低文化员工如何进行转正考试？

案例分析：

1.物业公司的基础员工

2.考核是笔试+军事考核

3.口试由于人多，没办法全部照顾

个人见解

     这个案例让我想起了送小猪过独木桥的游戏

    在阳关道与独木桥之间，很多人选择阳光道，原因很简单，走得舒坦。当然，也有有主见的，“你走你的阳关道，我走我的独木桥”。而最有主见的，应该是阳关道也好，独木桥也罢，哪儿好走走哪儿。

      如果阳关大道被挤得水泄不通，自然还是走独木桥好，

      如果许多人去走独木桥猎奇，即使掉进河里也在所不惜，那就到阳关道吧。

这里提到这个故事，是提醒我们：在走品质物业路线时，不要局限于形式

     我们在服务的时候，有一个观点：没有满足的员工，就不会有满足的客户，那么在走品质物业的路线时，我们需要注意以下几点：

1.笔试的考核模式，由文字改为漫画、图画，由于我们在推行品质物业的同时，进行不断提升5S或者6S的实行，那么作为基础人员，对于此类标示，要能熟悉，没文化，没关系，不用认字，要认识图片，相对比而已，这个方法更贴近于实际：比如灭火器使用方法，坐式马桶保养与维护的流程，通过我们的标准作业程序（SOP），这个考核的意义比实际操作的意义要大很多；

2.开设补习班，亡羊补牢，为时不晚，对于大妈大婶，大叔级的人来说，平常除去上班，晚上还可以开设学习班，这个是解决根本之道，倒是周期会比较长，成本会比较高，但是如果参加社会举办的义务活动呢？就会好很多，比如，定期的大学生联谊活动，通过大学生义务的帮忙，能够提升物业员工的知识文化，锻炼大学生，对于双方都是双赢的；

3.发放助力设备：口试的目的，笔试的目的，都是为了提升员工对于工作岗位的认知，认识，那么对于出去口试这一个项目，可以采用视频的方式，我记得我爷爷奶奶，他们很喜欢看采茶戏之类的，在家里没事做的时候，喜欢听听广播什么的，对于，这个就可以录制我们的SOP成音频、视频，通过免费发放播放器的模式，无形中提升员工的基本素质；

4.成本账的计算：对于品质物业路线，比如保安，我们经常会遇到老大爷来看门，而不是退伍军人的高大形象，所以，就这一点来说，员工成本，短期是下降下来了，但是投入的其他成本要高很多，比如医疗成本，事故发生的维护成本等，所以在招聘人员的时候，前瞻意识的有效甄别和对于岗位的设置，就需要设定好，不等到，招聘到以后发现一大堆问题，根源从思想开始抓起；

5.刺激：都说，没钱，没动力，员工不是圣人，那么对于激励，肯定有一定作用，我们怎么运用，就是对于基层管理者的考验，比如我们通过住户的登记资料，发现住户年龄、个性、职业和教育程度，那么对应的，我们可以分成若干个类型：挑剔型、大方型、经济型和享受型，对于，这类住户，实现培训好一套方法，减少摩擦，而这个摩擦的多少，将与绩效相挂钩，对于基础人员来说，得到住户的投诉，远远比得到自己上级投诉处理的更严厉，那么对于，走品质路线的一线员工，将会刺激他们不断提升服务水平；说白了，这个是以建立服务为导向的刺激措施；

6.最后一点：丰富员工的业余生活，通过士气展示，背SOP比赛，各种表演的形式互动，让员工参与到里面，比如我们经过看得到的就是一些老年的鼓号队，类似这种默契培养，通过训练就能配合的很好，通过丰富基层员工的生活，比如外出参观，外出比赛等外事活动，“长见识”不仅仅从中高层管理，更是深入到基层员工；这样的一体化，才能有效提升管理水平，不断向品质物业路线前进；

今天的分享到此结束，感谢您的大力支持与点赞。如果您有其他想法，欢迎留言

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问题最后归结于转正的基础素质考核，但是个人认为录用员工的最终目的应该是服务于公司的战略发展的，应该结合行业特性、岗位职责、公司要求等来确定员工的转正考核，而不能用“理想化的不切合实际的考核”来过滤员工。

