摘要：“刺头员工”的绩效面谈怎么做？
这种情况我想很多管理者都遇到过，问题的根源有几个方面：
1.绩效指标的拟定及标准
绩效指标的拟定，是从上而下，不是双向沟通达成共识，属于强压型。
强压型经常会出现员工不了解指标及具体标准，或者说只知道个大概，了解的标准和上级想传递的不一致，心想最终指标打分如何还不是你领导说了算，我管那么多干什么。
而且常常时候，绩效指标的标准也是模棱两可，主观评价居多，员工不认可。
最终就出现走形式，得过且过，大部分都是上级说啥就是啥。也就会出现“面谈时，有些员工对你爱理不理，沉默不语”、“有些员工对绩效评价表现得无所谓”。
2.绩效结果的差异和应用
大多数时候，大多数人基本每月的绩效差距不大，特别是非业务类员工，也就扣那么几分，不痛不痒，像被打很低分数、降级或辞退的情况并不多见。
而每月的工作又是些常规工作，绩效谈来谈去也就是那么些东西，且绩效对年底的升职、加薪、评优评先的影响又非常小，让大家觉得就是个过场。
3.例证的记录
大部分岗位的绩效指标，都是无法完全量化的。说实话，就算完全量化了，也是为了量化而量化，徒增各种举证资料，变成为了举证而填资料、编资料，绩效变成了“填表大战”。
这资料本身，就无法反应一个员工的优秀与否，自己无法说服员工。
而大部分企业的大部分岗位，主观评价居多，部门负责人又疏于日常事件的记录，到了绩效面谈的时候，仅凭自己近期的感觉。
对于一个员工的优秀与否，他基本都回答还行，那么让他举出具体还行的例子，他憋个半天又憋不出来。那么和员工面谈的时候自然没什么可说，也说不到点上，无法让员工认可。
所以，我们可以看看阿里，阿里有句名言“丑话说前面”，即我给你定的目标、标准，和你说清楚，别到时候扣分的时候你和我扯七扯八。这句也用在员工淘汰上，在淘汰你之前给你改进的机会，如果通过培训、转岗等还是不达标，那么就别怪我没给机会了。
另一个名言就是“晒指标”，很多公司管理者定的指标都不敢拿出来给员工和其他部门知道，因为他们定的标准模棱两可或者目标值太低，自己都不好意思。
现在还有句话叫“纵向打穿，横向拉通”，我不知道是哪个公司的名言，但确实很形象，也是种趋势、方向。从我的理解来说，这个词用在各部门间及部门内部的绩效、目标、工作任务上都非常合适，强调了信息传递、了解的重要性，避免各自为政，提升协作能力，是种很好的工作模式。
综上所述，针对话题中的情况，给以下方法供参考：
绩效面谈是个沟通的过程，是上下级沟通的重要机会，让彼此从面谈中获取的信息，以促进绩效目标的达成和工作行为的改进。
绩效面谈并非一个结果面谈，而是分三个阶段，指标设定阶段的目标面谈，绩效周期内的辅导面谈，绩效结束后的结果面谈。
1.要让管理者在每月底和部门员工沟通、明确绩效指标及标准，让员工知道下月将如何考核，自己需要达到什么目标。
2.注意绩效辅导，在绩效周期中，不是放任自由，到月底了才看最终结果，做的好是领导的好，做的不好是员工自己笨、悟性差，这本质上是管理者的懒政。而是要辅导员工，及时给予指导，提供资源支持，帮其达成目标。
3.管理要注意方式、方法，特别是沟通的技巧。HR要给管理者安排管理系列的培训，了解什么是真正的管理，如何做绩效管理、如何打造高效团队、如何进行有效沟通等，全面提升管理水平。
4.日常注意记录员工绩效行为事件，好的、不好的都要记录，特别是针对你期望他改进的点。
5.绩效结果要有差异化，不能大家都吃大锅饭。对于你提倡的点，无论是业务点、态度点，还是能力点，做的好的就要多奖励，打高分，并表扬。做的不好的，要沟通改进，分数自然要低。
6.对于绩效结果的应用，要与淘汰、升职、加薪、评优评先强挂钩，年底进行盘点，不合适的要淘汰，引入新的血液。
7.此外，针对话题问题，HR在了解清楚管理者的情况反馈后，还要了解当事人及该部门其他员工的想法、建议，不能仅听一面之词。全面了解事情的全貌后，看看到底是谁的问题。
如果确实是员工的问题，那么要约其谈话，做好沟通及思想教育。如果是管理者的问题，要让他知道员工的想法，知道问题的所在，自己要做改进。管理者要坦诚的和员工探讨具体的问题点，共同优化流程或提炼好的点。
如果管理者能做到主动坦诚沟通，我相信员工也会变得积极主动，团队的氛围也会越来越好，毕竟大家是就事论事，也是想让个人及团队的绩效进一步提升。
面谈注意事项：
1.在与员工进行绩效沟通时遵循2/8原则：80％的时间留给员工，20％的时间留给自己。
2.在提问或沟通的过程中要多采用”我们”、“咱们”，避免使用“你”这个词，这样才能拉近距离，避免对立。
3.不要指责员工，就事论事，不要上升到人，且避免用极端化的字眼以免火上加油，如总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对等等。
4.员工回答完问题时，要给予明确的反馈，不要让员工猜你的意思。
5.以事实为依据，员工方能心服口服。
6.在制定解决方案环节，要侧重思想、经验的分享，而不是指手划脚地训导。
7.最后，以积极的方式结束面谈，让下属树立起进一步把工作做好的信心。同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。
头等舱可以优先登机，银行VIP可以不用排队，演唱会最贵的门票位置是最好的，这世界从不平等，你有多努力，才有多特殊。共勉！
好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！
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8楼 smileSub
好的分享，收藏~
13楼 獭獭成长记
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12楼 Angeli
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11楼 書陌陌
说出了绩效常见问题的本质
10楼 fafadfdfs
有果必有因。
9楼 某鼠
如果一开始什么都要定清楚，时间成本也是要的
7楼 靜理理
说的挺好的，纯纯的干货
6楼 zjjperson
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5楼 萤火虫1
学习了
4楼 twigs007
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3楼 好运常伴
绩效工作中遇到很多类似的问题，老师的文章解答了我的困惑
2楼 颜婉38239
绩效指标的应用其实也是会在实际过程中出现差异，员工对于实际绩效指标的达成会有疑惑，而在面谈的时候不应该由HR主导，员工的直接领导要负责面谈，而HR在过程中辅助完成。员工绩效成绩与自己预期有差异，所以在绩效评分时候需要把绩效评分依据摆出来，而不是主管凭印象打分或者拍脑袋打分。
1楼 大卡
本篇文章来自郑军军老师的分享，郑老师的分享总能把问题和大家工作中遇到的实际情况结合，不只讲悬在空中的理论，给出的是更有实操性的解决方案。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流~