“员工股权激励方案设计”系列1

（课业同步更新讲义分享）

引导问答：人们对股权激励的常规印象

1、股权就是奖金分配的一种方式。

2、以公司为主导的利益绑定关系。

3、员工管理的一种手段：标杆、激励；对已有股东的分权和提醒。

4、外面：通过实施股权激励，有媒体进行宣传后，利用其稀缺性、非常知性，提高品牌竞争力。内部：资金吸纳。

5、因股权激励的延时支付性，在一定程度上，降低了企业的现金流压力和成本、支付压力。

问答纪录：公司估值怎么操作？

公司估值=盈利基础值*盈利能力（系数：0.8-1.5）+负债能力基础值*负债能力（系数：0.8-1.5）。。。

一、股权的四个权能

1、分红权：按照股份额度享有相应股权比例的、公司税后利润的分红的权益；

2、公司净资产增值权：按照股份额度享有相应股权比例的公司净资产增值部分的权益；

3、表决权：按照股份额度享有相应股权比例在公司组织机构中行使的相关表决的权益；

4、所有权（含转让、继承、资产处置等）：按照股份额度享有相应股权比例的公司股份所有者的权益。

二、真假股权激励

1、虚拟股份激励：如虚拟股票、股票期权等。其本质，是：分红权的分割。

2、实际股份激励：员工持股计划（ESOP）、管理层融资收购（MBO）等。其本质，是：权利转让。

【员工持股计划】：

员工持股计划，是一种新型股权形式。企业内部员工出资认购本公司部分或全部股权，委托员工持股会（或委托第三者，一般为金融机构）作为社团法人托管运作，集中管理，员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与表决和分红。包括两种类型：（1）企业员工通过购买企业部分股票而拥有企业部分产权，并获得相应的管理权；（2）员工购买企业全部股权而拥有企业全部产权，使其职工对本企业具有完全的管理权和表决权。

【管理层收购】：

管理层收购/管理层融资收购（ＭＢＯ）又称“经理层融资收购”，是指目标公司的管理层通过高负债融资购买该公司的股份，获得经营和财务控制权，以达到重组该目标公司，并从中获得预期收益的一种财务型收购方式。

关联事件：产权改革、国有股减持

3、虚实结合：先虚后实。如管理者期股、限制性股票计划等。虚股时期，类似试用期。至于能不能“转正”还得另说。

三、当前股权激励的主流模式（形式、特征、手段）

1、业绩股票（适合非上市公司）

业绩股票，是指在年初确定一个较为合理的业绩目标，如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。另一种与业绩股票在操作和作用上相类似的长期激励方式是业绩单位，它和业绩股票的区别在于业绩股票是授予股票，而业绩单位是授予现金。

其本质，是：确定性奖金，以及奖金方式。

2、股票期权（适合拟上市公司）

股票期权，是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票，也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制，且需激励对象自行为行权支出现金。在我国有些上市公司中应用的虚拟股票期权是虚拟股票和股票期权的结合，即公司授予激励对象的是一种虚拟的股票认购权，激励对象行权后获得的是虚拟股票。

其本质，是：限期、限额投资，以及兑换券。

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       好的绩效考核，不仅仅是在绩效期间结束时评估员工的工作业绩及综合表现，更为重要的是，它还能发挥一些较为明显的导向作用，从而助力企业的健康运行。

       1.考核主体引导员工服务内部客户

       谁来考核，员工就会在平时的工作中注意做好对谁的协调配合工作。因此，事先有针对性地明确考核主体（多重考核主体及其选择，请参见本章第三节），有助于引导员工做好对这些部门和人员在工作上的支持与配合，以更好地服务于公司内部客户，提高企业内部工作流程的运转效率和质量。

       2.考核周期引导员工关注工作进度

       将重要工作事先按照关键的时间节点确定考核周期，有助于引导员工按照领导预期的进度完成工作，进而确保各主要工作流程的相互配套与衔接，实现运筹帷幄、决胜千里的管理境界。

       举例来说：某公司将“编制未来发展的五年规划”列入了今年的重点工作。但我们不能等到年末才去对负责这项工作的企发部（在我国香港和台湾等地区被称为“企划部”）进行考核评估，因为如果不能按时完成，就会严重影响公司的未来发展。因此，我们可以将其分解为阶段性工作。比如：一季度要完成什么，二季度要完成什么，三季度要完成什么，最终在四季度要达到什么验收标准。这样一来，我们就可以按照预定进度对工作进行分阶段验收，以确保“编制未来发展的五年规划”这项重点工作稳步推进。

       3.考核指标引导员工关注工作方向

       无论国内还是国外，在现实生活中的一个普遍现象是：领导考核什么，员工就关注什么。因此，将重要、不能出现纰漏的事项纳入考核，有助于引导员工关注正确的工作方向，进而实现“提纲挈领”和“以点带面”的管理效果。

       比如：某企业原材料浪费现象比较严重，这无疑加大了企业产成品的生产成本，降低了企业的市场竞争力、营业收入和利润率。对此，企业就可以考虑增设“原材料产出率”的考核指标。计算公式如下：

       原材料产出率＝（产成品数量÷原材料数量）×100%

       这样一来，相关部门及其员工为了拿高分、多挣奖金，就会想尽办法控制原材的料浪费现象。如果奖励力度够大，还可以促进员工谋求技术和工艺创新，进而促进了企业的“高质量发展”。从这个角度看，企业光喊口号是没有用的，我们必须要把这些高大上的漂亮口号，变成绩效管理中的验收标准和科学系统的奖惩措施。

      4.考核标准引导员工不断提高工作目标

在充分竞争的市场环境中，原地踏步是没有出路的。企业可以通过有计划、有步骤、循序渐进地提高考核评估标准，来促进员工不断提高工作目标、创造更好业绩。

举例来说：某公司产品的“良品率”前年和去年分别为90%和92%，那我们就可以考虑将今年的绩效目标设定为95%左右——具体数值还要和生产部、技术部、质检部等多部门充分沟通，详细研讨目标的可行性和挑战性，以及实现这一目标所需开发的行动方案，并向公司决策层争取必要的资源（设备、资金、人才）。

        欢迎大家留言讨论。每贴必复！

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“绩效”攻克的关键点-“Li”出一孔？ 

                                       ——BLM模型简介与应用(1) 