一、案例简析

1、品质物业的概念？

    因为提倡走品质物业，所以要求转正员工具有一定的基础素质；这因果关系不觉得很牵强吗？转正的员工是从哪里来的，是招聘部门招聘进来的，如果真正对员工的基础素质有要求，那就应该从源头入手治理，招聘时候就明确：达不到公司学历要求的不予考虑，如保洁保安必须是初中以上学历等。

2、岗位低端，服务低端吗？

物业公司部服务于千万业主的后勤部门，业主的生活幸福指数高低，有一部分取决于物业公司的服务。试问：每天楼道里垃圾随处可见，墙上各种小广告，出门碰见保安了，保安跟谁欠他钱一样板着脸，业主的心里感觉是什么样的？如果刚好相反，保安笑容满面，保洁眼下有活，手脚尽快，小区环境卫生一流的，那么业主的心情又是怎样？所以，虽然保洁保安的岗位看起来低端，但是他们的服务却很高大上。

3、笔试+军事考核适用吗？

   没有最好，只有更好；但我想说，没有最好，只有合适。适合于公司发展的转正评估模式才是好模式，目前规模扩大，人员增加， 这种方式已经不能面面俱到了，那么只有调整方向和操作细节了。

二、参考意见

1、根据保洁保安的岗位要求来决定。

    既然走品质路线，那么公司内部配套的规章制度，员工手册，招聘录用制度，尤其是保安保洁的岗位职责就要根据品质路线来调整。对人员的基本素质有要求，就应该把好招聘关，在初期就排除到不适合公司现阶段发展的对象，后期就会减少这方面的问题。

2、加强主管抽查考核。

物业公司的各部门主管经常会在工作时间抽查保洁、保安、电工、水工等的工作情况，如果已经发现有不达标的，第一次可给出口头警告，次数越多，警告级别越高，最终可根据累计处罚程度给出最终处罚，如试用期不合格，或者转正后不符合任职资格被解雇等等。

注意：这点操作的前提是公司有明确的员工奖惩细则以及处罚依据，经过培训，员工要签字确认的，才能减少、避免法律风险。而且处罚一定要留有物证，如员工签字确认的处罚通知书等。虽然很多保洁、保安没有这方面的维权意识，但是我们要从自身杜绝各种潜在风险的发生。

3、加强员工实战考核。

既然重视结果和服务，那么员工工作的最终效果就非常重要了。考核保安保洁的文化知识水平，不如考核他们对实际工作的流程熟悉吗？对工作责任明确吗？对服务对象了解吗？对考核指标清楚吗？这个都可以在日常工作中多了解的多观察的。

4、建立业主评分机制。

   可以随机抽取一定比例的业主对所在区域的保洁和保安打分评价，将打分评价的结果纳入到员工考核当中，业主的满意才是品质路线的最终目标。

5、建立投诉处理机制。

    如果员工有收到业主、同事、主管的投诉，公司可按照相关规定给予处罚，建立投诉处理机制，同样也加入到员工考核当中，也是为了保证品质路线的有效途径。

6、保洁保安用外包公司来解决。

如果公司的发展快速，完全可以交给外包公司来解决保安和保洁这些基础岗位的招聘工作的，与合作方谈好合作条件，考核不合适的人直接退回外包公司，这样话公司省下了招聘的人力物力等，就可以专注发展员工考核和员工服务培训了。

物业公司无疑属于服务型企业，对员工的各项考核的重点也应该归置在“服务”上，案例中说到对于保洁保安的考核，我想应该还是以服务为重点，以结果为导向，全面建立起物业公司的品质路线。

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     通天的路有千条，最短的不一定是最有效的。适合的才是最好的。

一、试用期考核目的：

      对试用期员工进行转正考核，以保证留下适合公司的优秀员工。因公司走的是高端品质路线，那么对员工具备的各项素质要有保证，首先是踏实肯干，其次要乐于做服务工作，还要任劳任怨。虽然员工做保安与保洁工作，文化层次不高，但这些员工是公司形象的窗口，对其要求不能降低。

