如何应对喜欢直接管理到基层的老板？

案例解读：

1、郑州的一家装修设计公司，100人左右

2、老板喜欢架空中层，直接管理员工

3、中高层有怨气，还因此走了5人人资经理

目的：让老板懂得授权

案例解析：

一、为什么老板喜欢越权管理？

    在正常的职场人看来，老板都是要授权的，什么事情该谁做就是谁来负责？普通员工眼中的老板都是高不可攀的，平时只跟经理层沟通的。为什么案例中的老板喜欢越级指挥呢？一般来说有3个原因：

1、老板觉得自己的风格是深入一线的

     有些老板觉得自己跟员工同甘共苦，身先士卒，做事情深入一线，让员工感觉到老板是了解他们的。

    当然，这种深入一线不是不好，只是不适合公司规模已经扩大，有了中层领导的情况。只适合创业初期，没有什么中层管理者，就老板直接管事的时候。

2、紧急事情

    有的时候，老板直接指挥员工，可能是因为突发紧急事件，老板需要一个懂得一线业务的人直接过来跟他汇报，中层转述，老板可能嫌弃比较啰嗦或是说不清楚。

    还有的时候是老板碰见违规事情，直接就批评员工了。举个例子：公司员工有的时候来的比较晚，经常是拎着早饭，踩着点打卡，打完卡站在公司门口吃早餐。这个时候老板出差归来，看见几个人上班时间站在门口吃早餐，心情肯定不爽。有的老板会不发一言，直接进公司，找负责人事行政的经理来处理这件事情，然后经理交代给人事行政部人员作出相应处罚措施及其它相关规定。有的老板就当场发脾气，直接批评员工，因为这是他的公司，他不允许员工不好好上班。

3、体察民情

    还有些老板经常越级指挥，把一线员工叫到办公室了解情况或是处理一些事情等等，老板没有觉得自己是越级指挥，只觉得自己是在体察民情。老板怕中层汇报的东西不符合事实，需要自己到基层员工那里亲自了解情况。

二、越级指挥的弊端是什么？

    虽然老板不觉得自己是越级管理，也不觉得自己这样有什么不对的地方，但是这种情况的的确确有弊端：

1、破坏组织中正常的指挥链和信息链。

    责权分明的层级结构已经规定了在组织内部信息传递和沟通的一个正式渠道，各种沟通都应该按照层次逐级进行，每一级向上一级报告并接受其命令，又向下一级发出命令并接受其报告。越级管理的出现无疑破坏了信息链的完整性和命令的统一性，易造成多头指挥的混乱局面。

    经常有人会问我：我们有两个领导，一个是我的直接领导部门经理，一个是负责管辖我们部门的副总，这两个的意见总是不统一，同样一个事情的处理方法完全不同，我都不知道该听谁的？

    这就是越级指挥造成的员工混乱，同一个事件本来经理直接处理就好了，偏偏副总越过经理直接让下面的人办理，而经理也知道这件事情，也让下属办理，两个人的意见不统一，下属就难为了。

2、使组织内部职责不清。

    在金字塔形的组织结构中，高层领导主要负责原则性、方向性的重要工作，中层领导负责日常工作的正常运转，基层人员负责具体的工作细节。如果一些本该在中层或基层就能够解决的问题，一定要高层领导出面才能解决，势必影响正常的工作程序，造成组织内部的职责不清，资源的严重浪费。

    例如：采购办公用品，本来审批权是在人事行政部经理这里，每个月只要按照惯例采购，经理审批就可以了。偏偏老板觉得要自己亲自看一下才可以，这样本来一件很简单的事情，变得就复杂了，老板不决定，办公用品就采购不回来。

3、削弱被越级者的责任感。

    从另外一个角度来看，越级管理的频频出现会架空中间层的管理，使被越级的中间层管理者产生挫败感，影响其威信，使其逐渐失去对问题的判断能力，不愿决策，乃至对上级产生抵触或依赖心理。

4、在组织内部形成不良风气。

   无论是越级指挥还是越级报告，如果纵容其存在，久而久之就会在组织内部形成越级怪圈，下级期望通过越级报告来获得晋升，上级习惯用越级指挥来显示权威，从而破坏良好的工作秩序和协作氛围。由此可见，越级管理是组织管理混乱造成的，同时也是造成组织管理更加混乱的根源之一。

三、如何让老板不再越级指挥？

    其实改变老板是一件很难的事情，以下只提供一些思路给大家：

1、一个小故事

    某单位领导喜欢坐在副驾驶，觉得副驾驶是他的专座，显得自己很有面子，体现自己的领导权威，公司的人都知道，每次都把副驾驶留给老板。一次又是外出，一个刚刚入职的新员工小张直接打开车门上了副驾驶，老板的脸色顿时不好了，几次暗示，小张就是稳稳的坐在副驾驶上，老板无法，只能开口问小张为什么坐在副驾驶？其实就是暗示小张赶紧把位置让出了。

    小张不慌不忙的说到：老板，副驾驶就是给我们这种跑腿人坐的啊，副驾驶要起到引路，看地图，防止司机疲劳驾驶的功效，坐在这个位置的人一般都是职位较低的人，车停下来要下车给领导开门的，您看电视里面，是不是保镖打开副驾驶的门下车，然后给领导开门。领导默然不语。小张接着说：其实副驾驶是开车过程中最危险的一个位置，司机在出现意外状况的时候，都会把副驾驶的位置送出去，我做在这个位置就是替老板承担风险的，有事情的话由我小张顶着。

    老板微笑着拍拍小张的肩膀：好同志啊！从此以后再也不坐副驾驶的位置。

2、让老板觉得越级管理丢面子

     很多老板觉得亲自指挥员工是一件很威风的事情，想让老板不越级指挥，就要让他改变这种心态。要让他意识到越级指挥很跌份，不像是一个老板做的事情。

老板是做大事的人，怎么能做这种小事？这种小事都交给经理来管吧，不然您不是花钱请他们来享受了吗？

3、简述越级管理的坏处

     要让老板知道越级管理会给公司造成什么样子的不好影响。可以把各种弊端分析给老板，的人这个要建立在老板已经意识到越级管理有失面子的情况下。

当然，最好拍着老板的马屁来说弊端，可以说老板越级指挥是想体察民情，是想深入一线，大家很感动老板对员工的关心，但这样太浪费老板的个人时间云云。

4、送老板参加高端商务活动

    老板越级指挥一般来说都是格局太小的原因。格局太小就要出去见大世面!