文︱张炳义

BLM模型-业务领导力模型，也称为业务领先模型，是2003年IBM研发，2007年引入华为并创新发展，是一套完整的战略制定与执行的方法。

BLM模型包括领导力、战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织、价值观、差距分析等方面，这些方面相互影响、相互作用，其中领导力是根本，是驱动战略制定与执行的关键，价值观是战略制定与执行的基石。

双差分析：BLM模型以差距分析为起点，差距主要包含业绩差距与机会差距，其中业绩差距是过去（如上年度）我们实现的“业绩”与预期（上年初）的“业绩”之间的差距，这种差距如：销售收入、利润额、关键任务达成等等，机会差距【此处】则是分析在过去的一个经营年度，如由于宏、中、微观环境的影响，我们尚未及时抓住的市场、研发机会等等而形成的潜在业绩差距。此处的双差分析相对简单，重点侧重市场表现与财务表现。更深入一步的双差分析则在后续的市场洞察、业务设计环节进行，届时不但要分析双差，还要分析双差产生的根因及未来的解决方法。

战略意图：战略由不满意激发，而差距正是由决策层对未来战略方向、目标的期望与当期实现的目标差异而产生，主要包括愿景、使命与目标，其中主要回答我们未来通过何种方式从事什么业务，想成为什么样子；我们为客户、为企业、为员工创造什么价值；我们要达成什么样的财务目标、市场目标等等。

市场洞察：市场洞察是在前面双差分析的基础上，通过五看，找出双差的根因、解决方法及未来的可能存在市场机会，然后结合企业能力及愿景，为下一步业务模式设计奠定基础。其中五看指看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自己，而五看则需通过PESTEL、产业链分析、波特五力模型、产品生命周期分析、SWOT……实现，这些分析工具应用都相对成熟，感兴趣的小伙伴，可以自行搜索学习。

创新焦点：则是针对市场洞察环节中可能的机会点进行分析，基于根因，找到破局点，综合运用如市场吸引力-竞争力分析模型、SPAN模型、业务生命周期分析等，并结合战略意图，找出或来自企业产品组合、产品市场、内部经营等创新焦点为下一步业务设计奠定基础。

业务设计：业务设计是基于战略目标、创新焦点的要求来进行，主要包括客户选择、价值主张、盈利模式、业务范围、战略控制与路径识别来完成。其中客户选择和价值主张是基于客户需求的设计，盈利模式是对企业盈利方式方法的明确，业务范围则是基于企业价值链整体考量所作出的一种选择，战略控制与路径识别指竞争优势的构建方式及业务增长路径的规划。

以上就是BLM模型之战略制定部分。关于战略执行部分及应用的解读，后续陆续为小伙伴们分享。

【小提示】

1.战略分析与制定虽有一定的逻辑顺序，但这种顺序并非是僵化的顺序，而是相互交叉互动的过程；

2.BLM-业务领导力模型，也称为业务领先模型，因其较为抽象，对企业决策层、管理层综合素质要求相对较高，存在相对较高的“门槛”，因而被许多企业戏称 “别乱摸”模型、 “搏老命”模型；

3.人力资源之绩效管理是基于战略时间解码之下一层解码的基础上展开，而战略时间解码是基于战略空间解码成果来进行；

4.与其说BLM模型是一种绩效管理方法，倒不如说是一种战略制定与执行的方法更为准确；

小结：BLM模型-业务领导力模型亦称业务领先模型？因其相对较高的实施“门槛”也被许多企业戏称“别乱摸”模型、“搏老命”模型，模型由领导力、战略意图…价值观组成，各要素之间相互影响、相互作用，是一种战略制定与执行的方法。

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       【职场指路：上周在工作中我遇到了这样一个问题，公司美国团队有员工离职，但是拟离职员工不愿意在《离职交接单》上签署自己的名字，我们美国团队交接员工在资料接收位置签了名，咨询我是否可以往下走流程，我表示这肯定是不符合公司规定的，当时接收员工不理解，认为我作为远在国内的HRD不懂变通。于是我给美国团队同事留了言，对方听完我的解释之后顿觉我这样做不仅仅是为了遵守制度那么简单，还保护了当事美国同事。 

        见证此事的领导给了我提点——不要改变别人的因果，我感触很深，专门写了此篇文章分享出来给大家。】

       【摘要：工作中管理问题引发了关于“不要改变别人因果”的思考，分享出来给到大家。】

        为什么我写这篇文章呢？灵感来自于刚刚过去的上周的周二——那天我跟我的一位美女领导S汇报工作，在沟通一个工作细节的时候，领导S提点我：“工作的时候，你可能出于帮助别人的好意，提你的方案，但是别人未必知道你是好意，所以，不管在工作中还是在生活里，都不要随便去改变别人的因果。”这段话如同一记警钟，在我耳边回荡，引发了我深深的思考。

        关于我们谈到的那个工作细节，前情如下：
        公司纽约团队有员工A主动离职，我提供了《离职交接单》中英文对照版供该员工填写及办理离职手续使用，但是该员工就是不在交接单的交接人处签名，但是我们公司美国团队的接收员工J签了名，J把这个《离职交接单》给到我，跟我确认是否可以先开始流转。 

       我答复J：“我已经跟A把离职流程说得很清楚，他需要签好字把单子给到你这边。你签完字，你们本部门的交接流程告一段落，下面的其他部门才能流转。”

       我答复完毕之后，J不置可否，没想到在下周例会上J提出来意思是我这边不认可A的交接，所以离职流程无法启动，我当场差点没笑了，在会上，我很淡定的跟J说：“A不签字，你签了字，你能确保他交了100%的资料？”

        J显然没转过来，在会上回复我说：“那当然我不能确定。”当时J的口气是很冲的。

       我：“公司制度的存在都是有道理的，你先冷静一下，想想我刚刚说的话。”

        开完会，我给J发了个语音，举了个例子：“刚刚在会上，你应该是没转过弯来，试想如果A有100份文件，他只交了80份文件给到你，他没签字，你签了字，后来的后来，A离开了，领导找你要某份A做过的文件，你发现他没交给你，彼时这锅在谁头上？别小看《离职交接单》的流程设计，为什么让交接人先签字，你们接收人再签字？

