搭建培训体系不是培训管理者的终点

经常接到学员的咨询：培训体系要如何搭建，这个问题应该是做培训管理者的核心问题，90%的人都会问到，都会受困于这个问题，认为培训管理者的核心工作就是搭建培训体系，而培训体系的搭建是培训管理人员工作的核心价值体现！并且是培训管理的终点！

你是不是也这样认为呢？如果，你也这样认为，我想说你在专业“陷阱”里，你对培训管理的认知，对自身的价值都停留在专业的角度，你的出发点是从你认为的出发的，而不是从企业的实际需要出发的！

作为HR，作为培训管理者，我们要清楚，我们的核心不是把各项工作做的更专业，而是把企业遇到的问题解决了，企业遇到的与自身专业的问题解决了，这才是我们的价值呈现，这才是我们的终点！

所以，你给自己的定位到底是专业人士还是问题解决专家呢？

不同的定位，决定你不同的认知，不同的认知决定你不同的思维，不同的思维限制你不同的行为，而行为决定你的价值产出，也就是你在市场中的薪酬交换！

那么，你到底是专业人士还是问题解决专家呢？

我在#60天培训总监岗位知识体系搭建挑战计划#其中一节——《培训管理认知》这节课中分享了，培训解决的是企业在降本增效的过程中因为人产生的不知不会的问题，我们设计相应的解决方案，帮助人做到知、会且做到位，最好能持续做到位，消除因人的因素产生的差距，进而助力企业降本增效目标的达成，也就是利润的达成！——这是培训管理的核心底层逻辑！

这一逻辑，是我们培训管理工作的出发点，也是终点！这一逻辑出发，意味我们不是专业人士，而是问题解决专家！

今天，读到何欣老师《重新定义培训：让培训体系与业务共舞》中，我发现我们对于培训管理的认知底层逻辑是一致的，在践行这一逻辑的实际操作上会有些区别，那么我们看看何欣老师如何来阐述这一底层逻辑。

整本书籍最能阐述这一逻辑的章节在第一章和第三章，第一章阐述了战略、人才战略、人才供应链之间的关系；第三章阐述了培训管理的核心来源；我们接下来一一来解读何欣老师是怎么解析这两部分的。

一、战略、人才战略、人才供应链

战略通常意义上是指企业的使命、愿景、价值观，这是我们企业的终极目标，但是终极目标的达成需要一个长期的过程，所以通常我们会对终极目标进行阶段划分：长期、中期、短期、近期，也就是通常我们所说的五年计划、三年计划、一年计划，在企业中常见的战略目标就是短期目标——年度战略目标。

通常情况下，当战略目标已定，对于内部的运作流程，各个环节的要求标准已定，结合我们的现状盘点，基本上就可以判断出战略目标实际可以达成的情况，也就是开局已经注定结局了，这是可以预见性的蓝图！

而在战略目标可预见的结局中，无论是战略的制定、战略的落地和执行，依赖的都是人，所以对于战略目标达成而言，最为核心的战略指标是人，也就是当战略目标已定，人才战略要重于业务战略，人才战略要先于业务战略，因为战略目标达成的所有环节都是需要人来做！只有人到位，事才能落地！

那么对于人到位，要体现在人要知道怎么做，要会做，做到位，且持续的做到位，这是解决人要做的好的问题，做到标准的问题——解决的是人的质量的问题；但是在质量之前，还要解决有没有人的问题——即人的数量的问题——有没有人的问题；解决了有人，而且能做到位，还要解决人应不应该做，想不想做的问题，这是组织流程设计以及企业文化的落地问题，但是数量——有没有人做和质量——做的好不好，与我们内部的人才供应链有关系；

也就是说人才供应链是培训管理在企业中的一种定位，这个定位就是解决企业战略目标达成过程中人才的数量以及质量的问题，解决这些问题来消除人才不够和不好对战略目标达成的影响！

通常情况下，人才数量问题，在HR的专业模块里面归属于招聘，但是在企业快速发展、成熟期，变革期，也会依赖于内部培养，本土化的培养会提升员工的忠诚度、适应性、稳定度；而人才的质量问题，是培训管理的核心价值！

所以，培训管理者的核心工作是做好企业内部的人才供应，而人才的供应就是人才战略的关键，而人才战略来源于企业的战略要求。

所以，做培训管理，我们应该自上而下的梳理我们的核心关键工作，而非自下而上的收集培训需求找培训项目。

二、培训管理的核心来源

这一部分的内容是对上一部分内容的具体呈现，底层逻辑的深度梳理，在这一部分我们要搞清楚培训管理者真正的客户到底是谁以及我们要掌握一项重要的工具来挖掘培训需求——战略推演法。

首先，我们真正的客户到底是谁

当你看到这里的时候，请认真先思考：我们在企业，作为培训管理者，我们的客户到底是谁呢？

是员工？是各部门管理者？是各个高层领导？还是老板？

你认为你真正的客户到底是谁呢？

我们真正的客户是老板，老板才是我们最大的客户，其次是高层领导，他们对我们的培训管理工作有很清晰的判断和决策权。

为什么这么说呢？我们所有的岗位存在都是为了达成公司的战略要求，如果不是公司有明确的战略，就不会需要这些人存在来做相应的事情来推动企业战略的达成，而企业的战略决定权在老板那里，老板是战略的制定者和决策者，所以我们应该与老板同频；

