生产型企业的离职率分析报告

         2012年生产企业1—4月份员工离职分析报告

一、    概述

1.        员工流失率的概念

员工流失率：一定时期内（如2011年1月-4月份）离开公司的员工人数÷同一时期平均的员工人数×100%

2.        员工离职的利弊

1）  员工离职的利：员工离职是每个公司都会面临的问题，保持一定的流动是有益的，比如可以减少冗员，激发公司内部适当的竞争，增加工作效率，为其他员工留出更多的发展空间，并且还能引入新鲜血液，增强企业活力。

2）  员工离职的弊：员工离职率一旦超过一定的限度，特别是企业主动离职情况增加时，则会对企业带来不利影响。技能熟练的员工短期内大量离职，不仅会对公司目前工作开展造成损失，同时也可能影响到整个公司的工作气氛，产生诸多消极影响。

3.        有关员工流失率数据

从网络提供的资源了解到，近几年的中国本土企业人员平均流失率为17.9%，对于理想的流失率，大部分企业选择5%-15%，而没有企业选择5%以下和15%以上的流失率。这表明流失过高固然给企业带来严重的经济损失，但是流失率偏低也并非好事。

二、    有关员工离职信息分析

主要从离职员工流失率结构、试用期员工流失结构、婚况结构、区域结构、来源结构、服务年限与年龄、离职原因等几个方面进行分析。

1.       员工流失率结构分析

根据公司自2011年1月至4月期间公司员工的离职情况统计显示，公司员工离职人数为81人，其中员工主动离职（主动流失）的64人，因员工本人工作态度或工作能力未达到公司用人部门的认可或其他个人原因而由公司辞退（被动流失）的17人，主动流失与被动流失比例约为4:1

目前市场调查认可的主动流失与被动流失比例为5:1，因此目前公司主动流失与被动流失比例低于市场水平。

表1  各班组员工流失率统计表

通过列表可以反映出：

物料、运输、库管岗位的员工流失率偏高，此类岗位的工作特点是工作繁琐、多头指挥、工作耗时长、需要协调沟通的单位和人员比较多。

钳工班员工流失率位居第二，钳工岗位的工作特点是劳动强度大、工作环境较差、技能单一。

组件班、冲压二班、质检员、模具部、机加班员工流失处于20-30%之间，也需要加强关注。

人员平均流失率略高于理想的流失率。

分析：依据物料、运输、库管岗位的工作特点，针对此类岗位，第一公司应细化工作职责，明确工作流程，使工作更加顺畅、快捷；第二上级领导应加强对任职者的关心，帮助其协调各方工作关系，扫清工作阻碍，同时多给予精神鼓励和关心。

依据钳工岗位的工作特点，同时手工操作的工种目前整个人才市场上都是供不应求，因此，一方面公司应考虑是否有其它作业方式可代替手工作业（比如采用数控设备加工），提高工作效率；另一方面提高手工作业员工待遇、改善工作强度和环境。

组件班、冲压二班、质检员、模具部、机加班离职员工中，相对年轻员工偏多，同时组件班和冲压二班多因订单不稳定导致员工收入不稳定的原因引起员工离职，因此一方面公司需在建立新的班组前期做好各方面资源的配置工作，新项目评估需准确，争取减少因订单不足导致员工离职的因素，另一方面需要制定临时薪资政策，来应对因订单不足引起员工收入减少的情况；质检员离职员工中，后勤班质检员所占比重较大，主要因工作时间长和不适应环境导致员工离职，因此，一方面公司需考虑降低后勤班质检员工作负荷，调整休息时间，另一方面招聘后勤班质检人员时尽量招聘年龄偏大的南方员工；模具部离职员工均为年轻员工，多因工资偏低或不适应环境离职，因此一方面公司需考虑如何改善新老员工相处问题，另一方面考虑薪资激励机制。

同时，针对目前人才市场80后、90后将成为用人市场的主角，如何管理和留用此类员工将会是公司面临的一大挑战。

2.       离职员工试用期流失结构分析

表2  试用期员工流失分析表

从表2可以得出，试用期员工的离职率是比较高的，占到了一半的比例，因此一方面各部门应加强对试用期员工的关注和关心，帮助其融入新的环境，减少陌生感；另一方面从留人开始阶段加强岗位与应聘者匹配度的考察，降低员工因岗位与个人擅长、专业、爱好等不匹配而离职的原因。

3.       离职员工区域结构分析

根据公司自2011年1月至4月期间离职员工的区域分布情况统计显示，湖南8人、湖北5人，江苏1人，江西2人，四川1人，贵州2人，河南10人，河北22人，山西6人，山东6人，北京10人，黑龙江3人，内蒙古3人，辽宁1人，甘肃1人，离职员工为81人，其中南方员工19人，流失率为23.5%，北方员工62人，流失率为76.5%

综上所述，公司北方员工的流失率远高于南方员工，北方员工流失人数是南方员工的3倍，因此，一方面从留人开始阶段需要考虑区域问题，各单位按照比较合理的比例进行安排，尽量减少因风俗习惯、语言、为人处世方式等的不同而引起离职的情况，另一方面公司地处北方，如何用好北方员工，同时融合南北文化将是公司用人、留人面临的一大挑战。