公司可以安排老板去参加一些高端的商务活动，让老板看看其他公司的老板是怎么管理的？老板多出去参加这些活动，自然而然就知道怎么回事了。人是需要对比的，人家老板都是一个电话交代给秘书办理，各种高大上，而他自己还要亲自管理     这些陈芝麻烂谷子的事情，就是他自己意识不到，同行老板的异样眼光也会让他觉察事情的不对头。

    恩恩，就简单分析这些吧，明天见。

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　　今天刚看了杨一波老师的团队复制课程，里面对老板的一句话很有理：你的时间在哪里你的成果就在哪里，你把你的时间花在工作上，你在这个时间就获得工作上的成果，但请问工作是有限还是无限的？那时间是有限的还是无限的？一个企业的伟业是要用别人的时间来实现你的伟业，这样的话你就需要做到人才的传承，人才的复制，人才的接班。

　　如何让老板将关注点放在战略的把握与人才的培养上？

　　今天的分享没有什么条条框框与高大的理论支撑，关键在于我们人事经理有几成说服老板主动提升管理思维的把握。假如我们是以下属的身份应聘到公司，完全隶属老板领导，那么我们就需要借助外力来说服老板。假如我们在年龄与阅历上与老板不相上下，老板视你为人才引进，我们就有许多话语权，但是外力的借用仍然不可少。

一、借同行发展更稳健更有序的公司，分析他们的管理模式，抛问题引导老板考虑公司当下管理之道。

　　什么是好的企业：老板在与不在，工作业务照样开展；一个重要岗位的人不在，公司技术业务不受到任何损失。“当地另一家与本公司齐名的设计公司，据朋友说他们的老板经常参加培训，在外地还有扩张计划，同时为了人才扩张保障，员工也经常派出参加相应培训。”以上说辞，当地有没有这样的企业我们也要树立这样的标杆，有机会可以联系对方的高管与老板见面会晤，聊一聊企业发展管理之道。

二、当地的培训咨询公司。　　

　　老板对培训的看法前期是相当固执的，更何况有些课程动辄几十万，在我们以正常利润为支撑的企业是不会考虑的。但是他们偶有一些赠送课程，性价比较高的公开课程或者一些企业家联谊会，我们与培训公司的业务保持密切联系，鼓励激将老板参加免费课程，只要老板走出去，必将收获更大的渴望和管理心得。

　　另外尽量联系一家做过百把人规模装饰公司培训咨询业务的咨询公司，将项目负责人请进公司，与老板在愉快祥和的气氛下讲述案例公司的发展经历，以实际鲜活的例子感染老板行动。

三、当地的企业家协会或行业协会。

　　各地如今出现许多以地方为派系的企业家协会，如福建商会等。和商会取得联系，获取同行企业家资源，了解他们的运作，甚至可以挖挖他们的墙角，当个小猎头，保持各方精英志士的联系。当然，有适合的联谊会比如有多家同行参加的，可刺激老板参加。

四、筹备相应的以管理层级为目标的拓展培训活动。

　　这种拓展活动，其实不需要花费什么代价，只需要将大家集中起来，利用游戏的方式来达到大家的共识。比如管理金字塔、七巧板等游戏，占地小，大家又在一起有趣味，总结后有提升。当老板与员工一起参与进来，我们在潜移默化中引导老板的管理思考，加深老板对员工的信任与放权。同时，员工进距离接触老板，在游戏环境中，也能将久埋于心的话释放出来，彼此得到彻底沟通。

　　同时，我们人事部门在具体的工作中，深入了解公司业务流程，联合部门为公司建立标准化流程制度，做到责权利的匹配。流程制度是一切团队建设的基础，也是团队复制的基础。我们说老板的文化在目前公司深入人心，但是员工尤其中层很痛苦。我们可以利用五步法来改造这种环境：制定流程制度——强制执行（涉及节点上的人的违规，必将有合适的人员进行监管与处置，形成表单化管理）——形成风气——形成习惯——形成企业文化。这当中，事事有人管，管理有结果，老板自然就放心这种流程化的层级管理，自是对员工更加放心放手。

　　总结：用他山之石，攻老板这颗顽玉，让老板扩大视野，完善管理之道，拟定更加广阔的目标；同时我们从专业角度入手，将流程制度规范标准化，做到人人头上有目标，管理人员有责任，事情出来有人管，管理结果有通报。以制度流程来培养企业的人才，在管理的修复之路上不断完善。

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　　看了今天的话题，我们先不去说这个公司的规模大小如何，咱先把文中的几句话罗列一下，多问几个为什么，再试着去解决问题。

