确定问题真正根源，有针对性给出方案

作者丛晓萌更新于：2023-11-13 22:47 16237

内容来自 2023-11-14 打卡话题

互联网企业，总在尝试新的可能，部门重组、员工调岗和岗位职责发生变化等现象非常频繁，而员工的薪酬水平，是和当初入职时约定的岗位职责相关的。
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现在员工职责变化，导致企业也出现了较多同岗不同薪，甚至上级比下级薪酬低的情况，如果进行薪酬调整，大家都知道降薪不太可能，要追求公平只也只可能给部分员工加薪，所以企业的用工成本也一直在增加。
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现在每次做完工资报表给到老板，老板就皱眉。怎么办？

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一、确定问题真正根源：

题主一上来在题干中有两句话交代的比较微妙“互联网企业，总在尝试新的可能，部门重组、员工调岗和岗位职责发生变化等现象非常频繁”，不知道题主你想没想过，表面上看起来是薪酬成本居高不下的问题，其问题根源很大可能不在薪酬上面。

题主可能会问了：“我就是负责公司薪酬模块的，那其他的问题我该如何去解决呢？”

题主一开始交代的人力相关问题不仅仅是薪酬，还有组织架构、员工的调岗、岗位职责变化等等，这一系列的问题引发的“连锁反应”最终表现在了薪酬上面而已，如果题主想真真正正解决贵司遇到的问题，那就不能“头痛医头、脚痛医脚”——透过表面的“薪酬问题”把真正的根源挖将出来。

怎么办呢？方案很直接也很干脆：

建议贵司人力资源部可以化身为“内部的管理咨询公司”，通过访谈、问卷等方法把贵司引发系列人力问题的真正根源确定出来，然后针对根源性的问题，给到对应的《***公司管理咨询方案》。

管理咨询方案通常包括以下组成部分：

1、背景分析：介绍组织的基本情况，包括历史、业务范围、组织结构、经营状况等。

2、问题诊断：对组织存在的问题进行诊断，识别问题的本质和原因，包括对组织运营、管理、流程等方面的评估。

3、目标确定：根据诊断结果，确定咨询方案要解决的核心问题和具体目标。

4、解决方案设计：针对诊断出的问题，设计相应的解决方案，包括改进策略、流程优化、组织结构调整等。

5、方案实施：将设计的解决方案在组织中实施，并进行必要的培训和沟通。

6、评估与反馈：对实施的效果进行评估，收集员工的反馈，并根据评估结果对方案进行调整和优化。

7、总结与建议：总结咨询方案的实施成果，提出今后的发展建议，帮助组织实现可持续发展。

这些部分相互关联、相互作用，构成了一个完整的管理咨询方案。在实际应用中，贵司人力资源部可以根据具体情况进行灵活调整和运用，以满足组织的实际需求。

题主可能会问：“我们人力资源部出这个所谓的《***公司管理咨询方案》对我们有什么好处呢？”

我能想到的好处至少有三个：

第一，在贵司老板面前树立了贵部较高的管理站位，看到问题不是浮于表面而是找到问题的根源来解决问题。

第二，《方案》里面的建议的角度可能是老板之前没有想过的，给到老板以参考和启发。

第三，填补了贵司管理空白，体现了贵司人力资源部工作的积极主动的态度。

Tips1：管理中很多问题并不是流于表面的，而是有其内在根源的，在职场上，如果只想着“头痛医头、脚痛医脚”肯定是“摁倒葫芦瓢起来”，这时候就不是“大干快上”的时候了，而是要按捺住心神，发扬“内部管理咨询师”的精神把问题真正的根源找出来。

Tips2：由贵司人力资源部出《***公司管理咨询方案》的好处我已经罗列在本文第一部分的最后了，一共有三点，其实还有第四点，那就是——人力资源部业绩增长点，当然，在做这件事之前，贵司人力资源部还是要跟老板沟通好，获得老板支持再行动。

二、有针对性给出方案：

本文第二部分我给到的方案是针对贵司人力资源部调查出来的可能的问题根源给到的有针对性的方案——应该是《***公司管理咨询方案》第五部分。

诚如题主所言，如果调查发现问题根源是——贵司还没有想明白自己的战略而导致贵司在激烈的市场竞争中常常调整方向，从而引发系列问题，那我给到的方案如下：

1、明确战略：互联网企业很多，商业模式也很多，但是那都是别人，别人想去哪里，跟贵司想去哪里是不一样的，所以，不要看到别的企业做什么“火”就跟着别人做调整，建议贵司老板想清楚自己的企业从哪里来、到哪里去——明确贵司的战略，这样才能把很多的事情控制在自己可控的范围内。

2、明确商业模式：商业模式的的定义是“为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、高效率的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。它描述与规范了一个企业创造价值、传递价值以及获取价值的核心逻辑和运行机制。”

其实商业模式回答的一个问题是“我能为客户创造什么价值以及如何创造价值”，商业模式一旦厘清，再加上明确的战略，那贵司的组织架构就可以确定下来。

3、明确组织架构：战略、商业模式一旦确定，符合战略及商业模式要求的组织架构即可顺势确定。

4、明确人力资源战略：在公司战略的基础上，进一步明确贵司的人力资源战略，明确人力资源战略的意义和价值在于可以指导人力各模块下一步如何去变革或调整，以能够支持贵司公司战略顺利落地。

从这里，我会针对薪酬问题给予具体的方案。

4、建立薪酬体系：在明确了公司战略、人力资源战略的前提下，开展薪酬调查，对应标杆企业，从“0”到“1”建立贵司的薪酬体系，薪酬体系的建立既要兼顾“内部的公平性”又要兼顾“外部的竞争性”。

5、调岗调薪也调人：根据新的薪酬体系，对公司相关不符合薪酬体系的员工按照“调岗调薪”的原则展开一对一的谈判——调增应该是没问题可以接受的，调减那就必须得到员工的同意，如果员工不同意“减薪”，那我建议贵司直接“协商一致解除劳动合同”，让不同意的员工拿补偿走人，空出来的编制可以内部兼岗或通过社会新招来解决。

这样做的目的有两个：一方面维护新的薪酬体系的内部公平性，另一方面真正的把人工成本降下来。

题主可能会问：“员工拿补偿金走人，这不是也是公司的成本吗？”建议题主不妨算个大帐，是一直乱着整体薪酬水平控不下来好呢？还是“快刀斩乱麻”的“短时间解决”好呢？我在这里不给结论，这需要题主自己来计算。

这一段就不是题主一个负责薪酬的可以解决的了，这也涉及到员工关系，所以说要贵司人力资源部来出《***公司管理咨询方案》的道理在这里。

Tips3：在本文的第二部分我只是给到的一个假设前提下的解决方案，真正可以在贵司落地的方案如何——这还是需要题主及所在人力资源部自己去发现问题、确定问题、寻找答案——毕竟，我不在贵司工作、甚至不知道贵司在什么行业、什么规模，能给到一个方向，也是我的一种实事求是了，希望题主能够理解。

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