二、建立员工考核氛围：

      如果在试用期期间对员工没有定期引导常期约束，到了转正考核期突然进行考核或者考核过后又缺乏有效监督机制，基础员工的优秀表现就难以保证其一贯性与长期性。所以，考核机制对员工当采取灵活多层级方式。

      1、对基层员工明确要求，告知每天上班时间、上班地点、任务数量、任务质量、服务标准言行、谁来监督谁来指导。

      2、层级考核有日考核表，涉及考勤、任务完成项目质量，班长与其上下班核对考核事项后，并有本人签字。

      3、本部门定期考核，总部监督考核组不定期抽查考核。这里设置部门考核表与总部考核表。

      在层级考核之外，需要在公司形成一种向上的氛围。基层员工不图高工资，只求工资与当地工资水平相当福利到位，但他们尤其需要尊重。对每月公司级考核结果进行总公司评比，优秀工作人员上榜贴大红花，为他们在公司工作注入了新的活力。同时，新员工进入总公司，一眼看到公司的基层优秀工作人员照片上墙，同时感受总公司工作人员的热情周到专业服务，此时公司文化潜移默化到员工内心。

三、发展期物业公司大量新聘员工如何实施转正考核：

      对于不同工作岗位人员，当采取不同的转正考核手段。保安与保洁员工，我们需要他们一是道德素质、二是踏实勤劳，这两下的考核通过笔试也是试不出来的。即使是口试，有些人善表达，有些人不善说话，这样的结果也不全是客观的。所以，只能权利下放到各单位部门，由各部门实施常规化考核，配合总部的不定期检查。

     1、培养好基层管理员工，加强基层管理员工的管理沟通能力，告知其考核表填写事项与沟通术语；

     2、通过访谈，初步得到优秀及差等员工信息。每周不定期巡场，询问式访谈三级员工，对基层询问他们对所负责小区的工作难易点，询问他们的同事相处是否融洽，询问对目前工作有何改进想法。对基层管理， 询问员工心态，工作认真度，收集日考核表。对该小区总负责人，询问新来员工情况，查看分部门考核表。

     3、核实优秀与差等员工。对收集的日考核表与部门考核表进行汇总，汇总新进员工的日常行为表现，将优秀员工与差等员工信息与访谈信息进行对比，着手实施下一轮针对性考核。

     4、针对性考核表现差的员工。对表现差的员工，总部再集中进行一次实地考核，检查其保洁保卫区域，收集业主信息，及时备案。

     5、及时辞退。转正前一周约谈考核不合格员工，将收集的各层级考核表及总部考核表、业主反馈表一并展示，指其要害，以试用期不符合要求及时辞退处理。

四、注意事项：

     1、考核需要常态化，加入日常管理工作标准当中，从基层管理人员开始。上班任务交接，下班对任务完成情况汇总，考核与被考核者签字。

     2、考核者的培训是考核成败的关键。首先考核者是管理者，管理者如何对每天做的事情保持认真的态度，与被考核者之间保持良好的关系，这个人首先是工作的带头人，同时又在思想上领先基础员工。对考核者的提拔培养是公司的工作重心。

     3、考核必定花费总部部分精力。督查组的不定期对一线的考核，权重大于一线考核权重。

     4、考核必须全面：工作结果、日常行为、考勤、投诉、业主表扬、服从管理、对他人支持等等，能量化的量化，不能量化的要有事实支撑。

     考核是个系统化的、执行标准化的一项工作，做得实不实，一来源于总部的培训沟通是否到位；二源于总部的标准是否规范实际。至于试用期转正的考核，纳入体系，多少人都不成问题。

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案例解读：

1、大型物业公司，走品质物业路线

2、公司要求转正人员要有一定的基础素质

3、公司各岗位转正考核方式是笔试+军事考核，各占50%

4、保洁、保安等岗位文化水平不高，识字不多，用口试代替

5、公司规模越来越大，有点照顾不过来

目的：对于文化不高的人，怎么操作转正的基础素质考核部分？

案例解析：

一、什么是品质物业？

    案例中说公司是大型物业公司，走的是品质物业的路线，而且要求从业人员要有一定的基础素质，结果员工转正考试却结结实实的打了自己几巴掌！一个有品质的物业公司，还标榜自己的人员又基础素质，结果不识字！