　　1、为什么连续5任人事经理选择离开？
　　2、为什么老板喜欢架空中层，直接管理基层员工？

　　3、为什么中层有怨气又不敢说，寄托希望于人事经理去沟通？

　　4、为什么希望改变老板，让老板放权？

　　5、为什么老板也希望人事经理把公司中高层沟通问题处理好？

　　结合以上五个为什么，我们是否已经有了自己的看法。没错，本期话题虽然是围绕着领导、中高层、“我”来开展，实际上还是老问题，即沟通、理解与执行。

一、查原因

　　出现领导越级管理的事情，很多公司都会遇到，但为什么会出现越级管理呢？又有哪些情况导致此现象的形成呢？结合本期话题里的几个暗示，我们做个小分析：

　　1、老板越级管理，中高级有怨气不敢说。做为一个公司的中高层干部，他的职责中有一条就是“上传下达”，将领导安排的工作及时传递到下属并做详细安排，而对下属完成的工作及时进行汇报。而该公司出现越级管理和中高层负责人有怨气而不言，是否因为领导安排的工作并没有在所谓的中高层这里及时落实，怕受到批评，还是因为领导不好沟通而不与其沟通！

　　2、希望改变老板，让老板放权。做为中高层的“我们”，是否考虑过领导越级管理是否因为“我们”自身存在什么问题，我们的工作是否都能及时落实到位，我们是否与领导建立过有效的沟通，除了领导安排的工作外我们是否主动过，是否为企业的发展提出过合理化建议或解决过实际问题，我们是否有足够的责任心，我们的工作能否得到领导的信任，面对于我们所带领的团队为公司创造过什么业绩，而我们的能力是否带领好自己的团队，等等，所以，在挑老板问题时，我们还是应该对自己进行检讨。再说“放权”，领导给你这个位置，是为了什么？是为了让我们担起应有的责任，其实，权力已经在我们手里，只不过我们不会运用或不善于运用，导致原先的放手使得后期想捡回又不知道如何捡，这也是反映出当时我们工作中存在着消极因素。

　　3、对于领导出现越级管理，往往是因为中层在执行能力上不及时，看待问题时不重视，工作落实中不监管，结果出来后不审核，导致工作效率低下，从而使领导有些事就要亲力亲为，把我们所谓的“中层”架空。

　　4、领导也希望人事经理把公司中高层沟通问题处理好。说明什么，说明领导也认识到沟通的重要性，但领导为什么不去沟通，反过来想，自己的员工不主动，让领导去找“我们”来沟通可行吗？一定会有人说，当然可以，但问题是为什么不去沟通？而他们又不敢沟通？原因有三：一是领导交给人事经理去处理此事，可能是坐在中层位置上的人，基本都是老员工或与老板一块打江山的再或者说是有特殊关系的人（因为他们有怨气但没有要走的迹象，这是本人个人想法），而领导不好意思直接进行批评，所以需要人事经理在中间搭桥牵线，妥善处理；二是中层认识不到自己有哪些地方做的不到位，认为自己是个没有权力空架子，但他们似乎忘记了他们的职责所在，他们不知道领导非常需要为了公司的发展向他多提建议出点子，对他们所管理的工作进行汇报与分析，也可能忘记了他的兵在汇报工作时应该向他们汇报，而不是直接对领导；三是相互缺少信任，领导怕工作安排落实不到位，中层怕汇报的工作得不到领导的认可。

　　5、连续五任人力经理选择离开。是否因为感觉到该公司的管理存在什么严重问题，是否因为他们之间的关系有什么特殊，是否他们之间存在着什么利益关系，是否我们的加入很难融入到他们当中，长期的压抑加上制度执行难使得他们离开（具体原因只有当事者清楚，这只是猜测）。

二、如何划圆

　　领导越级管理原因很多，但既然老板与中层都把沟通这个事交给你来办，我们是否要谨慎处理，如处理不妥，将是第六个要离开的人力经理（哈哈，玩笑）。

　　与领导沟通是要讲求技巧，首先你从领导那里了解到中层干部履职情况（领导想让你与他们沟通，除了矛盾与隐私其他的一般都会给你讲），再结合你与他们平日的交流，寻找切入点。如果沟通顺畅，领导一般都会给你讲很多中层在履职过程中存在的问题，以及他的无奈，这时的你要与老板站到一个起跑线上，对他们的不担责任及消极行为表示愤慨，但要把握“度”，因为你还不知道老板与谁的关系深。之后要慢慢融入到老板的话题里，提出建议，要说明领导直接对基层安排工作是为了工作效率，关注细节，但长期这样下去造成的影响也非常大，一是使中层工作不主动，因为该他们干的工作领导已经安排了，越是这样，他们越往后缩；二是他们有时会出现责任推卸，因为工作是老板直接安排的，结果与他们无关；三是长期下去，会使中层在下属面前失去威信，导致想管但说话力度不够；四是如果领导在安排下属时出现决策失误，反而使中层认为领导的能力也是一般，导致领导威信受损。话该如何说，不用我多说，只要我们找好切入点，把该反映的问题讲清楚，你就离成功不远了。

　　与中层沟通同样不失技巧，因为他们可能已经是一个小的团体了，要将他们分开很难，所以，要想一下子去改变他们不如小火慢煨，一点点地去化解。一是要说明要给他们树立威信，既然要建立威信就要管好自己的下属，要求他们对下属的工作多督导，多把关，可以明确下属汇报工作时必须通过他们审核，不得越级汇报，领导要的自己亲自去汇报，但必须做到及时；二是建议他们与领导及下属建立沟通，要养成习惯，做到勤交流，勤沟通，没有沟通哪里来的信任？所以要在沟通上下功夫；三是要求他们在任务执行与落实上下功夫，领导喜欢看到什么，是我们对工作的认真负责，做事雷厉风行，执行有力，我们做好了，领导还有话说吗？四是有些事学会让步，领导就算错了，我们私下里再进行沟通，做出让步，给领导尊重同样他也会尊重我们。所以，要给他们灌输我们做任何工作在决策上、执行上、汇报上要及时。

