摘要:一、项目背景;
二、标准流程信息建设的基本模块建设;
三、部建参考架构与职责说明
组织规范基础:标准流程信息建设
(集团化公司部建项目【案例指导书】)
一、项目背景
就一般场景而言,实现“标准流程信息建设”的适合条件有两个:
1、流程性管理:在人、事、物的管理范畴中,事、物管理更加适合“流程信息建设”。在管理场景中,越基础、越规范、越精细的事、物管理,更加适合“流程信息建设”。其中,典型的场景即是:流程性工业。当然,除了交付型场景外,接待型营销(客服)、概率型营销(电销)、支持性职能(人力资源共享中心(HRSSC)、财务共享中心(FSSC)),也同样具备事系属性,符合建立“标准流程信息”模式。
2、规模价值性:“标准流程信息建设”,无论是在设计期,还是执行期、维护期,均是一项资源成本、时间成本很高的模块。因此,模块建立的长期价值性、结构价值性评估,是非常必要的考量。典型的适配组织发展阶段为:客户裂变期的营销类企业、产能裂变期的交付类企业。
二、标准流程信息建设的基本模块建设
1、管理体系建设
(1)、项目管理体系
“标准流程信息建设”立项,由内控管理办公室牵头,信息管理中心、人力资源中心主导,各分子公司配合完成。内控管理办公室主导立项统筹,人力资源中心负责立项审核、流程设计指导、管理数据结构分布,信息管理中心复核、审批、预算、工程实施。分子系统的衔接入网,由各分子公司申请、申报,核准后并入数字管理平台。
关于“标准流程信息建设”立项规范的要求:
A、项目调研:
内控管理办公室,应充分考虑“标准流程信息建设”-数字管理平台的应用场景和应用价值,组织项目调研,提交《项目调研报告》。
项目价值评估维度参考指导:一般性管理复制价值、沟通降本价值、管理行为追溯价值、操作规范性指导价值、范围性管理诊断价值、管理产能评价价值、绩效数据支持价值、典型性决策助判价值。
立项条件评估维度参考指导:一般性管理普识度、基础事物性管理覆盖率、操作型岗位数量占比、司部职能边界清晰度、工时管理标准化、集团矩阵化管理程度。
B、立项启动:
项目立项后,信息管理中心、人力资源中心应成立联合实施小组,对涉及分子公司进行项目公示、讲解。
《项目规划书》主要包括:立项背景、项目描述、样例模型、技术准备、备选路径、时间要求、激励机制、保密级别等。
C、计划制定:
项目实施小组,应制定详尽的实施计划、进度周期与管控办法、资源筹备与配置、实施规范、实施工序与步骤、项目验收标准。
D、任务执行:
项目实施小组组长、分组长,应定期回顾任务进度、定期检查在岗状态、定期处理任务疑难、定期检查过程质量、定期进行效数考核。
E、项目验收:
项目验收后,由项目实施小组提交验收申请,项目实施小组向内控管理办公室进行述职汇报,总结、推广、规范,完成激励兑现。
(2)、文档管理体系
信息管理中心、人力资源中心,分别负责项目所涉电子文档和纸质文档的管理部分。项目实施过程中,所涉纸质文档及保存均使用复印件。
项目对文档管理的指导要求如下:
A、结构化:文档管理的结构化,主要体现在:内容覆盖结构化、文档衔接过渡性、查阅权限结构化,三个方面。
文档内容应包括:规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录,五个方面;
文档衔接过渡性:是指营销、技术、交付、职能、管理各系之间的内容过渡,以及决、辅、制、行之间的流程过渡。
查阅权限维度包括:保密权限、审批权限、操作与修改权限。
B、编写规范:主要包括格式(目录、字体、字号、编码、行头等)、定义、文体、语言方式、特殊场景要求等。
C、分类标准:一级分类标准为:规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录;二级分类标准为:预计调阅频度;三级分类标准为:外宣文档、内控文档。