     好吧，先不说物业公司自己打自己嘴巴的事情，我们先来看一个案例，对比一下什么是品质物业！

案例：

    第一个物业公司：某次去上海某小区做客，该小区是有名的高档社区。作为纯屌丝的我觉得花这么多钱买这么贵的房子，出这么贵的物业费真心觉得不值。反正看起来就跟普通小区没有什么区别，不就是绿化好一些，小区卫生一些，车库停的车高档一些吗？

    一天下午外出购物，买了一堆东西，车直接停在地下室车库，下车的时候我还头疼，这么多东西，我们两个女孩子加一个小朋友怎么弄上去？刚一下车，有年轻帅气的保安就过来询问需要帮助吗？得知我们采购了很多东西，立马对讲机叫人送了一辆购物小推车过来，帮助我们把东西放进小推车，送我们到房间，并协助我们把重的物品放到指定位置。在回房间的路上看到一对外国夫妻询问X栋怎么走？保安同志立马用流利的英文回答了该夫妻，并叫人带路过去。瞬间我就觉得这么贵的物业费值了！

     第二个物业：XX小区，楼梯间的感应灯坏了，业务打电话到物业，让物业过来维修。该栋楼的住户基本上都打过电话，一个月后，终于看到有人来维修了，还只修理了一楼的感应灯，楼上的一律不管，就走了...

    早上上班下楼梯，保洁正在打扫卫生，看到人下来完全不停，还在接着打扫，业主无奈的直接跨过去，刚走几步就被保洁扫地的灰尘浇了满头，业主提醒保洁一声，被保洁给骂了回来。

    同样也是问路，来小区做客的人问保安X栋怎么走，60多岁的大爷身着邋遢的保安服装，一口方言：不知道，你去问别人吧。

     对比案例中的两个物业公司，很清楚的可以看出什么是品质物业！我来总结几个我心中品质物业的特点：

1、物业公司的从业人员文化水平较高

2、物业智能化

3、小区卫生环境良好

4、物业服务态度好

5、服务响应时间、服务处理时间较短

6、能主动服务

     总之就是“以业主为中心！”急业主之所急，思业主之所需！

二、如何做到品质物业?

   如果想达到品质物业，不是一个口号一个理念就可以的，尤其是口号理念这些东西对于那些连字都不认识的人来说，你觉得有用吗？

    如果想做品质物业，至少要做到以下几点：

1、招聘的从业人员具备一定的文化水平

    字都不认识谈何品质？不识字，很多东西就无从下手，服务理念搞不懂，标示看不懂，只会做基础性的工作。

2、从业人员的技能水平良好

    案例中第二个物业公司，保安居然都60多岁了，你说他是做保安呢，还是看门大爷呢？这样的保安有让人安心吗？真的出现什么重大事件的时候，这样的保安能承担相应的责任吗？不说要年轻帅气，起码能有相应的保安技能！

3、专门的服务礼仪培训

   如果招聘的时候人员知识水平达到了，但是没有相关的工作经验，不知道该如何工作，就需要物业公司提供相关的服务礼仪培训，不要出现按照第二家物业公司保洁的情况。

4、定期举行文化知识课程培训

    对于已经转正的从业人员，而且是不是太识字的从业人员，公司可以定期举行相应的扫盲培训，让他们起码能达到识别相应的标识，理解公司企业文化、服务里面的程度。对于不参加培训的不合格人员予以辞退处理，培训没有达到相应标准的人员，予以扣减绩效工资，并参加下期培训，几期培训都不能达标者，予以辞退处理。

三、如何进行转正考试？

     以上分析的是如果在问题出现之前规避问题出现，现在已经有这么多不识字的人员要转正了，该如何考核呢？

1、口试

    其实案例中采用的口试是很好的办法，作为员工关系的负责人，有好的方法却不好好利用，是一个重大失误。这么大型的物业公司连基础的口试都安排不过来，我有点怀疑该负责人的能力和工作心态。