        当然，这保护的首先是公司利益，更保护的是作为当事人的接收人，明白吗？我这样反复说，就是不想让你干了活，还在坑里待着。”

       不一会，J就发来了微信对我表示感谢。

       开头给我提点的领导S不知道我给J发微信的事情，但是她在例会全程目睹了J对我的发难及我给J的答复，她对这事的判断就是我这种做法是为了保护J，所以才有了开头的给我的提点。

        领导S跟我说完那番话之后，我答：“其实我这样做初衷是为了保护公司利益，这是最重要的，保护当事员工才是其次。”

        领导S嗔怪地看了我一眼：“你呀，我还不清楚，这件事里里外外，J其实首当其冲被你保护起来了。你看她还不领情。所以，你看。。。。。。”

        我：“嗯，领导，我知道，会后我给J发语音微信说了处理逻辑，她也表示感谢了。”

        S：“那就好，别伸了手、保护了人，还里外不是人。”

        我：“那哪能够呢，您放心好了。不过您说的那句不必改变别人的因果让我感触颇深，我之前在工作和生活中被求助的挺多的，我给了方案之后，就总是想让别人按照我给的方案来或者按照我的想法走，人家自己拿主意，我还不开心，您这句话点醒了我。”

         S:"嗯，你真明白就会少很多烦恼。”

       我们常常在生活中或工作中，出于善意和热情，想要为别人提供建议和帮助，希望他们能够接受我们的观点，按照我们的想法行事。然而，我们却往往忽视了一个事实：每个人都有自己的想法和判断，他们之所以做出那样的选择，是因为他们基于自己的经验和价值观，认为那是最好的决定。当我们试图把自己的想法强加于人时，我们实际上是在侵犯他们的选择权，也在破坏他们原有的因果链条。

      不必把自己的想法强加于人，这是一种尊重。我们每个人都有自己的生活方式和价值观，我们尊重别人的选择，就是尊重他们的生活方式和价值观。当我们试图改变别人的因果时，我们往往忽略了这一点，以为自己的建议就是最好的，却忽视了别人的感受和需求。真正的帮助，应该是建立在尊重和理解的基础上的，而不是将自己的想法强加于人。

       同时，我们也不应该试图去改变别人。每个人都有自己的成长轨迹和人生道路，他们的选择和决定，都是基于自己的经历和认知。我们无法替他们做出决定，也无法改变他们的因果。当我们试图去改变别人时，我们往往会陷入一种自我中心的误区，以为自己的观念就是正确的，别人的观念就是错误的。然而，这种观念是狭隘的，也是错误的。我们应该学会接纳和尊重别人的不同，理解他们的选择和决定，而不是试图去改变他们。

      更重要的是，别人的遭遇是他们的因果，我们不必去改变。每个人的命运都是由无数的选择和经历构成的，他们的遭遇也是他们人生的一部分。当我们看到别人遭遇困难或挫折时，我们可能会出于善意和同情，想要去帮助他们改变现状。然而，我们却往往忽略了一个事实：那些困难和挫折，也是他们人生的一部分，是他们成长的阶梯。如果我们试图去改变他们的因果，我们可能会剥夺他们成长的机会，也会破坏他们原有的因果链条。

       Tips:不必改变别人的因果，是一种智慧和选择。我们应该尊重每个人的选择和决定，理解他们的遭遇和经历。当我们看到别人需要帮助时，我们可以提供支持和建议，但最终的决策权还是应该交给他们自己。因为每个人的命运都是由他们自己掌握的，我们无权干涉。只有当我们学会尊重和理解别人时，我们才能与他人和谐相处，共同创造一个美好的世界。

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职场成长心路8——如何才能友好的拒绝他人的求助

——向别人说“不”，也是“松弛”的一个来源

前情回顾：

在上周我们分享了职场心路7《如何有效的获得他人的支持和帮助》。在文中告诉大家：

我们要寻求别人的帮助和支持时，一定要避免让别人感到是在被逼，从而反感你的寻助沟通。这需要我们真正的尊重对方的时间和想法，他们才更可能愿意帮助你。

因此，我们在职场不能只指望别人的帮助，也不能完全靠自己。在必要时也要向别人求助。

但在职场有人有习惯——那就是能求助，就决不自助。这时往往你帮他一次，就会成为他的御用助手，每次都会找你。

如何解决这种状况，就是今天我们要分享的话题——如何友好的拒绝别人的求助？

本文内容：

昨天才在情绪管理“如何让自己可以松弛”的话题里，说到过：有时自己的烦恼，其实是帮助别人所带来的。

在传说中，有的人有那个习惯。会将你对他偶尔的帮助，却当成了一种习惯，甚至是应该。这样就会导致一向讲究面子的国人，感觉有时面对别人的求助，似乎不好拒绝。更主要是有的人，还将向别人的求助，当成了一种理所应当，当成了一种必须的当然。

这就会让人很郁闷，甚至会让有的人感觉被PUA，进而成为抑郁中的一员。

因此，如何学会拒绝别人，才能不伤双方本就不够紧固的关系？其实是很多人都想要学会的。

前段时间，我们小区想要禁止四轮汽车停放在小区内。本来不大的小区，除了绿化，健身器材这些，如果再停上几辆小车。就会显得很拥挤，行路不畅。

但却总是有那么几个人总是要将自己的车停放在不够宽的小区院坝里。导致问题丛生。而他们还言称只是偶尔停放。

殊不知，当一辆车在里面，其他住房就会想，你能停，那我就能停。如果都这样，小区还有何安全感，有何秩序可言。

因此，有人说是不是划个线，规范一下。而曾经物业和居委会的人都觉得是可以试下。划几个车位。有车位停在前头的就停，没有车位的停不了的就不能停。

但我告诉他们：

不要用七线的规范来考量人性。没有人会觉得划线的停车位没有了，我就不能将小车开进小区停放。因为你里面都有车停着。

所以，只能一个不让。才能让别人觉得是一视同仁。不然，说再多都是枉然。

而一个不让的方法有两个：

一个是严格管理，确实一个不放行。二是釜底抽薪，让小区空地内，无法停放小车。一辆车停，都会阻挡大多数人通行。就能让大多数人都去讨伐那个停车的人。

这在面对别人求助，其实同样可行。

一是树立一个自己是谁都不会帮的个人形象。别人会告诉自己，他就是那样一个不帮人的人。

再就是让自己确实没有时间去帮别人。他会体谅你确实有太多工作和需求去完成，确实没有时间去帮助他。

因此，在职场，我建议，面对别人的求助，自己确实也不想帮的时候，这样做：

首先：给别人设定一个界限。

明确自己的职责范围和工作优先级。对于超出这些范围的请求，明确表示无法帮忙。

一是要明确表达自己的立场。

在拒绝之前，明确表达自己的立场和时间安排。例如：“我很愿意帮助你，但我目前的时间安排很紧张，确实没有办法抽出更多的时间”；“我很抱歉，但我目前的项目已经排满了时间”。