其次，高层是与老板最同频的人，他们清楚老板战略制定的原因和背景，他们更理解这个战略的价值和意义，也对战略达成的要素进行全面的分析和掌控，所以他们最清楚什么事情要做什么事情可不做，什么事情重要，什么事情不重要；

因此，我们培训管理者在企业里面，我们真正的客户是——老板和高层管理者。所以我们的工作一定要争取最大的利益相关者的支持，当我们获取了他们的支持，因为权力的因素，我们的工作会事半功倍。

因为老板和高层管理者本身自带权威，自带辐射幅度，层层影响，从上而下的推动，远远超出我们自下而上的运作方式！向来，只有高层管控基层，很少有基层影响高层，凤毛麟角。

所以，作为培训管理者，一定要关注老板的需求，高层的需求，但是老板的需求和高层的需求一定要符合业务的实际需求，所以有时候老板和高层的要求不一定是真的培训需求，需要我们对业务目标本身进行分析判断，才能辩出真伪。

而对业务的分析判断，我们可以采取战略推演的方法，这也是我们挖掘培训需求最为精准的方法。

那么战略推演法到底是怎样的呢？

第一步：从战略目标到人才挑战

首先我们要非常清晰我们的业务战略目标，而业务战略目标不仅仅单单指营收数据、利润数据，还要包括业务战略目标营收数据的来源，也就是我们的业务战略目标达成的策略，这决定了我们在接下来的一个时间段内我们的市场偏向和市场重点，所以战略目标的核心不是数字，而是对数字达成的具体拆解，要落脚到具体的产品系列上。

当我们清楚了业务战略目标达成的策略，我们就能梳理出来策略之下达成业务战略目标的重大举措，也就是这个策略之下，我们要做哪些重大的事件和措施，有了关键性的措施落地标准要求，我们就要去分析措施落地的实际要素现状，就能找到与人相关的要素标准与实际现状之间的差距，这个差距就是人才挑战！

第二步：从人才挑战到人才培养

由人才要素的差距，我们就需要针对差距进行原因分析，找到不知不会的因素，进行人才培养，这就是从人才挑战中挖掘人才培养的需求，也就是说我们从问题到了对策，对策可以分为不同的培训主题，可以分阶段、分层级、分岗位，我们需要先对对策也就是人才培养的主题进行梳理。

第三步：从人才培养到培训体系

我们把梳理出来的对策即人才培养的主题进行针对性的划分，按照层级、阶段、岗位、模块等不同形式进行分类、组合、排序，就能汇集出达成业务战略目标之下相对应的培训体系。

第四步：从培训体系到培训计划

有了培训体系，我们还需要对培训体系的主题，也就是我们所分析的对策再次延伸到问题上，对问题本身的影响程度、致命程度、紧急程度分析，之后再制定培训计划，也就是说培训计划是在培训体系当中挑选出来的培训项目，这个培训项目对于业务战略目标达成的重大举措有重大的影响，而计划的顺序来源于项目对于战略目标达成中举措影响的紧急程度，也就是先解决紧急的，再解决重要的，对于一些影响程度相对不大、致命率低且不紧急的事情我们可以选择可做可不做，根据我们组织的资源和我们的落地推进进度进行决策。

因此，培训计划的核心是我们要集中一切资源办大事，企业的资源相对来说是有限的，我们要把有限的资源充分的运用在重要的项目上，这个重要的项目来源就是业务战略目标达成中重大举措落地上人因不知不会影响程度更深、致命性更强、急需解决的问题。

只有这样，我们的培训工作才能落到真正的价值点上；只有这样，我们的培训工作才真正的做到了以终为始——从战略出发，回到战略去；从目标出发，回到目标去。

但是，从一环一环的分解来看，培训管理的价值对于整个组织的运作来说是有局限性的，所以我们不能夸大培训管理的作用，我们要运用自己的专业能力，做好自己该做的事情，运用企业有限的资源+我们的专业技能，把培训的价值发挥到最大化。

我们虽然不直接支撑业务战略与指标的落地，但是我们可以通过打造企业的人才供应链——解决业务战略目标与指标落地中人因不知不会甚至不够的问题，来间接助力业务战略目标和指标的达成，而这个路径的拆解也是我们培训价值评估的源头，我们具体的培训项目落地各个环节的有效评估就是培训价值的证据链，只有找到这个源头所在也就是明确了培训价值，我们才能更好的设计培训项目落地的各个环节评估要点，做好培训价值证据链的收集和保证，来佐证我们的工作结果、工作价值！

所以，培训体系不是培训管理者的最终追求，培训管理者的追求应该是我们到底为业务战略目标的达成做了哪些支撑，有怎样的价值产出，解决了多少问题，解决了哪些问题，所以培训管理者的定位不应该是成为专业人士，而应该是成为运用专业作为主要手段解决问题的专家！