     因为组织笔试和军事考核都能安排过来，口试更省时间一些。

     为了让口试更加节省时间，应该做到以下几点：

1）口试题目不宜太多

    口试题目主要考核员工基本素质和服务规范就可以了，不必考核一堆不必要的东西。

2）按照部门来进行口试

    每个月让部门主管上报下个月要转正人员的名单，提前一个月安排转正考试。时间安排合理、做事有计划性就不存在忙不过来的情况。

3）部门主管协助口试

    转正不是人资部门的事情，是用人部门及人资共同负责的事情，可以让部门主管派遣员工协助人资进行统一的口试。提前准备好口试提纲和答案，口试考官现场打分。

4）做好录音工作

     笔试有相应的文字记录，可以放进员工档案，口试也要做好录音工作，同样也是员工的档案的一部分。

2、业主打分

     物业公司的核心就是为业主服务，那么从业人员的转正事宜可以让业主参与。

     提前做好要转正岗位人员的考评表格，到该从业人员服务片区进行问卷调查，让业主填写考评表格，趁机还可以宣传物业的服务理念，打造品质物业在业主心中的概念。

     考评表格不要太长，考评项目不必太多，这样业主参与的时候也不会因嫌麻烦而拒绝。

3、主管考核

    用人部门主管是最清楚自己员工是什么样子的状况，主管给出的转正意见的最中肯的。

4、参考平时的工作记录

    像保洁、保安这些工作岗位，每天都会有主管去做检查，并填写相应的记录，转正考核可以参考这些平时的工作记录。

   貌似又可以结束了，各位明天见！

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一、案例综述。

1、员工。部分员工文化程度低，识字少，如保安、保洁。

2、转正。其中的基础素质考核难以操作，公司规模大，无法做到都进行口试，怎么操作为好？

二、个人建议。

      针对文化层次要求不高的保安、保洁岗位，对他们的转正考核，根据岗位胜任能力和条件要求，应当进行适当的调整，个人建议如下：

1、方式调整。目前该公司采用“笔试+军事”五五开的转正考核，不太妥贴，可以调整为“口试+操作”或纯“操作”（也就是取消基础素质考核），即使要考核基础素质，所占比例可以大大缩小，占三成或二成甚至一成都可以的，重点应当考核“军事”或“操作”上，也就是公司制度、工作流程、质量要求等方面。

2、内容选择。明知道保安、保洁等人员文化素质低，而且通过了公司招聘面试关，说明当初是满足公司用人条件的，可为什么转正考核时就犯难了呀？其实多半是因为面试草草了事、马虎过关、把握不严或招聘比较困难而放低要求，那么，为什么转正考核却要严格执行素质要求呢？前后要一致嘛，不然公平何在。所以，转正考核选择基础素质题目时就要好好考虑了，一是可以对该类员工进行素质摸底（比如问谈、题目测试等），二是根据岗位实际需要来设置基础素质题。一些与工作关系不大、与他们真实文化层次不相符的题目就没有必要出现了。比如，那些脑筋急转弯、情商智商、数学物理题没什么用的，不如测一下100以内的加减乘除、基本人际关系称呼、自然现象、识字认图等。

3、权限下放。可以继续采取口试的方式，只是不需要全部都由HR部门来亲自操作，可以将转正考核主要承担部门下放给用人部门的主管人员，他们只针对具体的几个人员，是容易进行口试测试的，当然，HR部门或部门领导可以进行抽查或陪同部分人员的考核，这样就可以继续沿用口试的。

4、人员优化。根据公司发展规划对人员素质的要求，如果部分保安、保洁人员基础素质的确太低，无法跟随公司打造学习型组织的要求，那么，可以保持或提高招聘面试和转正考核的要求、门槛，让低文化素质的人员难以进入公司，同时，通过考核可以让不合格的低文化素质人员逐渐淘汰出公司。当然，应当根据招聘市场人才供求关系、公司薪酬福利竞争性等情况来制订人才策略。

5、基础学习。如果公司不愿意放弃任何一名员工，而且愿意花时间、精力来提升员工素质，包括基础文化等，可以开办培训班，从小学一年级识字、拼音、算术开始，教导他们达到小学五六年级甚至初中一二年级文化水平，如果多次培训并经考试后仍达不到，可以按照公司制度处理。不过，一般的公司估计不愿意这样来培训低文化素质的员工。

