相应的基础工作，在舆论导向上绩效考核不仅仅是利于企业高效公平更利于个人成长业绩提升？三是具体指标的设置及提取的原则及要求是如何的，如何量化各指标呢？……此些问题非部门能否去引导的，更需要的是作为公司层面去把握，人力去践行的，只有把此类问题打通了，管道接好了，水放出来，自热是渠好水成。

其三，各部门绩效指标及目标值的合理性的管控，这就在于我们人力的沟通艺术了。每个部门每个人所站的立场不同，对自身在企业的目标不一样，若放任去自行设计，多彩多姿，五彩斑斓也是正常，而这过程需要我们有全局观及长远观及细节观，如题目所言的“根本无法判断岗位指标设计是否合理，目标值是否过高或过低”，这就是大家没有领悟到考核的量化，每一个指标考核要量化，目标值是要有历史积累的，而非凭空想象。考核，没有文中所言那么的简单，将复杂问题简单化是我们的思维方式，同时在具体问题详细化更是我们对问题的吃透，我们人力该真正诚心的与部门闲聊，聊出各部门存在的疑点难点及不合理点等等，对症下药，一一以我们的专业加美丽来处理协调。

  想起一首歌“粉刷匠 我是一个粉刷匠， 粉刷本领强， 我要把那新房子， 刷得更漂亮， 刷完房子又刷墙， 刷子飞舞忙， 哎呀，我的小鼻子， 变呀变了样。”我们人力就是粉刷匠，是吗？我们要绩效考核这个大房子的基础打通，渠好水成！

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    人资对各部门绩效指标设计、目标值、权重、计分办法等如果“根本无法判断其合理性”，那一定会被部门领导及被考核者“忽悠”的，这样的人资工作者，难以在绩效工作中有所业绩，也容易被其他部门员工忽视，在领导心目中会被边缘化，要改善这样的局面，对各部门绩效考核起到控制、引导作用，以下工作可以展开：

    熟悉各岗位工作

    对被考核者的工作内容、目标、完成标准等要熟悉，可以通过职务说明书、与本人及其上级进行交流、与相关同事沟通等方式，完全可以达到熟悉的程度，包括相应的管理规定、工作流程、工作任务、目标指标等，对存在的历史数据及公司当前的要求要了解。

    楼主虽然是绩效专员，但平时对招聘、面试、岗位要求、工作目标等通过与同事交流、各种会议等一定对这些职位有所了解，总之，只要想熟悉、为绩效考核做充分准备，就一定可以了解被考核职位的方方面面，只有了解被考核对象及工作相关的内容，才可能不被其他人忽悠，才可能“考到实处”，才可能让别人心服口服。

    审核要找出问题

    楼主说“考核指标、目标值由部门确定，人力审核”，即使尊重这样的流程，但审核时一定要认真、专业、负责，努力找出其中不合理的因素来，审核不是备案，如果存在问题而审核不出来，既是水平问题又是责任心问题。

    找问题其实不难，一看上月考核结果，多数人分数过高说明目标设定过低，如果有重要工作未考核，说明指标设置不合理；二听其他部门或员工的说法，对别的部门考核情况，有正义感的员工会向人资部门反映情况的，认真倾听会获得意想不到的东西；三想领导意见，考核结果出来后，公司相关领导凭着管理经验或掌握的某些信息，会有意或不经意表达对考核的看法；四探被考核者情况，可以通过直接或间接了解被考核者对某次考核的想法，包括难易程度、指标合理性、目标值高低、数据统计、绩效面谈等，甚至包括他对其他职位的考核看法，如果确属特别考虑或情况特殊，也要探出究竟，分析其合理性，不能被忽悠。

    要深入控制考核

    楼主说“考核指标、目标值由部门确定”，怎么可能这样操作？换成你是这些部门，怎么可能在考核面前不设埋伏，显然会把指标设置得更少、把目标定到较低，这样能够保证大家都容易完成、拿到该得与不该得的奖金，部门领导在下属面前很受拥护，真正能够站在公司角度想问题、将考核设置得严格或者合情合理的部门领导不多的。