二是要制定一个满荷的日程。

我们要尝试将自己个人的时间管理和工作计划设定清楚并予以开放。设立一个项目推进时间表。让他们确定的相信你工作安排得很满。他们不能因私而耽误你的工作。

三是要明确一个固定的沟通平台或渠道。

比如建一个工作沟通群。让他们有问题，有需求可以在群里留言。但不保证自己一定有时间看，一定会去做。如果自己看了，也有时间，自己会联系并成全他们。

当然，上述是群规。而在有时间的时候，你也的确可以看看。偶尔的帮助也可以实施。

但你要相信，确实着急，也必须要你帮助的人，他一定会通过其他的方式向你联系，并表达无奈的帮助需求。

其次：当面时不要简单说不，要保持专业。

在面对面交流的时候，我们要拒绝别人，也要保持礼貌和专业，避免伤害对方的感情。如果有的事情，如果确实没有时间或者也不宜直接帮助，我们可以建议其他可能的解决方案或可以帮助的人。

同时，我们也可以表达对对方难处的同情。表示理解对方的困境，但同时明确表示自己目前无法提供帮助。同时也不要做出无法实现的承诺。

比如：

“有人习惯说，这次确实不行，以后有时间我再帮你”。这种话，尽量就别说了。有的人会记在心上的。

总之，在职场，也是一个关系场。而如何处理好自己与同事之间的关系，对于在日常的工作中的“松弛”需求，其实也很重要。

而有效的树立自己的在“交际”上个人“冷”形象，往往可以解决大多数的交际问题。

小结：

在职场，维护个人的做事边界，尊重、爱护自己的时间很重要。这样会让你的工作界限更加的清晰，而让你可以有更有秩序的在职场生活。

而学会对别人进行拒绝，能够让我们更有效地管理时间和资源，从而提高工作效率和生活质量。

而这也是自我能够松弛的一个重要因素。

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薪酬管理技巧？

首先，祝各位参加今年高考的朋友：考出理想的成绩！

有同行朋友问“薪酬管理技巧”，具体内容是：1.如何有效控制薪酬成本 2.如何核定新进人员都薪资 3.如何设计年度绩效加薪方案 4.如何设计员工晋升加薪方案 5.如何处理员工自己提出的加薪要求。

这位朋友问得直接简单，没有什么多余的废话，对此，也直接简要回答如下，供参考：

1，薪酬成本控制

要控制或受控，必须明白：

1）构成及规定

薪酬有哪些组成，不同职位/部门有啥区别，既要清楚各大类，比如：五险一金/加班基准/绩效等，还要明白各大类背后的细节，比如：五险中各险种的最低/最高标准/费率以及社保部门的相关要求，即知其一，还要知其二三。

以上构成，公司和领导要啥明的暗的规定和要求，这就是控制它们的准绳，不以HR意志为转移，也就是涉及工资的所有制度/规定，都要拿到一起来/装订成册，以便随时查找熟悉与运用。

2）变化原则

规定是死的，人是活的。在制度下，或者没有比较明确的规定下，不少领导往往就会“灵活”要求，这时，HR既要有原则，也要掌握一定的灵活。

即如果有明确规定的情况下，HR是不能让步的，比如：规定了三个月试用，在业绩没有优秀的情况下是不能提前转正的，如果提前，相应就增加了工资成本。

但是，如果有关人员强压HR，或者不做出让步，这时，HR也没必要硬钢下去，可以召集相关管理人员讨论，搜集大家的意见，然后提交上级领导决策，这也算灵活处理，并不是不控制工资成本。

3）因势利导

公司在不断发展，各种情况也在不断变化，员工的需求也因人而异。

如果公司有新项目，有重要员工提出合理的加薪要求，而且是经过层层领导研究决定的，那么，HR也要顺应这种形势，不必守旧规定不放，要知道，工资成本要控制，但企业发展也需要兼顾，有利企业发展的事情包括薪酬管理制度调整等也是需要跟上步伐的。

2，新进薪资核定

对于新进人员的薪资，不管是上班时间/休息休假/加班费计算/五险一金/考核工资等，最好在入职前就要讲好，蕞好用书面形式固定下来，如果不同意，宁愿不要入职，以免后面惹出太多麻烦。

如果没有在入职前谈好，入职后再来理论这些内容，往往不容易达成一致，如果公司提出的要求比较苛刻，而新人也答应了，这人往往不值得使用，如果新人提出更高要求，而公司答应了，则公司也是容易惹出新的内部不平衡。这种情况下，都需要层层管理人员签字同意才能生效的。

当然，不管怎么核定，最好用“薪资核定表”的形式按流程找相关领导签字，不能凭口头同意，到时候HR就要背锅的。

3，年度加薪方案

该方案，主要涉及几大方面，比如：公司赢利情况、既往加薪习惯做法、加薪基准、加薪影响因素、领导特别要求等。

其中，加薪影响因素，即加薪依据，是需要重点考虑和设计的，一般而言：个人业绩、违纪情况、司龄、个人基本工资水平等是重点，但各自的权重不应当平均对待，业绩是重中之重，甚至可以达到或超过60%。

还有，加薪也有例外情况，即哪些情况下是不享有加薪的，比如：达到何种程度的违纪、司龄短到多少、业绩差到什么程度等，有加就有不加，这也合情合理，让员工在业绩面前，有差别的对待，可以激发员工的积极性。

4，晋升加薪方案

晋升加薪也年度加薪，有相同之处，也有特别要求。

既然是晋升，薪随岗变，也要就涉及加薪。但是，晋升的机会或岗位，应当是稀缺资源，是需要多个人来竞争的，而不是等位选举，是要优中选优，甚至没有“优者”，宁愿任何人不晋升。