       品质物业，需要品质人才来保证，所以，人才队伍梯队建设是需要长远规划的，同时，品质人才应当对应品质薪酬和福利，以及公司环境应有足够吸引力，否则，品质物业只能是张贴在墙上的口号。

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   答：既然该岗位能录用低文化程度的员工，也正说明了文化程度基于工作本身没有什么大的影响。既然没有什么大的影响，还烦什么心去考虑考核呢？没那么烦的。   

   一、案例分析

   1、企业现状：是一家大型物业公司，经营理念是“走的品质物业路线”。

   2、员工现状。现状是公司的大部分员工文化程度较低，识字少，如保安、保洁之类的岗位。

   3、面临难题。以前对文化太低这类特别的员工会进行口试，但是现在公司规模越来越大，无法照顾到所有文化偏低的员工都进行口试，所以想优化精简基层素质的考核流程，有无良策？

   二、个人观点

   1、岗位任职要求的重点是什么？

   我认为基于这些岗位，任职要求的重点都不会是知识能力、工作经验等，关键的肯定是要求符合公司走的“品质物业路线”，什么是品质？基于物业公司，可以这样理解，品质就是服务的质量！服务的质量哪里来？我觉得不一定非要有什么样的学历，或者是多少丰富的工作经验，个人品德是最重要的。所以建议在素质测试的时候，可以采用一些“行为观察”的测试法。具体办法自己想哈O(∩_∩)O~

   2、保安、保洁归谁管？

   如果我猜的没错的话，保安、保洁肯定不归人事部门管，就算是综合类的部门（人事行政在一块），那应该也有保安队长、保洁组长之类的。既然各岗位都有着自己的头头，楼主何不把这样的初步考核权交给他们呢？不管是口试也好，笔试也罢，都可以做到相对轻松些。

   3、口试太费口舌，笔试题可以改善。

   说实话，为了保安、保洁这样的岗位，进行简单的口试并不难，若是说的太多，那倒是也没有必要。所以我还是建议多以笔试为主，笔试题目设计的要点是：a.笔试题不要弄的太深奥；b.笔试题多以选择题和判断题为主；c.实在需要以简答形式来考评的题目或者不得不考的题目，那就用笨办法——安排专人读题、读选择项（不认识字，但不至于听都听不懂吧？）

   4、多加强培训。

   因为文化程度低、不认识字，工作上还是要吃一点亏的。所以我们的保安、保洁还是想学习一些力所能及的文化知识的，有这样的培训需求在那里，公司为什么不安排做一些基础知识和文化课的培训呢？要知道文化知识与个人的品德、形象还是有很多相辅相成之处的。

   5、第三方评价。

   质量好不好？客户说了算！工作好不好？客户说了算！尤其是这样的物业公司，基于保安、保洁的服务质量，业主是很有发言权的！（我家小区就是这样一个情况，大部分人都还是不错的。但还是有些保安一点都不负责，车停门不开，夜黑灯不开，包裹至无通知...保洁呢，垃圾满了不去倒，嬉笑怒骂不算少...）当然咯，召集所有的业主也是很困难的，不妨抽选一些业主代表以开会、无记名投票的形式对相关的保安、保洁进行绩效评价。这样的结果也相对比较公平、公正和公开。

   6、绩效考核。

   对于保安及保洁的考核也很简单，抓住部分重要和关键指标即可，譬如说偷盗事件、环境卫生保障等，再加上可以通过关键事件法，对平日的表现进行详细记录，作为周期性考核的依据等。

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　一、案例

我目前就职于一家大型物业公司，主要负责员工关系版块，有一项工作内容是员工的转正考核。因为公司走的是品质物业的路线，所以要求转正人员具有一定的基础素质，但是由于涉及的岗位比较低端，多是保安、保洁之类，人员的基础文化层次比较低，目前我们采用的转正考核方式是笔试+军事考核，各占50%，但是有的员工文化太低，不认识太多字，以前对这类特别的员工我们会进行口试，但是现在公司规模越来越大，无法照顾到所有文化偏低的员工都进行口试，所以想跟大家讨论一下：