    要改变这样的局面，人资可以从三个方面来着手，一查财务数据，这些目标值的历史数据，在公司财务部门都非常详细，用历史来参照，高与低自然清楚；二看工作职责，考核应当设哪些指标，既要看职务说明书，还要根据目前工作任务安排的实际，两者结合并看工作的轻重缓急，不难设置考核指标；三过公司关，各部门的考核指标必须完全分解公司层面的指标，各部门的考核目标必须等于或高于公司目标，各员工与本部门也是如此，如果不这样，部门工作怎么完成、公司整体业绩怎么保证，这个简单的逻辑是控制绩效考核的“主线”，必须牢牢抓住。

    除了以上内容，考核流程、违规处罚、申诉处理、结果运用等绩效考核办法都必须由人资牵头，各部门配合，如果有意见或想法，可以随时提出来，而不是由各部门说了算，只有控制考核，才能成为考核的主人。

    领导支持最重要

    不管什么工作，只有得到上层领导的支持，才可能真正落地并产生相应的效果，绩效考核也是一样，要树立人资部门在考核工作中的主导地位，必须从制度、流程上予以确认，并在实施过程中严格贯彻，对一切不按制度和流程办事的任何人给予严肃处理，要做到这一点，唯有领导重视和支持考核工作。

    要让领导重视考核，一是实施考核的管理和员工具备基本条件，如果制度、流程或者基本的数据都没有，强行推行考核只能是流于形式；二是人资者要专业，对考核办法、方案、工具的运用非常专业，对大家的问题回答准确；三是考核不会增加过多成本，如果因为考核要让公司付出过高的人力成本，在没有看到考核带来不错效果的情况下，是不容易得到公司层面支持的。

    有任何HR/企管等疑问，可移步https://www.hrloo.com/rz/13577034.html，请将疑问阐述清楚，定会及时提供解决方法。

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    看完题，感觉你有点矛盾，很纠结的样子！绩效指标、达标值你完全下放，由各部门领导与下属协商确定，你什么也没管，只负责审核，权力已经完全下放，然后还想管控各部门？而且“管”、“控”这样的想法，我觉得还不如“引导”更实用些！来说说我的观点：

    一、不能大撒把，该管的都不管

    绩效考核从开始制定，准备实施，一直到最后，就没有人资部可以放手不管的地方，绩效指标的制定，必须在人资部的指导下进行，各部门可以根据自己部门的实际情况进行调整，但这个调整也要经人资部的审批方可执行。否则，各部门自行协商确定，就会花样百出，轻则象你说的那样，无法判断，无法管控，重则，各部门互相攀比，敷衍了事，使绩效流于形式，最终名存实亡。

     指标、达标值的设定，我们是授权，不是放权，我们要对部门的绩效考核方法进行指导，哪些是公司战略规划分解下来的指标，哪些是公司需要的指标，哪些是必须完成的指标，哪些指标必须量化，哪些指标可以部门领导主观控制，公司指导的各项指标的比例是多少。这些都是人资部要代表公司，给各部门进行指导，要在公司给的框架内，各部门根据自己的情况再行制定。这就像放风筝， 人资就是那根风筝线，各部门就是风筝，风筝能兜到更大的风，人资就要放线，管理权就要下放，给部门更多的权力，风筝没有风的时候，线就要收回，企业控制的线就要收紧，指导的项目就要更具体。但风筝刚起飞的时候，线一定是紧的！

    二、你要沉得下去，对业务了解

    人资不能只了解本岗位的专业知识，对其它岗位的业务也要了解。我认为人资绝不可以在办公室纸上谈兵，要深入一线，你才会知道指标为什么要这么设，当员工对绩效提出异议，你才能知道员工的提议是对是错，可否执行，能否改进。我非常喜欢西方的轮岗制度，每个人对各个岗位都有熟悉、了解，相互间的配合也更融洽。但这个轮岗制度到国内就变味了，在国外，轮换一个岗位要一到三年，而国内只需一到三个月，就算我中华儿女绝顶聪明，但有些过程你省略了，结果也就不同了。轮岗后的员工，对其它岗位一知半解，在管理上到引出了不少麻烦，有些年轻人，两三年的工作经验就走上了管理的岗位，然后就开始频繁的跳槽，找不到自己适合的岗位，就是这个原因。不具备那个能力，被抬到上面，下不来了，高不成，低不就。所以不要对岗位有偏见，不要觉得人资的岗位有啥特殊，不同。想做好、做透人资的岗位，就要深入一线，对业务了解。