就晋升条件或要求来讲，业绩连续多久优秀或前几名、违纪不得有何种程度出现、司龄达到多久等是基本条件，还应根据岗位和部门的要求，设置特殊要求，比如：研发人员，创新、协作、服从等方面肯定是需要考核的。

5，自诉加薪处理

员工自己提出加薪时，需要根据以下情况来酌情处理：

首先，需要直接上级和部门负责人审核签字，这基本的审核关都没有过的话，后面的流程自然就谈不上了。

然后，是HR把关。原则上，对员工自己提出的加薪要求，HR都应当拒绝，不管部门是否同意。但是，如果面对是的关键员工，而且其业绩优秀，还是多年没有加过薪，并且其薪资在内部同职位或行业同岗位比较起来也是没有竞争力时，就可以要求部门将加薪理由/事实/优秀例子等写详细后，先口头汇报公司领导，得到同意后，HR再签字审核通过，送给上级领导把关。当然，如果是其他非重要岗位员工，HR可以直接打回去，除非公司领导知道后，说明理由，HR不得不办理时，则用书面走流程的形式找领导批准，否则，不受理。

最后，留好书面材料。不管是同意还是拒绝，HR这里，都要留存相关的书面证据，以免今后任何人问询时有相应的依据。

6，需要相互衔接

薪资管理涉及的内容比较多，并不是处理好以上五个方面就可以的，不同公司要求有别，不但要处理各个要求或点上的具体细节，还要照顾到它们之间的相互衔接，前后一致，不能有丝毫矛盾之处。

比如：招聘简章、岗位说明书、转正薪资核定、劳动合同、员工手册、考勤制度、加班制度、奖惩办法、离职管理、年终奖管理办法、绩效考核办法、培训管理制度以及各项工作计划等，都对员工薪资管理有或大或小的关联，不能某个制度这样规定，另一个制度又那样要求，或者领导在某次讲话又与这些制度的要求不同，那就闹笑话了。

要做到这一点，其实并不容易，既需要HR工作和管理人员的连续性，也需要公司其他方面的管理协调一致，只有HR制度保持不矛盾还不行，还需要公司其他规定也相互协作。

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价值观是什么

价值观是企业最根本和持久的信仰，是是非、善恶和重要性的判断标准，也是企业一切思想、制度和行为的原点。价值观回答以下两个问题：我们信仰什么？什么对我们最重要？

华为的价值观，是“以客户为中心，以奋斗者为本”，所以华为的一系列制度的设计都是以价值观为原点的，无论是获取分享制、人才发展机制，还是华为铁三角等等。

为什么做价值观评价？

近年来，价值观评价可以说风靡一时。比较有名的企业是阿里巴巴——从独孤九剑，到六脉神剑，再到如今的新六脉神剑。它的价值观评价一度成为很多互联网企业学习的典范。

那么为什么做价值观评价呢？

首先从底层逻辑来说，我们做价值观评价，实际上是在做行为强化。价值观是企业最根本和持久的信仰。这种信仰不是停留在口头上，也不是挂在墙上的宣传语，一个人信仰什么最终是反应这个人的日常行为当中。企业的价值观当然希望员工都按正确的方式、企业想见到的方式行事。但员工却是个性分明的，那就需要通过价值观评价进行引导、进行强化。

如果一个人总是迟到早退，我希望他改掉这个毛病；有一个人非常勤快，非常乐于助人，我希望他保持住这个优点，这时，就可以用行为强化理论。也就是说，如果员工做了正向的行为了，我们就持续地给予他正反馈，给予他鼓励。如果他做了负向的行为了，就持续地惩罚他，给他负反馈。

作为需要关注外界评价和反馈的社会人，久而久之，对方就会朝着组织倡导和鼓励的方向去做，尽可能地避免组织惩罚。

其次呢，当企业处于快速发展期，还未进入成熟阶段、未形成稳定的管理制度规范时，使用价值观管理、做价值观评价较多，可以弥补刚性制度的不足。

例如几年前的互联网企业，从行业的走势来说，处于快速发展期。当我们在不成熟的这个领域中做事的时，没有成型的东西可供参考，这时价值观管理就会多一些。如果是非常成熟的传统型制造企业，价值观的作用就会稍微弱一些。因为当我们进入未知领域的时候，还未探索出成熟的规范。这时，只能用精神、原则、导向、理念方向共识来统一大家，而这些可以统称为价值观。

人类发展的历史，制度、法律、规范、规则，这些都是基于我们过往实践经验的总结。也就是说，经历较长的发展时间才能形成制度。因此，有制度是处于比较成熟的发展阶段的企业和行业的表现，包括规范流程制度、行为指南等。只有当我们在这个领域没有经验、尚未涉足的时候，价值观会发挥更大的作用。

阿里巴巴和华为的价值观评价，是最为典型的，它们共性的目的就是为了弥补制度的不足。用硬性+软性、刚性+柔性来实现对员工的管理。

最后呢，价值观评价也是形成组织能力、组织战斗力的需要。巴纳德说，一个组织必不可少的有三个要素：一定要有共同的目标，一定要有相互协作的意愿，一定要有内部沟通的机制。只有具备这三个要素，才能够成为一个真正的组织，真正的企业。

怎样做价值观评价？

做价值观评价需要划分7个步骤：

1、行为描述

在描述行为规范时，首先要对员工进行分层分类。分层，可以分成高、中、基层。分类，可以分为干部和员工，也可以分为，营销序列、职能序列、技术序列、干管理序列等等。最多的分法是干部和员工。

其次要确定行为，确定进行行为规范的维度。在维度方面，有两个要求，第一要全，第二要相互独立。这里给大家分享一个三维度法进行行为描述。

三维度法，分为发展客户、发展组织、发展个人。这是华为使用较多的，也是被很多企业所模仿的。一个员工，需要成就客户，以客户为中心。对内需要发展组织，对整个企业有所贡献。还需要发展个人，使自己得到提升。

行为规范的形成，一般是通过团队共创的一种方式进行的。团队共创，就是大家一起来讨论，什么样的做法符合价值观、什么样的做法不符合价值观，再对大家提炼出来的关键词，进行行为编码的统计。