对于这类文化程度较低的员工，转正的基础素质考核部分我们应该如何操作更好？

二、案例解析

1、物业公司，走品质物业路线，要求员工有一定的基础素质；

2、保安、保洁等低端岗位，员工基础文化层次低；

3、采用的转正考核方式是笔试+军事考核（各占一半）；

4、员工文化水平低，不认识太多字；目前规模扩大，没有办法对所有人进行口试。

目的：探析文化层度低的员工，在转正时如何对他们进行基础素质考核会更好。

三、个人见解

物业公司属于服务行业的其中一种。既然是服务性质的企业，那么就离不开要对客户服务的情况，那么就要求我们员工必须要有基本的服务意识和基础的素质。所以说，对员工进行基础素质的考核是必须要进行的！那么针对员工文化水平比较低的情况，个人觉得可以采取“注重实际操作考核，辅之360度全方位考核”的考核方式。

（一）明确考核目的和内容。在进行考核前，我们应该先搞清楚考核的目的是什么？应该考核员工哪些内容？

本案中对员工的考核主要目的还是进行能岗匹配，关系到员工能否顺利转正的问题。对员工试用期进行考核，主要是为员工留下优秀员工来继续为企业服务。既然公司走的是品质路线，那么对员工的考核必须围绕员工服务意识、工作态度等等来展开。虽然保洁和保安是基层岗位，文化水平较低，但是确是公司的窗口，也必须要有一定的素质和服务意识。

那么应该考核员工哪些内容呢：重要工作任务、劳动纪律、工作态度、服务意识等等角度来考核。

（二）注重实际操作考核，辅之360度全方位考核

明确了考核目的和考核内容之后，接下来我们详细来看下，对于文化层度低的员工，在转正时如何对他们进行基础素质考核会更好。

1、注重实际操作考核。针对公司目前很多人员文化水平不高，甚至很多不认识太多字的情况，我们对待这些人的考核更应该注重他们的实际工作能力，注重他们的实际操作能力。要看他们工作能力如何、劳动纪律如何、服务态度如何、重要工作任务完成得如何等等，来综合评判该员工绩效。

2、360度全方位绩效考核。所谓360度绩效考核是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，综合评分。

自己。自我评价，是指让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

同事。同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。

主管。主管的评价是绩效评估中最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

顾客或客户。通过顾客或客户的评价，能够客观公正的指出员工的工作表现。

（三）如何保证物业员工的素质

本案中出现的问题，个人觉得可以从招聘、培训的角度来提升保证员工的素质。

1、在招聘阶段。招聘人员必须把好招聘关，选择基础素质水平较高的员工来为公司服务；同时在招聘阶段应该明确告知：上下班时间、上班地点、服务标准、工作内容、工作标准、以及任务质量等等。

2、培训来提升。在工作中存在的问题，应该及时做好培训需求分析和汇总，及时安排相应的培训。针对员工文化水平较低，认识的字不多，那么培训应该更多的采用情景模拟的形式来展开。

四、总结

人力资源工作者必须把好招聘关，做好能岗匹配；同时做好培训需求分析，定期组织培训；在考核前必须明确考核的目的和考核的内容，针对员工文化水平较低的情况下，应该注重他们的实际操作能力，辅之360度考核。

好了，今天就先分享到这里，感谢大家的支持和关注，欢迎大家提出宝贵建议，愿我们一起共同提高！

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今天这个问题，刚好我能给你提供点思路和帮助。我所在的集团公司，物业子公司是一级资质的物业企业，员工将近3000人。同你们一样，我们也打造品质物业，作为公司地产开发项目的支持和物业品牌的树立。物业公司作为地产行业的衍生企业和服务企业，对于员工的要求是以服务品质和管理质量为主。从提升服务品质的角度来说，员工的素质要求比较高；从物业行业的现实情况来说，普遍从业人员特别是一线岗位员工的文化素质较低，这是一个事实存在的矛盾。对于如何提高员工基本素质和员工转正考核着重点该落实在哪里，我可以提供一些我们物业子公司的做法，供你参考。