三、结语

　　总的说来，领导越级形成原因很多，有些领导强势，过于关注细节，有的领导心胸窄，对安排的工作不放心，有的领导心细，非要事必躬亲；反之，有些中层执行不力，效率低下，有些中层不担责任，遇事退缩，有些中层消极抵触，工作质量把关不严。但不管怎样，公司运行要建立在相互信任、相互支持的情况下才能健康发展，所以，人事经理在这样的公司，不要操之过急，要先融入到这个家，再与家人不厌其烦地沟通。

　　以上只是个人观点，不到之处请多指正，谢谢！

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一、 案例分析：

1、 老板喜欢架空中层直接管理基层员工。

2、 中高层有怨气又不敢说，寄望于人事经理改变老板。

3、 老板希望人事经理解决高层沟通问题，而又未意识到他的行为造成了“架空中层”的情况。

二、 解决思路

1、 分析老板的所处的管理层级。

    一般而言。第一层级：下属在10个人左右的，需要聚拢人心，加强团队，领导需身先士卒；第二层级：下属在20~200人时，需要适当授权、管控与指导，保证过程受控，偶尔亲力亲为展示领导才能，归拢人心；第三层级：200人以上时，不仅要懂得授权还要分权、抓重点、确保方向，鼓舞士气，流程化、还要用好监督人员或机构；第四层级：退居幕后做资本投资，战略规划，管理的事情交给职业经理人去做。

2、 分析老板架空中层的原因。

    A、 第一种：感觉下属做得不够好，还是自己直接指挥比较放心（反正是自己的公司，自己说了算）。老板的格局基本决定了一个公司的命运，如果经常越过中层指挥基员工，将老板的精力消耗在小事上，而不是多发精力在影响公司的大事上，长此以往，对企业的发展会造成一定影响。同时因为老板经常越级指挥，造成中层做事也会畏首畏尾，中层也会成长不起来，同时原有设立中层帮老板分担工作意义也大大降低。反过来中高层管理人员也要思考，为什么老板经常越级指挥呢，是否自己做得不好？做得不到位？

    B、 第二种：管理理念还停留在第一层次，凡事亲力亲为，不懂得授权。所以在针对此类问题，需要有高层次理念的人员对老板进行引导（咨询公司、老板的朋友或企业家，也可以建议老板去参加企业管理沙龙或课程之类的提升老板的格局），让老板开拓思路，进而行适当授权，将精力花在重要的地方。

3、 越级指挥与消极对抗的后果。

    在分析了老板的管理层次与其经常越级指挥的情况后，主要是要让老板知道他的越级已经造成了中高层管理人员有心理负担，还有工作情绪。前五任人事经理的离职，说明了中高层人员只是想依赖人事经理去改变老板，而自己又明哲保身，造成最终处在中间的人事经理反而受不了夹心饼干的压力而离职。所以新任人事经理在与中层沟通时，需要表明，老板不是一个人可以改变的，也不是短时间可以改变的，老板现在的做事方式，是大家“忍”出来的，要改变的话就需要所有的中高层管理人员一起努力。同样要不让老板越级指挥，各中层也需要努力，尽可能将事情做好，或者在做一些决策上主动去与老板沟通、请示。

4、 转变老板的建议：

    首先：可反其道行之，老板即然不放心，喜欢越级指挥，那就所有部门主管大小事均请示汇报，短时间内让老板意识到无法事事亲为，只能去关注重点。

    其次：新任人事 经理可以借着反馈沟通问题，将与中高层管理人员面谈后的情况及中高层的顾虑反馈之，比如老板的越级指挥造成的措手不及，改变了原定工作计划，常常要进行更多的协调，同时也让中层管理人员做事瞻前顾后。还可以与各部门主管来一场“委曲求全”的戏分。老板都是聪明人，这么一来基本上能明白他的行为造成的后果。

“委曲求全”也有故事的：

    话说春秋时代的齐景公，是个明君，名政治家晏子当首相，国力一时无两。

    一天，有大臣说话顶撞了齐景公，齐景公大发脾气说︰“把他绑下去肢解。”他还下令任何人不得谏阻，否则一起拉去肢解。

    大殿内鸦雀无声，没有人敢逆国君的旨意。这时晏子一个箭步冲上前，凶神恶煞的模样，一手抢过卫士的配刀，一手抽起大臣的头发，正要一刀砍下去时，却停了下来，想了一想，问齐景公︰“大王，我正想一刀斩下去，但不知如何下手。历史上的尧帝舜帝，到禹汤文王，这些明君圣主，在肢解大臣时，好像没有说应该先砍哪一个部位才对。我愈想愈不敢乱砍。请问大王，先砍哪一处才可与尧舜他们看齐呢？”

    这一问，齐景公才惊觉自己如果要做一个如尧舜的明君，又怎可以乱杀人，而且还要这么残忍呢？于是他下令放了那个大臣的同时，亦承认自己做错了。

    当时晏子为何不先跪下来求情呢？

    如果这样做的话，那个大臣必死无疑。因为皇帝正火着，你阻头阻势，又说这人有功，又训示皇帝要做明君，分明是火上加油，这人又怎能不死呢？

    他又为何冲出去做刀手呢？他就是怕殿上有人自告奋勇，拿起刀砍下去，如此一来，那个大臣既没了命，而皇帝亦得了滥杀忠良之名。他提刀揪发，都是一场表演。

    曲者，顺其势也！不直话直说是让老板有个台阶下，这便是委曲求全的艺术了。

    宠辱不惊，说的容易，行之艰难，怎么做合适就需要自己考虑清楚了。

    再次：请进来走出去，进行沙盘模拟演练。很多的时候管理问题不是一次两次就可以彻底解决的，这种管理越级或管理沟通问题完全可以组织沙盘演练来展示与解决，即可以离开公司到外部去参加，也可以请相关单位到公司内组织，当然教官最好的外部人员，毕竟外来的和尚好念经，人事经理应事先与教官沟通好需展示与解决的问题，必要时人事经理可充当做助手。