    三、调整

    刚开始试行绩效，方案、方法不完善是很正常的，关键在怎么调整。如果你觉得对一指标一无所知，那就去了解业务，你一点不懂，就不配去指导人家怎么工作；如果你觉得指标设计的不合理，那就与部门负责人多沟通，公司的整体指标是如何分解的，部门负责人是什么意见，怎么设计更合理，更能达到公司的目标。如果你想管控指标，建议你收了这个想法，管控指标是部门负责人的事，指标的完成情况，是部门负责人的考核指标。你要做的是指导部门负责人合理的设计指标，不要超出绩效方案的框架。

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一、问题

1、任绩效专员，公司开始试行绩效。

2、实际操作中，针对提交的考核表，通常也只能检查一下格式或者明显的错误，无法判断岗位指标设计是否合理。

二、分析&建议

1、职责权限的疑惑

乍看到这个问题的时候，心中产生了一个疑惑，为何作为一名专员，这么在意绩效指标与目标值的合理性？从案例现实来推测，既然公司设立绩效专员，那么至少上级会有绩效经理或者HR经理职务。绩效指标及目标值的合理性应当是经理级别需要掌握和判断的。

所以，从这个案例来说，绩效专员的职责中是否包含分析判断绩效指标及其目标值合理性这个工作，是值得推敲的。如果是上司需要下属去做的，那么我觉得作为经理人的角色，光给下属出问题，不给予必要的指导，欠妥；如果是自己想要研究，虽然这是不错的想法，但是，我的建议还是先从做好本职工作开始，有问题可以向上级领导请教。

2、如何审核绩效指标及目标值的合理性

（1）从各个部门业务着手——寻找绩效指标

要了解绩效指标及其目标值的合理性，先得从了解各个部门的业务开始。学习和了解各个部门的主要业务及其规定流程，从中寻找关键点，那么就可以知道部门选择绩效指标的重点。

举个例子来讲，对于财务部门来说，控制发票的准确率是十分重要的，因此，发票准确率可以作为财务部门的绩效指标之一。

（2）从历史数据分析——寻找目标值的依据之一

部门选择制定绩效指标的目标值，未必都是拍脑袋得出。

判断指标及目标值合理性的第二步，可以从分析历史数据开始。正常而言，绩效指标通常来说都有一定的规律，分析几年的绩效指标完成值，可以寻找历史数据规律，甚至可以找到对绩效指标的影响要素。因此，分析历史数据也可以推测当年度绩效指标可能完成的大致区间。

（3）从公司战略目标出发——寻找目标值的依据之二

对于一些业务部门而言，他们的业绩目标，与公司的战略目标和年度计划具有很强的相关性。所以，从公司的战略目标出发，了解其分摊规则，也可以基本推断指标的目标值。

譬如，公司当年度的销售计划，既为销售部门的业绩指标，各个销售团队、成员的业绩指标，多半为这个总目标的分摊。当然，这个目标值，通常往往高于历史数据的维度，因为公司要往更好的方向发展，老板总是会提出更高的要求的。

（4）带着疑问与上司/各部门负责人沟通——解惑与证实

正如我在前面第1部分所说的，绩效指标及其目标值，理应是HR经理或者绩效经理应当清楚掌握的，并且，应当对下属给予必要的指导。那么，当下属对绩效指标及其目标值存在疑惑的时候，也是可以主动找上司沟通的。分析取得什么样的结果？分析结果与各部门确定的指标是否吻合？带着问题去找上司，至少可以证明你是一个有主观能动性，能积极思考的人。当然，前提还是要确定一点，领导不是一个讨厌下属是“十万个为什么”、或者说“手很长”的人。如果我不幸言中，那么至少上司那里就不要开口了。

当然，各部门负责人那里，未必也不是没有沟通的机会。如果有些部门负责人日常关系还算不错的，那么也是可以“请教请教”的。当然，这也是得谨慎操作的。

三、总结

1、审核绩效指标和目标值的合理性，严格来说这项工作本身不属于绩效专员的职责范围。如果真要是去了解，要么是被分配了不合理的任务及要求，要么是作为个人提高要求。然而，绩效本身是一个十分敏感的话题，无论何种原因需要审核其合理性，均需谨慎操作。

2、审核绩效指标及其目标值，可以从部门业务，可以从历史数据，也可以从公司整体战略和年度计划出发，多方考虑、互相印证，我们总能够从中获取到什么，这个过程本身也充满了乐趣。

3、遇到疑问，可以请教上司，也可以请教当事人（部门负责人），但无论如何，均应当小心为之，避免越权之嫌。

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