由高薪岗位调至低薪部门，薪酬如何处理？

      因为工艺技术人才难招，而不得不从车间挑选技术较好的员工充实，面临题目中高薪岗位调到低薪部门的情况，平时也不少见，我们一般会如下处理。

1、 工资暂不调整。首先是车间主管、该员工本人、工艺部主管都基本同意调动工作，此时，HR经理可与工艺部主管一起与该员工进行交流，说明在车间工作时，5000元工资中有相当一部分是靠加班挣来的，付出的劳力和时间都是比较多的；现在能够调到工艺部来，经过努力争取，工资不调低，而你能够接触到更高层次的理论，公司为其提供了更好的发展平台，如果取得较好的成绩，今后发展的前途会更广阔，希望该员工珍惜此机会，尽快做出成绩来让工艺部的员工看看，让他们口服心也服，如果一个月后没有业绩出来，只有拿出2000元来做绩效考核，要多方面鼓励他“迎难而上”，能够在有一定难度和压力中取得的成绩才是真正的能赖，希望他从压力中成长起来。

2、 小范围做解释。HR经理与工艺部老大在部门会议上可以解释，该员工原来工资是通过努力得到的，因某方面能力突出要调到本部门，大家都是同事，要相互理解和支持，不能看到别人目前较高的待遇而眼红，只要大家努力做出成绩来，一样可以提高工资，当然，也希望该员工注意到这种压力，更希望把压力转换成工作的动力，珍惜这么好的发展平台，尽快融入部门和本职工作，做出让大家满意的成绩，不能躺在高薪上睡懒觉，否则，这样的高薪也是维持不了多久的。

3、 做好二手准备。说服安顿好该员工后，HR经理要继续招聘合适的工艺人才，扩大招聘范围，甚至可以由内部员工介绍或挖其他公司的墙角，以备该员工能力不行，业绩出不来，或者处不好同事关系，或者压力过大，主动退缩等等，同样，也可以要求工艺部主管共同想办法。

4、 一月后加压力。如果一个月左右，该员工能够出来业绩，当然可以服从，大家没有二话讲；如果出不了业绩，此时外部招聘有了人选，就可以让工艺部主管找该员工交流，要拿出工资中的2000元做为绩效考核，可以共同制定目标和考核办法，如果超额完成，可以得到超过2000元的绩效工资，届时兑现，这样对其他员工和他都有好处，并列出考核方案签名，如果其此时退缩，就只好选用外部招聘到的人选，至于该员工的去处，则需要相关部门共同商量。

5、 提二点建议。题目中HR经理遇到的尴尬，仔细分析，还是有需要改善的地方。

（1） 员工后备队伍建设。公司关重岗位、人才稀缺岗位如果离职或者缺人，对公司的工作开展影响较大，所以，HR部门、用人部门要识别出这些岗位，在平时中加强这些人才的内部培养及外部招聘储备，以备燃眉之需。

（2） 调岗管理有待完善。可以看出，该公司对员工调整岗位后的薪资管理、考核等缺乏制度，这需要完善相应管理办法，对可能出现的多种情况要做出规定和流程，这样，才会处惊不乱。

        面对突如其来的调岗到低薪部门，我认为应该这样操作：先稳住、再教育、安民心、给压力、做准备、防意外、再自省、要完善。

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这的确是一件很为难的事，按我们公司的惯例，一般情况调动员工，薪酬或晋升，或不动，除非员工有重大失误，薪酬一般不降。

我觉得这种为难的事情，背后的原因是薪酬设计的不合理。专业技术人才的薪酬设计应遵循以下几个原则：

1、高产出高报酬的原则。科技是第一生产力，现在专业技术人员创造的劳动价值远远高于一般生产工人，按现代工资决定理论，专业技术人员创造了较高的生产率，就应该付给他们较高的报酬。

2、稀缺性的原则。在市场条件下，工资水平是由供求关系决定的，稀缺的劳动力，工资报酬也往往高于其产生的价值。因此，在技术人才稀缺的时候，公司应主动调整专业技术人员的报酬，适应市场的需求。