D、检索设计:需设计双层检索机制:内容检索器、权限检索器,执行双套检索算法。
E、维护与评估:应设置明确的文档维护职责,保障文档的实时性和准确性。建议设定以半年或一年为周期,对文档系统进行应用价值评估,评估维护可参考“项目管理体系-项目价值评估维度参考指导”,参评对象为系统使用者。
(3)、问题处理原则
以系统功能实现为第一导向,充分授权信息管理中心、人力资源中心,两部门具备独立自主权限,在项目标准、预批资源、流程信息化部组建(岗位、编制)等方面,既定章程无需复批。两部门应将项目立项、执行、验收、维护等工程数据整理妥当,作为述职必要条件。
(4)、项目预算
项目实行“预算定额+定期增补”的预算机制。预算定额部分,以《项目规划书》为依据申请。定期增补,以每个项目分部分项验收后,进行定补增减。
(5)、质量保障
内控管理办公室、审计部联合第三方验收机构,对项目的分部、分项以及收项进行质量验收。内控管理办公室有权指派专职质量员,对项目执行过程进行监督与检查。
2、流程信息建项
流程信息建项,特指数字管理平台审批流程、公告流程、生产数据与质控流程的项目建设。
A、审批流程:审批流程的建设,以人力资源中心为主导,指派专员对各分子公司、部岗进行访谈与确定,遵循“进度导向、民(X)主共建、团队协作”原则。
B、公告流程:公告流程的建设,以人力资源中心为主导,负责制定公告程序,并提报内控管理办公室复批。遵循“结果导向、权威决断、即时速办”原则。
C、生产数据与质控流程:工序流程的建设,以人力资源中心为主导,主要编制“供应链信息流”部分。应包括的主要节点有:合同信息、下单信息、采购信息、生产计划、投料备存、质量参数、产内物资周转、工位信息、半成品与包装、仓储信息、物流信息、售后信息。
3、网络建设与安全
由内控管理办公室,指定网络建设供应商,负责整体“数字管理平台”网络软硬件建设,以及后期维护协助与服务器安全保障。并设置专岗,负责网络安全的长期管理与规划。
4、数据管理
“数字管理平台”的初始数据,由信息管理中心主导,各分子公司配合初装。实时数据方面,应建立职责、制度保障,实现全员参与,专岗监督。
5、运维管理
“数字管理平台”的日常运行维护,是一件长期、严谨的工作。需指派专岗负责,并与网络安全协同。
三、部建参考架构与职责说明
(一)、基础架构部分
流程信息化经理【统筹、规划】;
流程信息化项目经理【计划、实施】;
数据管理专员【执行】;
流程管理专员【执行】;
网络安全专员【执行、维护】;
运维管理专员【执行、维护】;
(二)、职责说明部分
A、流程信息化经理【统筹、规划】
【岗位概述】:
流程信息化经理,全面负责公司流程与信息化管理的组织、统筹管理工作;
【管理对象】:组织流程与信息化;
【职能描述】:
1、制度制定:根据公司要求和部门管理特征,制定符合该管理特点的《组织流程与信息化全面管理办法》,包括:体系建立、技术支持、监督检查、经济审查、验收支持、技术培训;
2、计划制定:根据公司要求、项目实际规模,制定本部工作计划,包括:体系建立、技术支持、监督检查、经济审查、验收支持、技术培训;
3、进度汇报:定期完成考核期内,各项管理工作的进度报告,并提交;
4、统筹协调:协调各部、各岗,共同完成流程信息化项目的推进,包括:信息互通、技术互通、进度互通;
5、技术支持:参与项目管理全过程,为各部管理模块提供技术支持,包括:立项招标、方案设计、技术实现等;
6、监督检查:负责督查项目管理全过程(关键要素、节点),包括:工具(设备、软件等)检查、质量检查、进度检查、各专项检查;
7、经济审查:负责送审预算、进度款、结算的申请材料审核,提出审核意见,建立部门资金台帐;按权限审核项目的设计变更、经济签证、技术方案核定、产品质量和价格认定等,严格控制成本;
