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绩效考核如何避免落入“权力的游戏”

作者 思诺的绩效咨询手... 2024-01-29 15:30 292

——案例来了——

实践中发现部门负责人在评分的时候存在手松手紧的问题,导致有的部门给自己打了高分,但是在上级领导那里认为表现不好,领导强行给降下来;有的部门自己给自己打分还想知道别的部门是怎么打分的,生怕自己打低了,不利于自己。这次的考核结果基本是人力资源部和老板定的:老板的打分没有按OKR本身评价,而是按照心目中自己对下属的印象做了排名,然后打分下来。对部门内部其他成员的评分要求是,在部门经理的成绩上,上下浮动。

问题:

1、每个部门的考核分数是否可以公开?

2、这种要求是否合理?

绩效考核如何避免落入“权力的游戏”

2024年,为了实现“停课不停学”,我给《绩效管理系列课》既往四期毕业学员组建了案例研习社群。感谢Lily(绩效管理系列课二期优秀学员)提供真实案例。

 

案例反映了绩效管理很常见的情况,就是绩效考核结果的取得该怎么做才能实现公平性?如果不能实现公平性,这样的绩效考核就会被员工诟病成“权力的游戏”。

 

在绩效管理中的公平性应该如何定义?案例中公平性的终极标准是老板心里的那杆称。每个人心中的秤是不同的,绩效管理有相应的调和办法么?

——知识导入——

绩效管理的公平性是指评价标准、过程、结果和激励措施的公正、公平和客观,确保员工对绩效评价的信任和满意度。

通过这个定义我们不难得出,要想做到公平性,绩效管理需要做到四点:

  1. 评价内容客观化:需要让员工每个人都清楚自己的工作目标和期望,并且与员工的职责、能力和发展的目标相匹配;尽量提高定量指标的占比也能有效提高考核的客观性和公平感;比如,对招聘经理的考核尽量选取能量化的“招聘周期”为考核内容;

  2. 评价角度多维化:确保评价者对所有员工都采用同样的评价依据和程序,避免出现偏见和歧视。同时,本考核的员工本人一定要有参与性,避免“人为刀俎,我为鱼肉”的局面发生;比如,招聘经理也要对自己的“招聘周期”指标进行评估,其他人也可以进行评估,都是针对同一个指标“招聘周期“同时需要附上权重来代表影响大小的不同。最好不要一人说了算。

  3. 评价过程数据化:尽量使用考核初期制定的评价标准,更大程度地保持一致性,同时也要以实施数据作为考核评分的依据;比如,招聘经理的考核周期是19天,达标标准也是19天,即可判断达标。这里出现分歧的可能性就大大降低了。

  4. 激励措施机制化对于相同绩效评分等级的人采用相对应的激励措施。尽量做到一视同仁便好。

     

    ——案例分析——

     

案例中反映出的问题:

首先,在评价内容上客观性不足,公司明明使用了OKR考核(这里暂且不论工具的合理性)。企业领导“按照心目中自己对下属的印象做了排名,然后打分下来”这样的操作打破了绩效管理在“PDCA”循环中“PC一致性”原则,也就是考核的内容和计划的内容割裂开来了。印象评分最容易把绩效管理推入“权力游戏”的泥沼。因为印象往往夹杂了绩效之外的很多其他内容,实践中最容易夹杂的就是工作态度。靠印象评分,这是近因效应最容易发生的土壤。

其次,绩效管理中上下级评分不一致的情况是经常发生的。案例中评价是老板先决定印象顺序,再决定分数。这样的操作很容易打击积极性。实践中,员工就不愿意评分了,因为反正都是老板说了算,这就丧失了绩效管理的最富营养价值的环节——“找差距,做反馈"。

再次,之所以会存在“打分时员工跟员工相互比较,员工的分数会被领导随意降下来”,是因为评价过程数据化不够导致的。在事实数据面前随意调整分数的情况很难出现的,员工员工之间的比较更没有多大可比性了。

——行动建议——

第一,避免印象评分,明确评价内容,尽量选择能量化的内容进行考核;同时,在此基础上尽量选择能收集到数据的内容进行考核;

第二,多维度评分,上级、个人、平级(内部客户)都参与评分,赋以不同权重;

第三,靠事实数据得出最终结果;

《绩效管理系列课》的学员们在本期案例讨论中展现出卓越的思维和才华,他们积极献计献策,妙语连珠,积极主动把课程学习到的知识和实践进行结合应用,充分展现了学以致用的精神。以下为他们的精彩发言摘要:

精华发言集锦

绩效考核指标定量指标和定性指标相结合,这样也能规避凭主观印象打分,让绩效评价有对应依据及支撑。

——C罗 《绩效管理系列课》3期优秀学员

 

先员工自评,然后360环评,最后绩效校准:在每个管理层,成立绩效校准委员会。然后,逐层校准员工的绩效,纠正一些偏差。直到高管层的委员会结束校准,决定最终的绩效结果。

——许愿《绩效管理系列课》4期优秀学员

 

 

需要共识绩效评价结果,特别是当某项目标的自评分与评估人的评分差距较大时,必须行程共识。

——Cleo文文《绩效管理系列课》2期优秀学员

 

 

采取OKR+KPI相结合的方式,KPI抓能量化的指标,关注结果。用OKR追踪过程,关注行动计划实施,问题纠偏,复盘会议等等。一个可以给领导提供评定参考的依据,另一个也是避免领导在考评周期结束后,仍要凭印象来感性的打分!

——虎子妈《绩效管理系列课》1期优秀学员

 

 

老板的评价方式如果是基于个人印象而非客观标准,这可能会引起员工的不满和不信任。建议在做绩效评估前先与老板沟通,强调评价体系的公正性和透明度对于员工士气和公司文化的重要性。

——cherry《绩效管理系列课》3期优秀学员

 

 

绩效评价也是一次小型的人才盘点,通过绩效结果对员工进行层级划分.打分设计具体数值就会存在标准不明确部门差异较大的问题。建议将打分的分数结果调整为绩效等级ABC等,弱化分值。

——沐炏《绩效管理系列课》2期优秀学员

——案例总结——

针对案例中反映出“绩效管理中的不公平现象”,主要表现为部门负责人在评分时存在主观性和随意性的问题,以及上级领导基于个人印象对下属进行排名和打分的情况。为确保公平性,需实现“四化”:评价内容客观化、评价角度多维化、评价过程数据化和激励措施机制化。这四点是确保绩效管理公平性的关键。通过这些改进措施,可以促进绩效管理的公平性和员工满意度,推动组织的持续发展和进步。

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2024年,我们将继续秉承“停课不停学”的精神,不断探索和实践绩效管理的新理念和方法,为中国绩效管理实践的发展贡献我们的力量。我相信,在大家的共同努力下,我们一定能够成为绩效管理实践道路上的同行人,一同迈步向前,创造更加美好的未来!

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