推荐绩效管理体系

作者邹善童 2012-09-13 17:59 3128

绩效管理的作用表现在三个方面：战略目标的达成，即企业效益和股东利益最大化的实现；管理目标的实现，即企业高效、有序运转，合理控制管理风险和管理成本；员工能力开发，即人力资源开发。

绩效管理流程存在四个环节：绩效计划、绩效辅导、绩效评估和激励、反馈面谈。绩效管理流程就是一个PDCA的过程。

一、绩效计划来源于组织目标和个人目标。从企业角度来看绩效计划是对企业战略目标的体现；从员工角度来看，绩效计划与员工发展、激励也有着密切联系。

绩效计划中即包含了企业战略目标向年度、季度、月度工作目标的分解，也包含了企业目标向部门、个人目标的分解。

二、绩效辅导过程

绩效辅导过程对企业而言就是绩效实施的监督过程，对个人而言是对个人管理行为的观察和总结过程。

对绩效实施过程进行监督，需要首先总结需要监督的内容，这个内容对企业和部门而言通常以绩效指标的形式体现，对个人而言还要增加对工作行为的观察和总结。

在绩效管理实施成熟的企业，绩效的监督包括了企业管理的方方面面，通过信息化手段，可以随时观测到绩效过程中每一项工作进展情况、与历史数据的比较情况等，随时提醒管理者注重绩效实施过程中的异常环节。

三、绩效评估过程

即通常意义上的绩效考核，是对绩效监督过程在一定阶段内效果的总结。绩效评估一般不会对所有的被监督指标或行为进行评价，而是对企业认为对促进绩效有主导和积极作用的指标进行评价。通常采用KPI的实现。

绩效评估也经常通过考核得分的形式进行评定，以得分评定的优点是更加量化、直观，缺点是用得分评定会使人们更多地关注最后的总分，而忽略了绩效评估的具体内容。

四、激励和反馈面谈

在绩效评估后，上级应该对下级的绩效表现给予激励，并就绩效评估中发展的问题进行反馈、面谈，帮助组织和员工改进工作方法，提高绩效，促进绩效考核流程的良性发展。

这一步是绩效管理体系的关键，也是国内大多数企业无法做好的工作。中国的人情观使得人们无法面对面对谈论对方的缺点或问题，更不要说帮助一个成年人改进提高了。

从以上绩效流程的四个方面对绩效管理体系加以分析后，可以总结一个绩效管理体系应包括以下的内容：

1）战略目标：绩效管理是促进战略目标的实现，符合企业目的。

2）管理流程：即我们所提到的绩效管理的PDCA过程。

3）绩效计划：即战略目标落实到年度、季度、月度、落实到部门和个人。

4）绩效辅导：即观察绩效实施的过程

5）绩效评估：绩效考核甚至已经成为了绩效管理的代名词

6）绩效激励、反馈面谈：讨论问题，改进工作，促进绩效提升。

7）绩效管理的主体和客体：绩效管理是管理工具，绩效管理体系要明确管理过程中不同角色的作用和职责。

8）监控技术：可以通过信息化，但基础的监控条件是要有指标库和监控手段，以及与之相配套的管理流程和表格。

9）绩效文化

绩效管理体系

一套好的绩效管理体系，应该包含绩效管理以上要素，并确保各要素之间的因果关系和相互间的影响力。

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全部评论(12) 我参与的评论

10楼奔跑蜗牛

学习了，感谢分享。我认为，要实施绩效管理，首先要有管理的基础，管理者要认同，高层管理者要有合理的思维方式。

2016-03-04 16:05:44 回复赞(0)

邹善童

@奔跑蜗牛：管理者的认同是绩效管理实施的前提。绩效管理是自上而下的，这和其它谁多管理方法是不太一样的

2016-03-06 14:13:10回复

9楼 XINGHUACUN2046

学习绩效

2013-01-31 10:15:57 回复赞(0)