8、验收管理:按工作计划分配任务,参与项目的重要部位验收、阶段验收、结项验收,为工程部提供技术支持;
9、技术培训:按工作计划分配任务,完成项目档案资料的归档和整理,建立健全的管理台帐;组织工具开发、工具培训、技能考核,完成公司流程与信息化的开发、推广、应用;
B、流程信息化项目经理【计划、实施】
【岗位概述】:
流程信息化项目经理,项目计划的具体实施者;
【管理对象】:“流程与信息化”项目实施;
【职能描述】:
【项目管理流程】:
1、项目调研:组织部门进行项目立项前的调研工作,主要包括:项目价值分析、技术准备、路径可行性调研等,并提交《项目调研报告》;
2、立项启动:对经过初审过审的项目,进行立项申请,提交《立项申请书》;组织相关人员进行项目小组评审;对评审过后的项目,以本部小组会议的模式,进行“立项启动”,公示、讲解与本项目相关的产品描述、样例模型、技术准备、备选路径、时间要求、激励机制、保密级别等必要信息;
3、成本控制:项目实施的成本影响因素有两个方面,
A、技术成本:设计、审核项目实现路径,充分考量项目实现过程中配套的硬件、软件、性能、安全、容量、维护等因素,规划、控制技术成本;
B、人工成本:负责项目实施小组的团队建立,完成临时项目组的定岗定编,并严格按照预定编制进行人员动态管理;
4、技术指导:制定(或指导技术员制定)项目单功能的实现路径集,并指导技术员选取适合的技术实现路径,指导技术员解决在攻关任务中遇到的技术疑难;
5、管理协调:协调各分部、分项、任务小组的工作进度,处理各组功能实现整合的接口问题;
6、验收管理:建立阶段(至少2次)验收、监察制度,建立项目流程责任制,对各个流程模块的工作成果进行检验、验收,并及时向责任部门反馈验收结果;根据工程合同和《质量管理制度》,对竣工结算项目进行最终检查、评估,确保施工质量符合客户(甲方或业主)要求;工程竣工、交付前,完成项目(设备)系统的操作培训,保证受培训人员能够熟练掌握交付成品必要的工作原理和使用方法;
C、数据管理专员【执行】;
【岗位概述】:
数据管理专员,管理信息化的具体实施者;
【管理对象】:信息、数据;
【职能描述】:
1、体系建设:协助领导或独立完成数据管理体系的搭建,主要内容包括:主数据管理(与核心业务实体相关的客户、合伙、员⼯、产品、物料单、账户等)、交易数据管理(申请、审批、订单、投诉、反馈等业务行为节点)、元数据管理(描述数据属性的信息)、数据标准、数据质量、数据安全等;
2、数据整理:对公司各类数据资源进行收集、整理,建立《数据资源目录》;
3、数据管理:负责对主数据、元数据的日常管理和维护;
4、数据应用:组织《专项数据应用开发会议》,制定工作计划,有序展开对数据资产的分析、挖掘、应用工作;
5、标准编制:协助领导或独立完成数据标准的编制,制定《数据标准抽查、检查计划》,监督数据标准、数据质量要求的落地工作;
6、数据治理:组织数据治理项目,梳理数据分布与流向关系,完成数据清洗、集成、入库等工作;
7、平台搭建:协助领导或独立完成数据管理平台的搭建,主要内容包括:数据仓库、数据抽取、存储、交换、展现、建模等;
8、其他工作:其他与数据管理相关,以及部分、临时的流程化管理工作;
D、流程管理专员【执行】
【岗位概述】:
流程管理专员,管理流程化的具体实施者;
【管理对象】:标准、流程;
【职能描述】:
1、项目管理:协助领导或独立完成流程变革项目的方案实施计划,明确质量、安全、成本、进度等具体要求;
2、流程设计:通过对管理目标需求的分析,完成对管理目标标准、节点、流程的设计与编制;
3、实施运营:组织新流程或优化后流程的试运行实施工作,主要内容包括:试点试行、结果反馈、诊断优化、批后推广等;
4、制度保障:编制或补充与新流程相关的制度文件,落实制度保障;