    最后：组织公司管理评审会议，从部门及公司的角度分别提出问题、解决方法、改善或预防措施，中高层人员共同讨论解决问题的方法与改善或预防措施。讨论过程中肯定会涉及到老板越级指挥的情况，此时需注意点到为止，而利用集体的智慧共同解决问题。

5、 梳理公司流程，进行适当授权：

    A、梳理公司各部门工作流程：分清各类事情轻重缓急；明晰老板必须亲自处理的工作和其他工作的关系；让老板了解各项工作的难处、需投入的时间与精力。明确其他工作的管控要点。客观了解中高层管理人员的优势，兼了解劣势，以有效发挥彼此的长处，避免短为长用。

    B、适当授权：有效的管理是通过他人完成任务，而不是事必亲为。管理越往高处，就需要越多授权。在梳理工作，了解中高层人员各自长处后，进行适当授权。

通常来说，授权是建立在有明晰的工作说明和职责划分基础上，据此进行适当授权。如公司管理制度和职责划分不是很规范，在着手基础性制度建设的同时，可采取以下步骤：

    a、分析可以进行授权的相关内容

    ◇ 人事权：招聘、调任、考核、奖惩、薪资、培训、晋升……

    ◇ 财务权：预算、费用支出、利润分配、成本控制……

    ◇ 业务权：何时、何地、什么方式、做什么？客户／人物接触……

    b、依授权风险大小、工作难度、能力要求、信息披露等，将授权工作分类，什么工作／何种情况下必须授权？

    ◇ 授权风险低、日常重复性工作

    ◇ 自己无法抽身、但必须有人去做且可以被替代的工作

    ◇ 下属做更合适或方便

    ◇ 他人长处能够弥补自身短处

    其他如：

    ◇ 在自己无暇顾及的时候，可以授权副总或部门主管主持。

    ◇ 在确定工作目标、中高层人才选拔和最终任用、薪资确定上，不应授权。基层人才选拔和任用上可适当授权。

    c、确定必要职责，分析可授权给副总或各部门主管的内容和程度，对人事权、财务权、业务权等几个方面进行约定。老板与副总或各部门主管就有关授权、彼此所需的资源和支持坦诚沟通，将会使公司管理逐渐完善。

三、总结：

    遇到不好的员工我们可以辞退，遇到不好的老板一种人是用脚选择，另一种人会让管理变成更艺术些，想方法转变中高层观念，在沟通协调中理顺公司流程的同时建立好基础性制度规范，按流程办事。

附ISO 9000术语：

    管理评审就是最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性所进行的活动。

    管理评审的主要内容是组织的最高管理者就管理体系的现状、适宜性、充分性和有效性以及方针和目标的贯彻落实及实现情况组织进行的综合评价活动，其目的就是通过这种评价活动来总结管理体系的业绩，并从当前业绩上考虑找出与预期目标的差距，同时还应考虑任何可能改进的机会，并在研究分析的基础上，对组织在市场中所处地位及竞争对手的业绩予以评价，从而找出自身的改进方向。

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   一、案例分析：

   1、企业性质：郑州一家规模较小的装修设计公司。

   2、企业现状：人事经理更替频繁，原因是老板喜欢亲自管理，一竿子插到底，此外，人事经理一直处于“夹心饼干”的位置，“中高层有怨气又不敢说，于就把希望寄托到人事经理身上，希望能改变老板，让老板放权；而老板又希望人事经理能把公司的高层沟通问题处理好”

   3、楼主困扰：楼主是新上任的HR经理，试问如何妥当处理，才会减缓这样的矛盾，并能促进中高层和老板之间的有序沟通？

   二、个人观点：

   1、先吐槽。

   很想说句气话以示吐槽：“在这样的公司，人事经理算什么？算根毛线！”为何这样吐槽？原因很简单：企业规模不大，而老板却又喜欢一竿子插到底的管理，但同时又希望“人事经理能把公司的高层沟通问题处理好”，也正说明了，老板这样的管理方式和习惯，已经造成了不少上下级的矛盾，而且他自己也意识到了，不然他寄希望给人事经理身上作甚？说的不好听的就是要人事经理去“擦屁股”，中层被架空，主要原因有可能是：1、老板对自己的中高层管理层缺乏足够的信任；2、中高层缺乏让老板信任的资本和能力；3、人事经理没能力？？？？（这个原因是不是很牵强啊，人事经理是救苦救穷的观音大帝还是救急救难的消防队员？什么屎盆子都往人事经理头上扣？）

   2、关于改善建议若干。

   2.1、老板不信任中高层管理，说服老板信任直接下属

   没有谁愿意当累死鬼，除非缺乏信任，不得已才要亲力亲为。这是老板的观念出了问题，所谓用人不疑疑人不用，对自己的管理团队持有怀疑态度，那可不就得自己天天往基层跑了么，事无巨细的老板，很累的耶（我们老板就很舒服，集权当不专权，懂得适当的放权，也保证了自己礼拜天还能安心的去钓钓鱼或者健身房、高尔夫玩玩）。HRM，你需要与老板沟通，尽量去改善老板的信任态度（视个人魅力而为之，不然老板还以为你人事经理与下面的中高层沆瀣一气来欺骗他呢）。任重道远啊！

   2.2、中高层管理工作方法有待改善----学会汇报工作，博得老板的信任

   管理人员是老板在公司的耳鼻口眼，让老板能时刻了解公司的状况和动态，这是中高层的职责所在。当然咯，有些中高层很懒惰、有些中高层不懂汇报，因而又要扯到工作方式方法上去了，譬如说向上级汇报工作的艺术。还有啊，“做好上传下达”，是中高层应知应会的，中高层懂得汇报工作了，那么对公司的重大决策的执行力又如何？也是值得考量的，譬如能迅速传达老板的思想和决策，这就是执行力的体现。