3、竞争力优先的原则。专业技术人才的薪酬不仅要做到留人，更要做到吸引人，这样企业对外才能更有竞争力。专业技术人才一旦流失，补充起来也相当困难。

一般专业技术人员的薪酬模式有以下几种：

1、单一的高工资模式。

单一的高工资模式，就是基本工资高，没有资金。这种模式适用于从事基础性研究，短期内无法确定准确的工作目标，无法把工作成果作为工资决定基础的研发工作。

2、较高的工资加奖金模式。

这种模式以高基本工资为基础，配以一定的奖金，按照公司奖金占工资的比例，确定奖金水平，与绩效联系不大，激励作用一般。

3、较高的工资加科技成果转化奖模式。

这种模式目前较为流行，适用于担负新产品开发的专业技术人员。为了鼓励专业技术人员，多出成果、快出成果，与销售收入、或者利润挂钩，激励作用明显。

这些专业技术人员的薪酬设计原则、模式远水解不了近渴，只能在以后慢慢完善，解决眼前的问题，我以以下几个建议，仅供参考：

1、总薪酬不动，但结构做一下调整，基本工资与其他工艺部员工相近，以补助的形式额外差额。补助要找个车间人员独有的贡献，比如：年功工资、外地员工补贴、特殊贡献奖、职称津贴等等。

2、降工资，与其他员工平等，送其参加正规专业技术培训，使其尽快进入角色，签定服务期协议，同时许与技术部的美好未来，发展前景，公司领导对技术部越来越重视，未来会做出什么样的调整……必定技术部与车间还是有档次差别的，工作环境、受尊重的程度都是不一样的。说白了就是忽悠。

3、宣布该员工是临时借调，工资不动，直至招上新技术人员，再调回原岗位。几个月后根据情况再定具体办法。

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https://www.hrloo.com/rz/104018.html

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     同样的问题我也面临过，当员工调岗晋升后薪水比前还要低， 这个时候合适的员工不愿意，但是要想维持原来的薪水也是不可能的， 主要原因还是员工加班比较多，所以导致月收入超过中层职位。一般面临这种问题时，我是这样操作的，首先与被挑选中的员工沟通，了解员工的动向。一般会有三种员工出现：

     第一种员工：只是想在一线作一名普通工人，没有上进的思想与动力，在他原来的岗位上是完全能胜任，而且对工作成绩也不错的，那就算了，让他继续留在原来的岗位比较强制调动带给企业的业绩会更好，给予适当的表扬或鼓励，他们心里上会得到了满足，从而努力做好本职工作。一个很现实的案例，曾经我碰到有一名高级工程师很出色，对每件工作都尽心尽力去做好它，而且以他的能力也是可以胜任高级工程师的，终于有一天当老板发现这个人后，就向HR部门下达通知，把此人晋升为高级主管，因为是老板亲自安排，HR只能执行，但在执行时，这位高工的上司就向老板反映此人的能力状况，但是老板不听，以为是这位上司要离职了有些嫉妒，没有理会。经过两个月的表现，问题终于包不住了，这不是他懒的问题，而是他基本就不适合做管理的工作，尤其是在处理人的问题及工作安排的问题上，他的时间都是被下属给安排，也就是每天都替下属照顾猴子，忽略了照顾自己的猴子，搞得自己又累，又没有成绩，这才真是两败倶伤。

      第二种员工：期望有一个可以让自己发挥的平台，而且晋升到一个新岗位的时候，工作时间相对减少，同时也希望维持原来高薪水。HR必须要了解员工对薪水期望的原因，当然每个人都希望工资越高越好，谁会嫌弃人民币呢，如果是生活所需，建议根据实际决定吧，每个人的生活压力程度不同。对于那些生活压力不大，只是想多点工资的员工就用事业来激励他，可以明确告知他，这个岗位未来的发展方向，以及他个人的晋升曲线，让他接受晋升后工资会减少的事实，从而可从其他方面得到心里上的满足，俗话说“放长线，钓大鱼”的做法，先给个大饼他，让他慢慢消化，再激发他的潜能，一步一步往上走。

      第三种员工：接受公司的工资范围，晋升到新岗位，对于这类员工，HR不用怎么花时间去处理，只要提供合理的薪资及做好员工以后的晋升计划就可以了。但是HR们要注意的是，当员工到新岗位完全胜任后，如果工资还停留在较低的水平，员工会流失，所以薪水与岗位要匹配。

      案例中的员工属于第二种员工，又想去到一个新岗位，但又不想工资有变动，其实从职级与技术层面讲，从操作岗位转到技术岗位，可以与员工沟通，工资少了，只是暂时的，这也是迈出操作岗位的第一步，年轻人不要只看“钱”，要看“前”，当你有一定的技术能力及综合能力后，还怕工资加不起来吗。