8楼 Tony tao

邹善童:
uptoy1983: 邹总如何看待关于绩效管理毁了松下的观点？
“绩效管理毁了松下”我还不太清楚。
我前面文章曾提过一个索尼的高管，评价是绩效主义毁了索尼。你可能说得是这个案例吧。
绩效管理本身是中性的，并没有问题，但很多企业过分强调绩效至上，就出现了问题。首先，绩效主义导致管理者过分追求短期利益，而忽略了长期利益；其次，绩效主义导致了企业对基础管理的重视不够，因为基础管理是短期成本长期收益，对企业短期绩效的实现不利；第三，绩效主义不利于员工协作。绩效加剧了员工之间的竞争，而不是合作；第四，绩效加快的产品创造周期，精品需要时间的雕琢，绩效主义下不精品的边际效益下降，精品不在重要。还有一些其它原因，主因如此吧。

是索尼，我记错了

2012-09-18 16:12:14 回复赞(0)

7楼邹善童

uptoy1983: 邹总如何看待关于绩效管理毁了松下的观点？

“绩效管理毁了松下”我还不太清楚。
我前面文章曾提过一个索尼的高管，评价是绩效主义毁了索尼。你可能说得是这个案例吧。
绩效管理本身是中性的，并没有问题，但很多企业过分强调绩效至上，就出现了问题。首先，绩效主义导致管理者过分追求短期利益，而忽略了长期利益；其次，绩效主义导致了企业对基础管理的重视不够，因为基础管理是短期成本长期收益，对企业短期绩效的实现不利；第三，绩效主义不利于员工协作。绩效加剧了员工之间的竞争，而不是合作；第四，绩效加快的产品创造周期，精品需要时间的雕琢，绩效主义下不精品的边际效益下降，精品不在重要。还有一些其它原因，主因如此吧。

2012-09-16 16:09:53 回复赞(0)

6楼 Tony tao

邹总如何看待关于绩效管理毁了松下的观点？

2012-09-15 10:12:14 回复赞(0)

5楼履霜

谢谢分享，学习了，有空可以在群里面多交流交流，呵呵。

2012-09-14 13:33:29 回复赞(0)

4楼饿是老6啊

绩效管理要明确目标和责任，学习了。

2012-09-14 10:43:57 回复赞(0)

3楼邹善童

天蓬: 邹总，我是一个6月才接触HR的新手，看完文章之后，一点感触，望邹总指点：个人感觉这一套绩效是从公司战略角度出发，通盘考虑的。将指引方向的经营目标进行分拆 ...

您说得很好。我也在力图用简单的描述把这一复杂的系统说清楚。绩效管理本质是企业管理方法。其所涵盖的内容包括了战略、财务、运营、考核等各个环节，不是人力资源一个部门所能够掌握的。所以绩效管理中的大量知识对人力资源工作者来说都是新内容。如果站在基层人力资源工作者的角度能够掌握好绩效考核（方式方法）、激励就可以了。如果站在中层角度，还要了解指标的分解、绩效沟通、管理监控，如果站在人高层角度，则要掌握全面的知识。

企业管理每一项工作推行时都会遇到很多困难的。在绩效管理推行时，所站层面越高，所需掌控的范围越大，需要调动的资源就越多，建议你可以按照上面提到的知识点，逐层掌握即可。

有些企业直接由人力资源部负责绩效管理的推行，这是明显错误的，所以绩效管理推行到后来就变成了绩效考核。

2012-09-14 10:31:51 回复赞(0)

流浪之猫

@邹善童：有些企业直接由人力资源部负责绩效管理的推行，这是明显错误的，所以绩效管理推行到后来就变成了绩效考核。
深有感触！但是中国遍地的中小企业真正能执行到绩效管理的这个层面太过于漫长。
很多企业创始人对于人力资源工作的认知的局限性导致了人力资源的从业者多数成为执行层；执行层的主管、执行层的经理；
遍地同志化的人力资源从业者。。

2013-09-30 13:11:29回复