4.       离职员工来源结构分析

根据公司自2011年1月至4月期间离职员工的入职来源情况统计显示，离职员工为81人，其中通过内部介绍渠道加入公司的离职员工为21人，流失率为25.9%；通过网络招聘加入公司的离职员工为34人，流失率为42%；通过其它渠道招聘加入公司的离职员工为26人，流失率为32.1%

综上所述，通过内部介绍加入公司的员工流失率远低于其它渠道招聘人员的流失率，因此公司应完善内部介绍招聘渠道的管理，发挥此招聘渠道更大的作用。

5.       离职员工在公司服务年限、年龄及婚况的分析

表3  离职员工服务年限统计表

表4  员工离职年龄结构分析表

表5  员工离职婚况结构分析表

通过图3反映出公司服务年限平均低于1年的员工离职率最大；随着服务年限的延长，离职员工相对减少；服务期限大于3年的员工相对稳定。

通过图4反映出离职员工相对集中在35岁以下，大于35岁的员工相对稳定。

通过图5反映出离职员工未婚人员流失率是已婚人员流失率的2倍。

分析：

员工离职的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在员工进入公司的初期。一个员工在进入新公司后一年左右的时间最容易出现波动，因为他在加入公司前对公司有一个期望或一个理想模式，进入公司以后可能会感到现实的公司与他的期望不一样的，或者他对企业文化或工作不适应，在这种情况下，人容易变得浮躁或彷徨，外界稍有刺激或内部突遇不顺，员工会容易离职。

从图3看出服务年限超过3年的离职率相对偏低，但仍然有离职人员，而这一部分员工经验丰富、技能娴熟，对于公司来讲是资产。员工经过几年的工作，积累了一定的工作经验，对自身价值的提升意识增强，如果这个阶段公司不能激发员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，他们会容易离开，所以员工的第二个离职高峰期通常可能发生在服务年限4年左右。

小于25岁年龄阶段的员工不确定性因素较多，无生活压力、无职业目标、心里承受能力较弱、对环境要求较高、吃苦精神欠缺，离职率相对偏高；25～35岁年龄阶段与职业心理年龄相对应，是个职业心理波动较大的阶段，此年龄阶段职业生涯受经历、经验、期望值、机会、爱情或家庭等个人主观因素的影响较大，具备相对不稳定的倾向，其离职概率相对高；35岁是职业心理年龄趋向稳定的临界点，受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响，职业生涯的诉求相对稳定，其离职会相对减少。

已婚人员受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响，职业生涯的诉求也相对稳定，离职亦相对减少。

6.       离职原因分析

表6  离职原因分析表

分析：员工离职是公司需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应（如正常工作的展开、在职员工心态的稳定、企业文化建设的影响、人事政策的调整等等）。影响离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情况下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。

1）  就“家庭原因”而言，离职员工中女性员工7名，男性员工5名，通过数据表明在一定程度上女性员工比男性员工更常因为家庭因素离职，尤其是未生育的女性，因此，公司招聘新员工时，应在不触及求职者个人隐私的前提下对其家庭环境要有更多了解，尽量从人员选用的最开始阶段控制此因素的影响；男性员工大都因老家翻盖房屋或者父母年迈需照顾的因素离职，一方面在人员选用的最开始阶段控制此因素的影响，另一方面我公司外地员工偏多，此类因素的影响在所难免。

2）  对员工个人来讲到企业中来谋生所需是第一要务，那么对薪酬福利的需求更是第一位的，通过图6反映出“个人职业发展原因”、“对现岗位不满意”引起的员工离职所占比重偏大，而相反“薪酬/福利不满意”的比重偏小，同时“个人职业发展因素”中隐含的更主要的因素也是对“现岗位的不满意”，因此，第一公司需要建立完善的生产定额管理体系并加大监管力度，降低因定额不合理或新老员工薪资差距偏大引起的不公平现象；第二公司应考虑降低员工负荷，调整休息时间；第三加强对基层管理干部的培养和培训，让员工感觉到被尊重、被重视、被关心。

上述离职原因仅仅是通过离职员工填写离职原因及经离职面谈得到简单的了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因，因为员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，他们会认为是弊多于利，许多人会随便找个理由，只求离职过程容易一些，因此，上述离职原因数据不一定正确，仅供借鉴。

三、    员工流失背后隐藏着企业管理过程中的问题

通过对公司员工离职的简单分析，一定程度上也反映出公司在管理过程中的某些问题：

1.        从某种角度讲，公司在招人的时候就可能埋下了这方面的隐患。目前生产作业员工的招聘以用人部门面试为主，一方面用人部门在实际招聘过程中对应聘人员的求职动机、期望值、擅长、爱好等方面的考察重视度不够，另一方面人力资源部门对具体岗位的了解不够，忽视了应聘者与岗位匹配度，为员工离职埋下隐患。