2、构建价值观评价与绩效评价关系

构建业绩评价，主要有两种方法。

第一种，相互独立。也就是说，价值观评价和业绩评价各自分别进行，分别发挥各自的作用，不进行交叉。个人绩效是看结果的，价值观评价主要是进行反馈的，双方各有侧重点，可以分开进行使用。

第二种，相互影响。例如，阿里的占比为双方各占50%，也就是说，一个人的最终绩效等于50%的价值观评价加50%的业绩评价。更多的企业是价值观评价占比30%，业绩评价为70%。。

• 明确考核责任主体

这与企业文化建设组织机构是一致的，包括文化建设委员会、文化建设办公室、文化推进小组等等。文化建设办公室，一般是跨部门的相互评价机构。人力资源部是主责部门。文化推进小组，是由各个部门中的负责人加部门员工构成的。因为我们需要各个部门充分的参与到企业文化建设与价值观评价当中去的，因此必须有一个组织机构来承担相应的责任。

• 确定价值观考核流程

主要流程，首先有员工自评，其次需要直接上级+隔级上级的评价。在经过初审、复审、申诉、公示的环节后，就完成了价值观评价。在这个程序中，有很多的评价主体，因为这个活动开展的目的包括价值观的宣贯，能够使得价值观植入大家的内心。同时，在开展360°评价时，应当加入自评、同级和上下级评价。因为自评时难免会对公正性存疑，而上下级评价会产生偏好性，应当综合考量，做到谁了解谁评价，谁公正谁评价。

在360°评价结束后，需要有初审和复审，对极高分和极低分等极端情况，需要给出充分的事件证明。

5、确定价值观考核周期

就考核周期来说，有年度、半年度、季度、月度等。年度考评不建议，因为会产生近因效应，为了对其进行强化和纠偏，需要进行及时反馈。同时，为了避免工作量太大等问题，可以使用月度打分、季度应用、年度汇总的方式。例如，可以进行月度评价，在季度进行奖金激励等。

6、确定价值观考核积分标准

一种方式是行为条目触发式。例如阿里的新六脉神剑，共有六条。其中，前五条是需要打分的，最后一条只参考不打分，只是提倡项。例如，第一条价值观是“客户第一，员工第二，股东第三”。他对这条价值观进行了诠释，在打分的时候，按照0/1的方式进行。同样的，对于此后的四个行为描述，都需要进行打分。龙湖地产提出了六条通用的价值观。在通用价值观中，有正面也有负面，正面得分，负面减分。

另一种方式，是行为锚定法。例如，将行为进行分级，按照锚定法，看他做到哪一级的行为，就对哪一级进行打分。

7、考核结果及应用

考核结果需要强制性地拉开梯次，将结果分布变为2-7-1正态分布，至少第一级人数不超过30%。此外，需要区分出前后两端的人员，便于进行两头管理，对后面的人进行末位赋能，让价值观很好的员工得到正反馈。

价值观考核的结果主要用于人才盘点，奖金并非主要的部分。因为奖金是由业绩决定的，价值观决定的是公司所需要的、与其价值观相吻合的人。所以，无论其应用于人才盘点、干部选拔、中长期激励、惩罚和培训，最终落脚点都在用人上——选拔志同道合的人，使企业形成共同的氛围，共同的气质。因此，不能将其与奖金有绝对的挂钩。

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工作中，事实上是有大量需要进行汇报的是出了问题的项目或任务。出现问题时，我们大部分人常常是被动等着领导追问和批评，如果领导没有公开批评我们就会小小开心一下，如果领导只是私下将我们找过去批评下，我们也会觉得轻舟已过万重山，如果这件事情没有被指摘，那我们就以为这件事情可以翻篇，只需要在下一次工作中优化改进就好。事实上，这个问题这个项目这个任务是客观存在，不会因为领导的态度而消失。所以如何认真对待职场中发生过问题的汇报，是考验我们职场发展的关键事项。

推荐大家一下问题汇报模板：问题+结论+原因+解决方案。

首先我们提出问题，让大家知道你接下来跟他沟通的是关于哪方面的。比如说，今天晚上的直播带货出现了违规，直播间直接被关闭，这是不是问题？好，那接下来我们说结论，原定我们的目标业绩是20万，但是目前只达到了6万。分析一下原因，原因有三点，第一个是主播的直播经验不足，第二是对直播间的规则和要求熟练度不够，第三个是直播稿子没有让专业的人士进行指导。针对以上原因，我的解决方案，为了保证下次直播带货实现我们的业绩目标，而且可以增粉儿，甚至超额完成目标，我们做了以下几点调整，一二三你看这样的工作汇报模型。重点用于我们在日常工作中出现一些与计划偏差的及时汇报和沟通，让领导和同事们知道对于项目的进展以及遇到的问题，会更加清晰，也是一次经验的梳理和总结，及时汇报就能让别人感受到你的态度，更能体现你异常情况的处理能力，变危机为机会。

这个模型它是一个万能的场景模型，不仅用于你的工作汇报，也可以用于日常沟通，也可以用于你自己的人际交往中。

先给大家举个例子生活例子做个应用说明。比如说生活中发生了一个问题：这个月家里的费用支出过大，已经超过了2万元，结论：以前我们平均每个月花费在1万左右，这个月超额了1万多呢。原因是什么？主要有两点原因，第一个是我们这一个月多了两项额外支出，一是我们是给孩子报了一个辅导班，就支出了5000块钱；二是这个月全家人都感冒，我们的医疗费增加了4000多；那第三个是这个月的电费，直接增加了300多，因为天气现在逐步变热，我们每天都在开空调。那么解决方案是什么呢？从下个月开始，我们每天早起20分钟来进行运动健身，提高身体免疫力和抵抗力；第二，我们房子里面没有人的时候要及时关灯，空调不能一天24小时一直开，可以在每天的两点以后开；在晚上睡觉的时候，我们要及时把空调调整到睡眠模式，这样既省电，对身体也好，而且可以节约大量的电的浪费。