   老板一旦觉得看不见，听不见，不了解，不清楚。或者认为决策迟迟没有实施，许久看不到成效。那势必会对管理人员失去信任感，继而跳过。

   这还不是最严重的呢，更严重的是你让老板觉得又瞎又聋，老板可不单单是跳过你那么简单。也许会考虑换一双亮眸，来一对聪耳~

   2.3、人事经理能力不够？

   如果猜测的对，那么楼主自己看着办吧。当然，希望这仅是戏虐之言。

   2.4、核心要点：帮老板也帮中高层做好绩效管理。

   大家都知道，想做好绩效很难的，昨天的打卡也都说的很明白。但咱是HR，好歹也懂得不能因噎废食的道理，还有啊，我觉得“利益受损”是人员人之间信任关系变差的主因。所以说，针对本案例，要想做好工作，促进老板与中高层之间的有序沟通，充分体现HR自身作为润滑剂的作用，我认为“做好绩效管理，把人的积极性和公司的效益给提升起来，从而改善公司内部人与人之间的信任关系”才是关键手段。通过绩效管理，职责划分好，该有的制度有了，该有的约束有了；该有的执行力有了，该有的逐级汇报也有了；权限划分好，越级汇报不见了，竿子插到底的指手画脚也少了...

   2.5、小结。

   总而言之，在企业中，信任是建立在“员工我努力了，老板你得给相应的报酬和尊重予我；老板我赋你权力了，员工你得对我负责，不要辜负我”的基础上，想要建立这样的基础，不容易；想要保持这样的氛围，更不易。

   嗨，看了这几天的案例，HR仿佛一直被搁置在风口浪尖上，我对HR角色和地位的理解老早就升华到非常高大上的档次了O(∩_∩)O~，因此，我思忖着是不是要喊个口号呢？为企业之崛起而做HR！

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案例纲要：

1.人事经理更换频繁的原因很可能就是受不了越级管理的影响

2.HRM的“夹心饼干”局面

3.急迫想解决“历史遗留”问题

个人见解：

     我们永远希望：快乐工作是我们职业生涯的理想境界，而，我们常有的困惑是：“我跟老板出现了什么问题？”分析一下公司的老板，他的价值在哪里？学习力？肯定我？还是支持我促进我成长的角色，对于案例中历史问题，我想说，我们先定位好自己的角色；

    对于老板，我们从尊重、理解、服务到维护，最后到经营，这个一个完整的过程，很多时候，我们在尊重的基础上，不能理解对方，那么产生的结果就是“离开”，所以，熟悉在接下来的步骤，将帮助你打开视觉角度与思维角度；

    老板熙熙，皆为利来，员工嚷嚷，皆为益往；造成了，员工、管理者、老板的问题，有几个问题：

1.老板的习惯思维

2.管理者的习惯思维

3.员工的习管思维

     对于老板来说，解决目前的问题，或者快速解决手里的问题，为出发点，因为公司小，所以，灵活是其的特点，如果按照大公司架构一级一级的推送消息，那么必然产生了沟通的成本，所以其出发点是快速解决问题；

   对于管理者来说，维护其管理体系，作为一名企业的管理者，有义务与责任区维护自己的管理体系，因为其管理的形成，对于其管理的力度与业绩的达成息息相关，他明白，如果一团散沙的团队，那么必然是自己应该走的时候了，所以，他会关注打破这个体系的人，不管他是老板还是员工；

   对于员工来说，谁能影响自己的收入或者职业发展，他就会为谁服务，而对于小规模的公司来说，老板基本就代表了最高权威，而非管理人员，所以，一旦有可能在老板面前表现的时候，绝对不会放弃这个机会的，所以为益往，为其本性；

对此给出几点建议：

建议一：梳理现有的沟通方式与沟通通道，作为“外来的和尚”，一般的，一开始都是很好念经的，念经，从熟悉现有模式开始，那么现有的情况，多看，多听，多了解；

建议二：总结公司目前的问题，及时找到老板进行反馈，并提供改善建议（老板外训，中层内训，基层单练三个层次相结合）

建议三：执行（效果评估：预期效果与实际效果的对比）

 PS：作为小公司，想叫老板放权的想法，有点行不通，所以，这点呢，更多我会倾向于在日常管理者的引导，对于基层员工的单练是找出经常会找老板的那么几个人，找其谈话，明确其直接上级，工作汇报对象，不然，长期下来，直接上级会被其“藐视”、“忽视”，这类“人才”眼睛都要上天了，将这类员工归类一起进行单独谈话，提醒其在接下来的工作汇报对象应该：“错位的要正位”；

    而对于中层管理者来说，由于长期处于失控管理的状态，其管理能力，管理技巧以及失控了或者麻木中，必要的技能提升培训，需要同步开展，提升中层的管理能力，将会在HRM在接下来工作中的重点；

   对于老板来说，良好的沟通的，将促进接下来改善员工与管理者，管理者与HRM,HRM与老板的三方关系，所以，将自己的思路进行描述清楚，得到老板的支持与理解，将会极大促进第三步执行效果的提升；

   最后，案例中的问题，很多都是由于信息流没有有效搭建起来，才产生了沟通中的信息缺失，所以及时的搭建信息流，将有助于公司内部管理，比如微信群，QQ群等很方便的工具，可以参考帮助于日常的内部管理中的工作下达及总结追踪；