一、按管辖物业的档次和性质，决定员工转正考核标准。物业公司管理的物业形态分为：普通住宅小区、高档住宅小区、别墅区、商业物业区、公寓、写字楼、综合楼宇，不同的物业形态对员工的要求和标准也是不尽相同的。如：住宅小区，保洁岗位要求就是外部公共区域的清扫和公共楼道保洁；保安人员岗位要求是小区门岗管控、地下车库管理、公共区域的巡查。对于这样的岗位，员工本身的工作技能和个人素质要求不高，人员文化程度普遍偏低。这类员工的转正，我们的物业公司采取的是员工本人申请——小区项目经理审核——公司人力资源部审批的流程，转正不进行书面考核，转正依据为小区项目经理做员工工作评价、试用期员工考勤情况、品质部门检查情况、小区业主投诉情况和人力资源部门抽检情况，综合分析、全面评价，符合转正标准，即可办理转正手续。像别墅区和高档写字楼，因为物业档次和性质问题，对员工配置要求比较高，这类员工招录的时候，对文化、技能、综合素质都有一定要求，薪资待遇也相对较高，员工转正的时候，除了综合评价外，还会进行管理制度、岗位流程的书面考核以及基本技能的实操考核；

二、明确员工转正考核的权限问题。做品质物业，人员的需要量和人员基本素质会逐步递增，上千号员工，如果流动率稍高，每月光是转正员工都好几十号人，全部集中在公司一级管理比较困难。不知道你们物业公司的组织架构和管理体制如何，我们物业公司，对保安、保洁、绿化、工程客服人员实行项目经理管辖制，人员的招聘、培训、转正等日常管理工作实行权属下放。小区项目经理和公司签订《项目管理目标责任书》，实行目标管理和年度考核。对于人员的转正问题，基本决定权在小区项目经理，因为是直接管理上级，更清楚员工的工作质量、能力和水平，避免职能部门转正考核的盲区。由于人事权和管理权的下放，小区项目经理在某种程度上，就相当于一家公司的总经理，负责整个项目的经营管理工作，个人绩效和项目经营全面挂钩，公司职能部门只提供工作支持、督导和帮助；

三、一线员工转正考核的标准。对于员工文化要求不高的岗位，转正考核不采用书面考试方式，主要采取实操方式进行，根据岗位工作流程标准进行。如果想要打造品质物业，我建议你们员工工作标准可以参考，市级优秀示范小区和省级优秀示范小区验收标准制定。

1.保洁人员转正考核内容：

（1）员工考勤：以指纹打卡记录为主;

（2）试用期综合评价： 直属上级评价和小区项目经理评价；

（3）工作态度：部门员工评价和工作片区业主随访；

（4）业主投诉情况：查验物业前台记录或征询业主意见；

（5）实际工作情况：品质部门检查情况和上级工作检查记录为依据；

（6）工作流程标准掌握：人资部门和品质部门抽验，实操考核。

（2）保安人员转正考核内容：

（1）员工考勤：指纹打卡和门岗交接班记录为准；

（2）试用期综合评价：直属上级评价和小区项目经理评价；

（3）工作态度和技能：部门员工评价、体能队列培训记录和考核记录；

（4）业主投诉情况：查验投诉记录；

（5）岗位工作情况：安保部门、品质部门或上级对工作岗位的抽查情况；

（6）实操考核：内容为——消防设施设备的使用、车辆牌号记忆、报警电话拨打、门岗登记记录、仪容仪表和礼貌用语使用、站姿和队列、防卫器材使用等。

四、把握和运用好代偿原则。要做品牌物业，服务高标准和管理高品质是关键，可以根据管理小区物业形态，定制管理模式，提供一些特色服务。保安保洁岗位人员文化低没关系，可以在工作流程上把握，这个体系流程都有标准，培训过程中，手把手地实操教导和工作流程示意图都能很好地指导低文化员工掌握工作标准；保安保洁岗位人员普遍文化素质低，那么在客服和工程岗位人员配置上，适当提高员工配置标准，做精做好客服服务和工程维修服务，也能很好地塑造企业品牌形象。

像一些对员工文化素质要求不高的岗位，因为待遇和地位的问题，恰恰也是招聘难度最高的岗位，对这类员工的转正考核，没有必要面面俱到，把握重点即可，适用的就是最好的，能做减法就尽量做减法，流程简化、便于操作。

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