解析并示例一个工作中自己存在的一个需要解决的难题。作为抓培训的HR，亲自上台做培训也是工作任务之一，但是现在存在一个问题，急需解决培训中气场不足的问题。

问题：培训中气场不足

结论：影响受众对授课人能力的信任

原因：1.声音问题，音量不够大，声音起伏不足；

      2.没有通过培训设计向受众施压。

解决方案：

 1.用实力增强自信：

   - 准备充分：对培训内容了如指掌是自信的基础。提前准备并熟悉你的材料，包括可能的问答，这样在讲解时就能更加从容不迫。

   - 正面思维：用积极的自我暗示替代消极想法，比如告诉自己“我可以做到”，“我准备得很充分”等，逐步建立自信。

   - 小范围试讲：在正式培训前，可以先对朋友或同事进行试讲，获取反馈并调整。

2. 提高表达技巧：

   - 变化语音语调：练习变化你的语调，避免单调。适时的停顿、强调可以吸引听众的注意力。

   - 丰富肢体语言：开放而自信的肢体语言能大大增强气场，比如保持良好的站姿，短促有力的手势，以及与听众的眼神交流。

   - 多讲故事：人们容易被故事吸引，尝试将理论知识融入生动的故事中，这样不仅能吸引听众，也能展现你的个人魅力。

3. 多互动增加参与感：

   - 多提问与讨论：鼓励听众提问，或者设计一些互动环节，如小组讨论、现场投票等，让培训过程更加活跃。

   - 使用案例分析：使用实际案例分析，让内容更加贴近听众的工作或生活，这样不仅能增强他们的兴趣，也能展示你的专业性。

4. 形象与着装优化：

   - 适当的着装可以提升第一印象，选择与培训场合相匹配的职业装，既显得专业也能增强自信心。

5. 认真学习与持续接收反馈：

   - 每次培训后收集听众的反馈，了解自己的优点和需要改进的地方。

   - 观看优秀的演讲者视频，学习他们如何控制场面、如何与听众互动等技巧。

6. 优化课程设计：

         - 少一些干巴巴的理论，多一些与学员工作实际相关的场景与冲突  

    - 多一些互动与练习

         -多一些竞争PK设计，调动学员投入参与度

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薪酬成本是指企业为支付员工工资、奖金、津贴、福利等而发生的成本，也包括为员工缴纳的社保、公积金等。薪酬成本是企业的重要成本之一，对企业的经营和利润有着重要的影响。
薪酬成本的计算包括以下几个方面：
1. 员工工资：包括基本工资、绩效工资、加班工资等。
2. 员工福利：包括员工的社保、公积金、医疗保险、失业保险、工伤保险等。
3. 员工福利费用：企业为员工提供的福利，如节日礼品、培训费用、差旅费用等。
4. 员工奖金：包括年终奖、季度奖、销售提成等。
5. 员工的其他费用：包括员工的交通费、通讯费、餐费等。
计算薪酬成本时，需要将以上各项费用进行汇总，得出企业的总薪酬成本。

(一) 加薪幅度

年度加薪幅度=(年末平均薪酬－年初平均薪酬)/ 年初平均薪酬 ×100%

方法一 根据薪酬费用比率推断合理的薪酬费用总额

薪酬费用比率=  薪酬费用总额 / 销售额 =(  薪酬费用总额/员工人数)/ (销售总额/员工人数)

假设某公司根据过去数年的经营业绩，得出本公司的合理薪酬费用比率为12%，公司现有员工100名，每人月平均薪酬水平（含福利）为4 000元，则现有的薪酬费用和销售总额为：

年薪酬费用总额=4 000元×12月×100人=480万元

年销售额=480万元÷12%=4 000万元

假设公司预测年销售额可以增加10%，即

目标年销售额=4 000万元×（1+10%）=4 400万元

目标年度薪酬费用总额=4 400万元×12%=528万元

薪酬费用总额增长率=（528万元—480万元）÷480万元=10%

方法二 根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率

盈亏平衡点、边际盈利点和安全盈利点所要求的销售额的计算公式分别是：                      

1.盈亏平衡点=  固定成本/(1—变动成本比率)                                    

2.最高的薪酬支付比率=  薪酬成本总额/ 盈亏平衡点   

3.边际盈利点=(固定成本+股息分配)/( 1—变动成本比率)        

4.可能的薪酬费用比率=薪酬成本总额/  边际盈利点     

5.安全盈利点=  (固定成本+股息分配+企业盈利保留)/( 1—变动成本比率  )                   

6.安全的薪酬费用比率=薪酬成本总额/ 安全盈利点

举例来说：现在假定某公司的固定费用为2000万元（含薪酬成本1200万元），变动成本比率为：60%，则在实现盈亏平衡经营时， 盈亏平衡点 =2 000万元÷（1－60%） =5 000万元

1、最高的薪酬费用比率=1 200万元÷5 000万元=24%

在实现边际盈利时，假设公司计划实现600万元的微弱盈利，则：边际盈利点 = （2 000万元+600万元） ÷（1－60%） =6 500万元

2、可能的薪酬费用比率=1 200万元÷ 6 500万元=18.5%                         

假设公司除有适当的盈余分配600万元之外，还计划为企业的发展保留1 000万元的盈余，则会有：安全盈利点 =（2 000万元+600万元+1 000万元） ÷（1－60%）=9 000万元

3、可能的薪酬费用比率=1 200万元÷9 000万元=13.3%                       

以上是关于薪酬成本核算及控制的分享

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从合伙人到仇人，其实只是一步之遥，兄弟一样的合伙，仇人一样的散伙，最终彼此分崩离析。无他，要么是规则没有定清楚，要么就是根本不遵守规则，反正老板和合伙人之间就是各说各话，最后老板说话不算话，合伙人纷纷走人，这就是终局。

首先，合伙人是有代价的。

当咱们过去没钱的时候，想吃红烧肉，因为吃不起而渴望。可如今，咱们钱包充裕了，反而觉得吃红烧肉容易引起三高。反正就是得不到的，就会各位渴求和珍惜，对于合伙人也是这样的，在设置合伙人的时候，出资可是要实实在在的。

换句话来说，合伙人资格是需要用钱买回来的，即使公司里面的高管没有钱，也要拿部分工资绩效来冲抵或者进行银行贷款来冲抵，否则这样的合伙人就没有任何意义。如果合伙人都不舍得割肉，那么对公司来说就没有真正的真情实感，太容易得到了，反而没意思。

合伙人出资，其实就是交投名状，通常来说，合伙人有几种出资类型，比如现金、实物、知识产权和换股操作，换股操作通常在公司业务发展到一定阶段，需要合并吸收其他公司的时候进行。知识产权最好以法律认可的为主，比如专利、商标、著作权登记。