 篇幅有限，如你有其他想法或者意见，欢迎留言交流，感谢您的学习点赞与支持评论

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管理中有种常见的现象——一个公司出现问题，老板往往是最后一个知道的。绝大多数老板用人也有这样一种局限——用人要疑、疑人要用。对于老板而言，用人不疑、疑人不用的前提，是手下员工的能力和忠诚达到他的标准。否则，直接插手一线员工管理工作，有意无意架空中间管理层级的情况，就会存在。而且这种观念不仅仅局限于私营企业或小微企业，也不光是老板文化低和综合素质差才会出现类似的想法，像我家某位远亲，加州大学MBA，某公司的董事长，同样也曾经有过这样的想法和类似做法。如果想要干下去，就需要一定的时间让双方去融合了解彼此的思想行为和工作作风，逐渐进行调整完善。所以作为案例中的HRM，不要过于心急，了解清楚情况再想办法对待。

建立“授权代理”管理体制，对公司各项工作的进行监督管理和质量风险控制。财权和人事管理权是公司管理权限的核心重点，老板喜欢架空中层的主要原因是对管理层缺乏信任。这个在民营企业应该是普遍问题，这个也是和整个社会诚信缺失的大环境有关系，老板和员工之间的关系大多建立在利益和金钱上，彼此都能够从职业化的角度出发，诚实守信、忠诚无贰的很少，老板不放心把身家交给“外人”，自然就不会放手财权和人事管理权限，直接插手公司管理工作、甚至一插到底都是常见现象。信任的问题要解决不是一时半时就能达成的，需要长时间的磨合甚至一些大考验，要解决老板因为信任问题，不愿意放权的矛盾，比较实用就是建立一个权力制约机制。即，在公司各部门之间建立起一种相互制约、监督的管理体制，均衡和分散高层管理的权限。成立直接由老板管辖的监督部门，如：品质管理部或质量督查部。老板直接授权并赋予部门对公司各项工作的监督管辖权力，部门经理直接对老板负责，代表老板对公司各部门、各层级的工作职责和完成情况进行监督、检查、汇报，结合老板意见和公司制度规定，对不合格工作进行督导规范和限时整改工作，可以避免老板直接插手公司一线员工管理工作，破坏公司管理层级的问题。

预见性和先行性是强势老板赏识的工作能力。老板不愿意放权，直接插手一线工作，还有一个原因就是老板本人能力就很强，为人也比较强势，一旦管理层的工作能力和主动预见性跟不上老板的思路和做法，甩开你直接插手就是没有商量的事情了，我前面提到的那位老板就属于这类类型，他们事事求完美、样样要领先，你的节奏和思路跟不上，他是不会停下来耐心地跟你解释一、二取得共识再做事的。如果案例中HRM遇到的是这类型的老板，只有两条出路：（1）调整自己工作节奏，有一定的预见性和具备先行工作能力，主动说服管理层提升能力、配合老板的工作节奏；（2）和其他HRM一样，走人！如果你选择（1），唯一做法，就是主动经常地和老板进行沟通，这类型的老板不会主动找你沟通，他找到你只可能是你工作出现失误被他发现了；只有你自己去主动沟通，而且带着你的想法和建议去沟通，说错了不要紧、说不到点子上也不要紧，被批评了更是好事，这样有利于你们双方更进一步了解对方的工作思路和作风，磨合才能更顺畅。和这样的老板工作，快他半步是必须、主动担责是必要，这样才能得到他对你能力的充分了解和认识，得到放权也才是可能的。

老板能力素质和视野格局问题造成的乱插手，需要一定的时间和机会去逐步改善。有些中小企业老板，学历能力有限，喜欢直接插手一线管理，对越小的事情越是看在眼里、揪着不放，很容易引起管理层员工的反感。这种情况，要么忍、要么狠、要么滚。我个人还是建议你一定要冷静地看问题，因为滚了这家下家也可能还是一样。像这类老板抓着基层小问题兴师问罪，往往是对管理人员发出一种信息：敲山震虎——你们不是能力都强吗，学历都高吗？连这些小问题都看不见、处理不了，少在我面前摆高深，提醒你们记得我才是老板！如果是这样情况，就要我们各级管理人员头脑清楚、认清事实、尊重老板，注意工作小节问题。HR部门要主动给老板和基层一线搭建一个沟通交流的平台，告知老板这样更能清楚全面地了解一线工作、掌握情况，对其面对面地管理对各级管理层更有震慑感。可以通过设立QQ群、老板邮箱等，方便老板了解基层一线的真实情况，同时也避免老板面对面的直线指挥，给管理层造成的架空感，后台就能搞定的事情，就不用前台指手画脚地徒生事端了。

最后落脚点还是要完善管理制度和流程规范，各司其事、各管其责。老板直接插手一线工作，也和公司的管理制度和工作流程缺乏有直接的关系。各部门和各层级工作职责划分不清楚、工作流程不合规范、工作标准不统一就容易走两个极端，出现管理权限要不过于重合、大家都管；要不管辖真空、大家都不管的情况。权限和职责不清楚，做多了容易出错，还不如少做稳妥，工作职责不分、流程不清、管理层不作为，老板自然就要忙到底了；同理，管理层有权用不到点上，管理不到位工作质量就差，一线一抱怨，老板授权受限，即使授权也因职责权限划分不清无法实现管理目的，干脆就直接插手到底，老板和管理层的矛盾就凸显了。像这种情况，作为HRM，首要就是征询老板意见、了解管理层的需求，清楚各部门上下工作流程标准，梳理和规范好好各部门职责权限和工作流程，责任部门划分清晰，并相应完善配套的监督考核制度，让大家工作重回正轨，各司其事、各负其责。