2.        公司对新员工的培养、培训重视程度不够。目前经常出现人力资源部的招聘不能满足各部门人员需求，因此一旦新员工来了未经培训就着急上岗，上岗后又未进行及时的指导和思想沟通，新员工不能了解到公司的文化和发展前景，遇到困难得不到及时指导和解决，再加上各级管理人员对新员工的高标准要求，同时又受到老员工一些消极思想的影响，最终导致新员工看不到前景，只看到了困难和公司的不足，使其失去对公司的信心而最终离职。

3.        生产定额管理不完善，新老员工薪资收入差距偏大导致员工不平衡心理。班组长安排工作时未能全面考虑员工收入相对平衡的问题，导致同岗员工收入差距近1-2倍，管理人员又未及时沟通，导致收入低的员工认为不公平；另外各班组定额都存在定额自订立后再未修订过的情况，尤其是定额单价偏低的产品对操作员工影响极大，反映上去后未得到及时解决；同时公司的产品特点是品种多、批量小，员工相对劳动强度大、无效工作时间偏多，因此在生产定额的制定上必须考虑此类因素。

4.        公司缺少对员工的激励机制。员工干的多与少、好与坏没有区别，干的多且好的员工没有给予物质、情感、精神方面的激励，干的少且坏的也不一定得到惩罚。公司也未及时关注员工的成长和发展，及时的给予引导和关心，挖掘其潜能，争取将合适的人放在合适的岗位上等。

5.        问题不一定是在留人的技巧上面。现在我们一般是在员工发生非正常性流动的时候，才找其谈话识图留人，工作相对被动。因此，我们应重视和多了解现有员工，了解员工的真正诉求、遇到了什么困难等，同时主动解决，远比员工提出后再处理更有效。

6.        如何管理80后、90后的员工。80后、90后员工的普遍缺点为吃苦精神相对欠缺、思维活跃、心理承受能力较差、对工作环境的要求较高，但其也有较突出的优点，接受新事物的能力强、可塑性强、热情高，因此如何把握这类员工的思想动态并灵活管理是各级管理人员需要深思的问题。

7.        企业文化中的新问题。南北方员工、新老员工的和谐相处。

四、    如何正确处理员工离职，保持合理的员工流失

1.      先从选拔人才阶段着手。

健全、合理、良好的招聘机制会培养出员工的忠诚。招聘过程中，应把招人和留人结合在一起，对其性格、价值观、求职动机、期望值作充分的了解，排除只注重应聘者的知识和能力的行为。

同时在招聘过程中要注意面试技巧，慎承诺、重兑现。当公司出现紧缺岗位招聘时，对工作经历、经验较丰富或能力较突出的人员提出薪酬、职务或其他条件要求时，面试人员（指人力资源部和各部门富有面试职责的人员）未讲清楚公司及工作的情况，在不能确保公司能否提供某些条件时而给予了较含糊的答复，一定程度上被求职者牵制（求职者误认为是一种承诺）。另外针对应聘者比较关注的薪酬、工作岗位的情况、工作环境、工作时间等情况应予以真实介绍直到应聘者明白为止，以免应聘者误解或进入公司后有被欺骗的感觉。面试人员应热情、有耐心的对待应聘者，不能因为应聘者提出公司暂不能提供的条件或者公司单方面比较看重的方面对方达不到（比如加班）而冷落应聘者，给应聘者留下不良印象。

2.      完善定额管理。

公司大部分岗位执行的是计件工资，与员工收入直接挂钩，也是员工谋生所需，因此应建立完善的生产定额管理体系，设置专人负责，及时的跟踪和发现定额不合理现象，及时进行调查并予以调整，让定额管理呈动态管理和主动管理，而不是静止状态或者被动调整。

3.      提升管理人员的领导艺术和能力。

应聘者加入公司后接触最多的就是所属团队的每一位成员，能够给予工作指导和激励的是上级领导，上级领导的行为不仅影响到部门工作的开展，而且直接影响到员工个人的意识和行为。如何培养员工对企业的忠诚度、激发员工工作积极性都是管理人员的重要职责，公司应在此方面加大培养和培训投入，同时对管理人员进行优胜劣汰管理，专业人才不一定是优秀的管理者，使合适的人员担任合适的职务，更有利于公司团队建设。

4.      完善的沟通机制，构建良好的沟通平台，处理好工作中的人际关系。

建立横向与纵向的沟通机制能最大限度地缩短领导与员工、员工与员工之间的距离，对员工起到激励作用。主管领导通过与员工的沟通，强化员工的积极行为，激励员工向组织目标靠近、关注企业发展前景。同时沟通有利于员工的情绪表达，为员工提供了一种释放情感的渠道，往往员工仅因为将内心的消极情绪释放出来了就马上放弃了离职的想法。良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享、信息交流互补的作用，使其在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，员工彼此学习，互相提高，增进人际关系的交往。

5.      加强新员工培训，完善新员工培训机制。

人力资源部门应与用人部门共同协作，重视新员工的入职培训，短时间内让新员工快速进入角色、融入企业，从“局外人”转变成为“企业人”。