其次，能现金出资的尽量进行现金出资。

像知识产权这样的无形资产，很难进行折价，除了法律认可的知识产权，还有一些配方、工艺等等，更是难以进行现金折算。除非，企业不得已，过于依赖某个技术型人才，否则一般不建议进行技术出资，比如那些学历不高、打嘴炮的人，干脆就放过他们吧。

现金出资的方式最为常见，一方面可以增加公司的现金流，另一方面体现合伙人对公司的高度认同。现金出资表明合伙人更愿意承担经营风险，获取高额的回报。如果小公司推行合伙人制度，出现员工无力承担出资额的问题，那么抵押贷款和部分工资绩效入股就是一个可行的方式。

当然了，部分分批出资和全额出资的合伙人，在权益方面也要进行约定，比如进行分红打折、投票权力打折等等。一旦合伙人到期未予交清的，合伙发起人就有权利对其进行催缴或者让合伙人缴纳递延利息，甚至要求合伙人补偿经济损失，或者清退合伙人资格。

实物出资是非常费力气，能不用，就尽量不用吧！通常见到的实物出资包括厂房、机器设备、办公固定资产等。一旦决定进行实物出资，就需要进行资产评估和实物核实，然后做出真实价值评估，非常费神费力，这里面还涉及资产折旧的问题。

因此，碰到实物出资的情况，最好按照二手市场价格进行打包式购买，避免心术不正的合伙人在此过程中进行造假。另外，就是即使实物出资，合伙人也要承担盈利和亏损的比例，一旦企业发生亏损、倒闭或者清偿，合伙人也要按合伙人权益分担责任。

这个地方，需要加标记的是房产作为实缴进行出资，必须核实房管局、国土局的各种备案证件和网上电子档案，在进行出资的时候，明确变更时间。同时，这是房产必须是没有债务争议、正在变卖或者存在出租协议的，否则就是后患无穷，各位合伙人也务必要留一个心眼。

总之

制定合伙规则是非常重要的，请各位合伙人要擦亮双眼，尤其是当下经济形势不太好的时候，进行合伙人机制一定要多加考虑。如果没有必要合伙，就尽量不要合伙人了，尤其小的合伙人一定要尽量避免为大股东分担债务、责任等问题。

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 重点说干货，少讲网上随便能下载的大篇幅理论”，是“一横即一”的态度

         时间飞快，2023年已将近过半，在发“7月，请对我好一点”朋友圈之前，HR们还要愁一件事--又到了发半年度奖金的时候了，奖金到底怎么发。

         每次发奖金呢，要么员工不满意，这么一点点，打发谁呢；要么老板不满意，我们到底在干嘛，发钱有用哇？我没看员工感激公司。各位HR们情景熟悉嘛？

         当然，也许没这个苦恼，因为没有半年奖~~~扎心。

         奖金到底要怎么发？为什么明明拿了钱还要被吐槽呢？为什么老板就这么不愿意发钱呢？怎么办~~~~

         回到我之前发过的一篇文章--薪酬体系建设系列文章（二）--薪酬的本质，提到薪酬（含福利）的本质是投资，如果投资必然产生回报（一般采用产生回报后才“投资”）是不是就没那么纠结了，当理解这一点的时候，怎么发奖金的逻辑就清晰了。

          我们可以看下面这幅图，从下图的几个方面逐一聊：

 一、基本工资

         基本工资属于保障工资，也就是说确定了JD后，想要招一个符合要求的人员，无论公司业绩如何，就必须为其支付的保障性工资。该部分工资没有激励作用，是为岗位要求所付的工资。

 二、绩效工资

         绩效工资可以分为三部分，首先要确定岗位职责和岗位“基本绩效目标”和“挑战绩效目标”：

         1、0，当没有达到基本的绩效目标时，也代表着，基本的履职能力都达不到，绩效工资为0。当然，这肯定是少部分人，如果有这样的人员，怎么管理，以后我们在绩效系列课再聊。

         2、绩效工资A，当达成基本绩效目标时，也代表着，符合基本的履职能力要求，绩效工资为A。公司大多数的人员应该都在这一区间。

         3、绩效工资为A+B，当达成挑战绩效目标是，也代表着，已经超出了公司对于该岗位的要求，绩效工资为A+B。当然，这肯定也是少部分人，该类人员，是公司的关键员工。

 三、奖金

        奖金的方案有很多，需根据岗位性质、公司发展阶段、公司业务等综合考虑详细的方案。但总体的逻辑是，只有达到某一（几）目标时，这些目标往往都是财务性的目标，而且应该是相比于往年同期有增长的，公司才会拿出一部分钱作为奖金，且一定记住在《薪酬的本质》篇提到的--健康的薪酬体系，薪酬的增长要低于公司利润的增长。

          回到开篇的问题，那到底年中奖金怎么发？

         基本工资不变不用考虑；绩效工资部分看半年的绩效达成情况，做好半年的绩效评估；奖金相关的数据（营收、利润、产值等等，根据公司经营目标确定）与财务进行充分沟通，做出与去年同期数据的比较，相比于去年，利润增长了多少，增长的这些利润中，公司能承受多少拿出来给员工发奖金，确定了奖金包后，再对奖金进行二次分配，至于二次分配怎么分，那方法就太多了，需要根据每家公司的情况和目标进行调整，如果需要讨论，可以留言，当做一个小项目，所有读到我这篇文章的HR们都可以一起交流哦。

        以上是讲了逻辑，其实无论是基本工资、绩效工资还是奖金，作为HR人员，都要提前做好薪酬预算和规划，这些我们在《薪酬预算怎么做》章节再详细聊一篇。当做好薪酬规划，那么在年初，员工们就能了解到达成什么业绩，会对应有什么样的奖金，薪酬激励作用就有了；拿到手的奖金完全是由其自身的业绩决定的，无论多少，都不会吐糟公司了；而对于老板，因为员工已为其创造了增长的业绩，而且一发动力更足，可能会创造更多的业绩，是不是老板发奖金发的也很开心。

          今天先聊到这儿，关于薪酬管理，工作中你还经常遇到什么问题呢，可留言或私信，大家一起讨论，共同进步。

  （本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请联系本人，侵权必究！）

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