老板放权的基本前提是——信任和能力。公司管理顺畅重点是——职责的明确和权利的制衡。

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     有个问题，因为没处理好高层沟通问题，五任人力经理离职，老板架空的中高层，他们都有怨气不敢说了，有几个离职的？我想应该是没有吧，怎么倒霉的都是人事经理？问题在哪里？

       我们公司和你们也差不多，前几年我主要三块工作，董事长助理，审稽部经理和代理人力经理，因为人力经理死的多啊，我都代理烦了，但业务经理无论干得多不好，一个个做的稳稳当当的。离职的人力经理，其中也不缺水平比我高的人，为什么我干审稽这样得罪人的活留了下来，而他们却一个个离开呢？

     我总说一句话，是“别把烫手的山芋拿在手里”，什么叫“烫手的山芋”，就是明知要改进的，你却无法改进的。所以下面，依据案例，分享一下吃山芋和扔山芋的办法。希望看完这篇分享后，至少大家不会把这块山芋再拿在手里了。

第一个问题：老板架空中层的问题，中高层想让老板放权。

     这个问题，就是烫手的山芋，老板是乐意架空中层吗？100人左右的规模，老板如果能直接管理基层，还要中高层干嘛（老板乐意白发工资养着中高层，玩造型啊）？管理有个理论中，每个管理者能够最有效的直接管理人数，是6~7个人，直接管理的人越多，难度越大，就越辛苦，老板是让咱们给他打工，不是他给咱们打工。（一般老板插手管理，都是不得已的）

     中高层为什么乐意让老板放权？我的老板曾让我组织授权管理工作，就是将事务交由各部门经理负责，并授予一定的权限，我当时找各部经理，各部门经理说了一些工作点，然后老板问我结果是嘛，我说：“现在他们理解的授权，只是为了工作方便，因为不清楚对应的责任，所以他们对授权也不敢说多少”，这是一个正常的思维，权和责是对等的，你主动要授权，他反而不敢接，因为不清楚后面的责任是什么。

     但你觉得奇怪吗？经理被架空那么长时间，还没人离职。是享受这种痛苦吗？其实是授权后会有很大利益，但不宜自己出面，所以找到人力经理了，说的是有怨气不敢说，其实他们是活的比谁都舒服。老板也很无奈，不敢放权啊，因为没找到合适的管理方法。授权后的问题，比不授权还严重，所以只能这样。（中高层很清楚，这样他们最舒服，老板受不了，就有他们得利的机会，所以是人力经理总是离职，其他人做的比谁都稳。）

    你如何化解呢？没关系，你就是老板说了，你们想授权，行，让我下来调查了，你们都提自己的意见，哪些东西需要授权，授权程度是怎样的？我记录下来，然后和老板汇报，看看用什么方案好，看看他们的反应，说的不清楚，你就说你都没想清楚，我怎么替你争取啊，他就没话说了（扔山芋），说的清楚了，那就谢谢了，可以找老板去了（吃山芋）。

下面我们解决第二个问题，老板希望处理好高层沟通问题，

     一般高层沟通问题，就是什么事情都考虑自己，所以沟通肯定不好。各扫门前雪，谁管他人瓦上霜。老板啊，我在下面了解了一下，还真是高层间沟通有问题啊，他们希望授权，说是为了工作更有效的开展，为老板减轻压力，结合到老板您让我解决的高层沟通问题，我觉得可以合并解决了，因为我认为，高层的沟通问题，和他们说的授权问题，其实就是责权利的问题，

     因为我们责权利不清，谁都可以管，谁也都可以不管，您找不到人，只能直接管理具体人，和他们职责重叠，其实就是您花钱找人干活，最后是自己把活干了，您是打算继续自己干，我就想办法辞掉他们，如果您想管理规范，让每个人都有按照企业的想法去工作，就要做好分权，当然，如果按照他们那样分权，是无法保证企业利益的，高层沟通的问题更是无法解决，所谓权利越集中，沟通越困难，权利越分散，扯皮还扯蛋，授责不授权，谁都不敢干，授权不监管，都是大总管。所以解决你要求的沟通问题，就必须解决权利和责任的问题。他们现在都希望的授权，倒是一个很好的契机。（老板不是不乐意授权，是授权后如何管理的问题）

     我写到这里，应该大部分HR都能明白了，这就是岗位职责完善工作，虽然是HR的专业，但我必须提醒你的是，每个职责的设定，要符合管理逻辑，要让权利有效分散，比如工程标的评估和跟进，岗位职责设定的时候，要用内控的思路，而不是简单套用个岗位职责就可以了，这点和老板详细沟通，每个岗位和业务之间的管理逻辑关系（要结合业务实现模式，这是内控思路，如不清楚，你很难做好这项关键工作，建议解决第一个问题后，先了解公司业务）

    工作流程的细化，也就是每项工作，完成到什么程度，才可以交到下一个部门。如到期工作未完成，应由哪个层级控制，控制的权限是什么？这些都要逐一细化。例行工作是不需要高层沟通解决的，只有例外的工作，才通过高层沟通解决。这些解决的问题是哪些，是否可以通过规范？转变成例行工作。

    管理细化差不多的时候，就可以实施绩效考核了，完不成大家都没钱，他们不得不去沟通，想办法解决问题，这时候，他们内部就会出现矛盾，你只要利用好这些矛盾，推进人力工作没什么问题。

     所有的管理工作，都有一个先手的概念，如何占据先手？是我们每个人力资源工作者必须追求的，先手就是能够顺势而为，最容易作用出效果的那个点。这个案例，表面是老板问题，其实是授权与内控管理，这是企业必须走的一条路，授权，让每个人都有合理工作责任和适度权限，内控，是为了让权限在合理的监管下运行，这是企业内部的一种平衡，只有这样，高层无法回避问题，才会主动沟通解决，中层在合理的权限下工作，按照内控要求去执行，完成老板的要求。

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