5、跟踪改善:制定《流程盘点跟踪改善计划》,对目标流程的设计、审批、实施过程进行监督;按要求收集完整的运行数据、问题反馈,对目标流程进行持续的跟踪与改善;
6、组织培训:组织相关人员进行流程、制度的培训,主要内容包括:知识、工具、经验、技巧等;
7、其他工作:其他与流程管理相关,以及部分、临时的数据化管理工作;
E、网络安全专员【执行、维护】
【岗位概述】:
网络安全专员,公司网络安全维护的具体实施者;
【管理对象】:网络安全;
【职能描述】:
1、规划实施:协助领导或独立制定《公司网络与信息安全中长期规划》,并组织定期复盘,修订《规划》,用于年度和日常工作指导;
2、计划实施:协助领导或独立制定《公司网络与信息安全年度计划》,按照《计划》要求,分部、分项按时完成日常监督、检查工作;
3、制度建设:协助领导或独立完成《公司网络与信息安全管理手册》,主要内容包括:相关制度、基线标准、安全策略和应急预案等;
4、审计监察:负责审计公司网络、信息系统等日常维护的合规性;审查运维团队关键岗位配置情况,合理监控运维操作,提出改进措施;督查、审计公司网络安全监控预警信息、日志数据等,协调处置日常网络与信息安全事件;保持网络与信息安全信息通报机制的畅通运行,及时上传下达相关网络安全信息;定期提交《公司网络与信息安全建议报告书》、《网络安全事件报告书》;
5、项目管理:协助领导或独立完成公司重要网络安全建设项目的项前调研、立项启动、规划实施、阶段执行、品质监控、项目验收;
6、外部管理:落实、执行国家政策要求,组织开展安全测评、整改等,负责测评整改结果的上报备案;
7、安全培训:组织公司网络安全培训、检查、演练,全面负责活动的策划、外联服务、考评等;
8、应急措施:编排、落实关键时期的网络安全值班值守计划,协助预防、处置重大网络安全事件;
F、运维管理专员【执行、维护】
【岗位概述】:
运维管理专员,公司网络基础设施维护的具体实施者;
【管理对象】:网络基础设施;
【职能描述】:
1、规划实施:协助领导或独立制定《公司基础设施运维管理中长期规划》,并组织定期复盘,修订《规划》,用于年度和日常工作指导;
2、计划实施:协助领导或独立制定《公司基础设施运维管理年度计划》,按照《计划》要求,分部、分项按时完成日常运维工作;
3、制度建设:协助领导或独立完成《公司基础设施建设管理手册》,制定各级组织的基础设施建设标准,协助或指导项目落实;
4、项目管理:定期采集、分析公司基础设施运作数据,提出《公司基础设施扩建、改造建议报告》;协助领导或独立完成对审批或公司提出的“公司基础设施扩建、改造任务”进行需求解析,全面负责项目的项前调研、立项启动、规划实施、阶段执行、品质监控、项目验收;
5、实时监控:定期检查数据中心、网络、服务器等运行情况,规范填写检查日志;
6、安全管理:协助领导完成网络安全建设;
7、日常网管:负责常用工具软件的集中采购;负责各级组织信息化基础设施建设的方案初级审核;负责公司基础设施设备资产的盘点和日常维护;其他日常网络问题的处理;
4楼 氯化钠
学习
9楼 呆萌的可乐17022120
怎么打卡呀。
8楼 呆萌的可乐17022120
打卡
7楼 还是叫小白
老师分享的内容跟教科书一样标准,收藏了。
6楼 cs5250266
打卡学习
5楼 果果人事主管
我的企业都没有这么规范的流程信息建设。
3楼 TOT娃娃
打卡
2楼 可乐V小疯子
典型的适配组织发展阶段为:客户裂变期的营销类企业、产能裂变期的交付类企业,学到了。
1楼 大卡
李继超老师拥有多年管理咨询经验,擅长企业运营管理与人力资源管理结合,对于主导企业初创组建、小规模向中型企业转型、中大型企业组织结构改革优化具备独到思维和丰富的经验。李老师的文章专业性较强,用词严谨,仔细阅读必有收获。欢迎大家点击老师头像关注!