摘要：近年来，价值观评价可以说风靡一时。比较有名的企业是阿里巴巴——从独孤九剑，到六脉神剑，再到如今的新六脉神剑。它的价值观评价一度成为很多互联网企业学习的典范
本文系统阐述了为什么做价值观评价以及价值观评价的7个步骤。
价值观是什么
价值观是企业最根本和持久的信仰，是是非、善恶和重要性的判断标准，也是企业一切思想、制度和行为的原点。价值观回答以下两个问题：我们信仰什么？什么对我们最重要？
华为的价值观，是“以客户为中心，以奋斗者为本”，所以华为的一系列制度的设计都是以价值观为原点的，无论是获取分享制、人才发展机制，还是华为铁三角等等。
为什么做价值观评价？
近年来，价值观评价可以说风靡一时。比较有名的企业是阿里巴巴——从独孤九剑，到六脉神剑，再到如今的新六脉神剑。它的价值观评价一度成为很多互联网企业学习的典范。
那么为什么做价值观评价呢？
首先从底层逻辑来说，我们做价值观评价，实际上是在做行为强化。价值观是企业最根本和持久的信仰。这种信仰不是停留在口头上，也不是挂在墙上的宣传语，一个人信仰什么最终是反应这个人的日常行为当中。企业的价值观当然希望员工都按正确的方式、企业想见到的方式行事。但员工却是个性分明的，那就需要通过价值观评价进行引导、进行强化。
如果一个人总是迟到早退，我希望他改掉这个毛病；有一个人非常勤快，非常乐于助人，我希望他保持住这个优点，这时，就可以用行为强化理论。也就是说，如果员工做了正向的行为了，我们就持续地给予他正反馈，给予他鼓励。如果他做了负向的行为了，就持续地惩罚他，给他负反馈。
作为需要关注外界评价和反馈的社会人，久而久之，对方就会朝着组织倡导和鼓励的方向去做，尽可能地避免组织惩罚。
其次呢，当企业处于快速发展期，还未进入成熟阶段、未形成稳定的管理制度规范时，使用价值观管理、做价值观评价较多，可以弥补刚性制度的不足。
例如几年前的互联网企业，从行业的走势来说，处于快速发展期。当我们在不成熟的这个领域中做事的时，没有成型的东西可供参考，这时价值观管理就会多一些。如果是非常成熟的传统型制造企业，价值观的作用就会稍微弱一些。因为当我们进入未知领域的时候，还未探索出成熟的规范。这时，只能用精神、原则、导向、理念方向共识来统一大家，而这些可以统称为价值观。
人类发展的历史，制度、法律、规范、规则，这些都是基于我们过往实践经验的总结。也就是说，经历较长的发展时间才能形成制度。因此，有制度是处于比较成熟的发展阶段的企业和行业的表现，包括规范流程制度、行为指南等。只有当我们在这个领域没有经验、尚未涉足的时候，价值观会发挥更大的作用。
阿里巴巴和华为的价值观评价，是最为典型的，它们共性的目的就是为了弥补制度的不足。用硬性+软性、刚性+柔性来实现对员工的管理。
最后呢，价值观评价也是形成组织能力、组织战斗力的需要。巴纳德说，一个组织必不可少的有三个要素：一定要有共同的目标，一定要有相互协作的意愿，一定要有内部沟通的机制。只有具备这三个要素，才能够成为一个真正的组织，真正的企业。
怎样做价值观评价？
做价值观评价需要划分7个步骤：
1、行为描述
在描述行为规范时，首先要对员工进行分层分类。分层，可以分成高、中、基层。分类，可以分为干部和员工，也可以分为，营销序列、职能序列、技术序列、干管理序列等等。最多的分法是干部和员工。
其次要确定行为，确定进行行为规范的维度。在维度方面，有两个要求，第一要全，第二要相互独立。这里给大家分享一个三维度法进行行为描述。
三维度法，分为发展客户、发展组织、发展个人。这是华为使用较多的，也是被很多企业所模仿的。一个员工，需要成就客户，以客户为中心。对内需要发展组织，对整个企业有所贡献。还需要发展个人，使自己得到提升。
行为规范的形成，一般是通过团队共创的一种方式进行的。团队共创，就是大家一起来讨论，什么样的做法符合价值观、什么样的做法不符合价值观，再对大家提炼出来的关键词，进行行为编码的统计。
2、构建价值观评价与绩效评价关系
构建业绩评价，主要有两种方法。
第一种，相互独立。也就是说，价值观评价和业绩评价各自分别进行，分别发挥各自的作用，不进行交叉。个人绩效是看结果的，价值观评价主要是进行反馈的，双方各有侧重点，可以分开进行使用。
第二种，相互影响。例如，阿里的占比为双方各占50%，也就是说，一个人的最终绩效等于50%的价值观评价加50%的业绩评价。更多的企业是价值观评价占比30%，业绩评价为70%。。
这与企业文化建设组织机构是一致的，包括文化建设委员会、文化建设办公室、文化推进小组等等。文化建设办公室，一般是跨部门的相互评价机构。人力资源部是主责部门。文化推进小组，是由各个部门中的负责人加部门员工构成的。因为我们需要各个部门充分的参与到企业文化建设与价值观评价当中去的，因此必须有一个组织机构来承担相应的责任。
主要流程，首先有员工自评，其次需要直接上级+隔级上级的评价。在经过初审、复审、申诉、公示的环节后，就完成了价值观评价。在这个程序中，有很多的评价主体，因为这个活动开展的目的包括价值观的宣贯，能够使得价值观植入大家的内心。同时，在开展360°评价时，应当加入自评、同级和上下级评价。因为自评时难免会对公正性存疑，而上下级评价会产生偏好性，应当综合考量，做到谁了解谁评价，谁公正谁评价。
在360°评价结束后，需要有初审和复审，对极高分和极低分等极端情况，需要给出充分的事件证明。
5、确定价值观考核周期
就考核周期来说，有年度、半年度、季度、月度等。年度考评不建议，因为会产生近因效应，为了对其进行强化和纠偏，需要进行及时反馈。同时，为了避免工作量太大等问题，可以使用月度打分、季度应用、年度汇总的方式。例如，可以进行月度评价，在季度进行奖金激励等。
6、确定价值观考核积分标准
一种方式是行为条目触发式。例如阿里的新六脉神剑，共有六条。其中，前五条是需要打分的，最后一条只参考不打分，只是提倡项。例如，第一条价值观是“客户第一，员工第二，股东第三”。他对这条价值观进行了诠释，在打分的时候，按照0/1的方式进行。同样的，对于此后的四个行为描述，都需要进行打分。龙湖地产提出了六条通用的价值观。在通用价值观中，有正面也有负面，正面得分，负面减分。
另一种方式，是行为锚定法。例如，将行为进行分级，按照锚定法，看他做到哪一级的行为，就对哪一级进行打分。
7、考核结果及应用
考核结果需要强制性地拉开梯次，将结果分布变为2-7-1正态分布，至少第一级人数不超过30%。此外，需要区分出前后两端的人员，便于进行两头管理，对后面的人进行末位赋能，让价值观很好的员工得到正反馈。
价值观考核的结果主要用于人才盘点，奖金并非主要的部分。因为奖金是由业绩决定的，价值观决定的是公司所需要的、与其价值观相吻合的人。所以，无论其应用于人才盘点、干部选拔、中长期激励、惩罚和培训，最终落脚点都在用人上——选拔志同道合的人，使企业形成共同的氛围，共同的气质。因此，不能将其与奖金有绝对的挂钩。
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