6月14日学习指南：

https://www.hrloo.com/rz/104884.html

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案例中描述的这种情况，相信在许多中小企业中并不少见。

怎么来妥善处理这事，我的理解如下：

首先，你得让被调岗的这位员工满意，降他的薪水员工肯定不干（且不说其很在乎待遇），所以降薪是不太可能的，因此调岗后应保持其薪酬水平不低于原有水平。

其次，调岗后又得让工艺部的其它员工满意，即让他们接受和认可被调岗过来的员工可以比他们更高薪。

怎么样操作才能让双方都满意？

有人说，如果公司实行的是工资保密制度，那就省心很多了，反正员工也不知道各自的薪酬差异，人正常调过去，不用管他就行啦。这样做看是轻松了，但随着公司调岗的增多，久而久之，公司原有的薪酬体系可就全打乱了，况且，世上没有不透风的墙，一旦让薪水较低的员工知道了他们的差异这么大，不满和抱怨就更大了。

因此，聪明的做法是不能听之任之，得有一个经得起推敲的公开公正的“说法”给到员工，才能让所有人信服和满意。以下两种做法可供参考：

1、与被调岗员工沟通协商好，调岗后，维持其原有薪酬水平不变，但调整其薪酬结构，即底薪和其它工艺部员工一致，都为5K，另外2000多元/月（定一个基准数，如2200或2500等）的超出部分可作为绩效考核工资或奖金累加到年底奖金以发红包的形式来秘密处理。为了防止员工泄密，可跟被调岗员工约定，一旦其不慎泄露此信息，来年将取消这部分额外绩效工资。

2、另辟蹊径，不调薪水，改调岗位或等级，让新调入工艺部的该员工能明正言顺的拿7K，在现有工艺部薪酬体系中，找到一个能涵盖7K薪酬范围的更高级别岗位给到这位新调入的员工，如高级工艺工程师、工艺顾问或副主管等，以更高级别的职位定薪来明正言顺的拉开薪酬水平，让其它员工没有怨言。若你觉得这样还不足信的话，可操办一个生产工艺改良竞赛，在设计竞赛题目和规则时有意向新调入工艺部的员工倾斜（你懂的），让其脱颖而出。这样就更公开透明，更为公平公正了。

显然，第2种方法要比第1种更优。

但这也是治标不治本，非长久之计，更为科学规划一点的做法是，对全公司岗位进行详细的工作分析和岗位评价，通过横向分类、纵向分级，采用合适的岗位评价方法，确定各岗位的点值和薪值，建立公司的宽带式薪酬体系。有了这个体系，根据各员工不同的能力和贡献，将员工至于不同的岗位级别，按其对应岗位等级的薪点值的薪酬范围付薪即可，到那时，案例中这种奇怪的现象就不会发生了。这才是治本之道。

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1、 作为HR经理，在安排将该员工正式调到工艺部之前，我会先进行面对面的友好沟通，采用怀柔策略，“攻心为上”，了解其真实想法和目的，尊重员工；

2、虽然企业都会强调“同工同酬”机制，但凡事皆有例外。由于该员工工作能力优势，可以在现有工艺部5000元基本工资的前提下，额外发放技术津贴2000元，确保其整体收入不低于其现有薪资水平，打消其调动至工艺部后因薪资突然减少带来的抵触和顾虑情绪，同时要就此做好相应的保密工作（签定“保密协议”）；

3、作为HR经理，应是一名沟通的高手。在沟通过程中，HR经理要有意识地引导该员工，既要正面肯定其工作能力、专业水平，也要委婉提出工艺部目前的困境，以及公司领导将其调到工艺部后，就是要观察并委以重任，使其能创造出更大的价值，因势利导，循循善诱，适当给该员工描述远景和自己在企业的职业生涯规划，让该员工心悦诚服地接受调动的公司意图。

4、在将该员工正式调到工艺部之前，HR经理还需要到工艺部，告诉大家即将从技术部会调来一名新同事，希望大家支持、配合其工作等等，从而为该员工调到工艺部开展工作铺好路，打好基础。同时，也要做好对技术部员工的抚慰、关心。

5、通过这一调动事件，HR经理应有意识向公司领导建议或申请，逐步建立、完善公司的核心骨干员工培养和选拔机制，营造出员工成长、发展的平台，进一步挖掘和推动HR部门在公司员工心目中的影响力和价值体现。

由于本周日（6月16日）要参加房建施工行业“九大员”考试，忙于复习、准备，因此匆匆作结，望谅！

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