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实施绩效之前,要先弄明白这些

作者 郑军军 2023-08-26 09:47 18379
第一次做绩效考核时,领导说先做起来再说,边做边改善,但现实是,要指标指标没法定,要数据也没数据,出现各种问题,很快就没办法进行下去了。
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现在老板想重新推动绩效考核落地,指定我作为绩效落地的责任人,我没有相关经验,想问问各位老师,企业需要具备什么条件,才能让绩效考核真正落地呢?
第一次做绩效考核时,领导说先做起来再说,边做边改善,但现实是,要指标指标没法定,要数据也没数据,出现各种问题,很快就没办法进行下去了。
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摘要:实施绩效之前,先弄明白五个核心点

关于绩效管理方面,我在三茅之前写过不少文章,其中就有今天话题中的内容,直接拿来给大家参考。

 

做绩效之前,要先弄明白企业为什么想开始做绩效了。是因为看其他企业有自己也想有,还是希望改善什么问题、达成什么目标等等。别本来企业好好的,结果实施了绩效之后反而干倒闭了,这是真有这样的实际案例。而且,不实施绩效“活得”好好的企业,也不在少数,且我身边就有不少这样的企业。

 

一、要弄明白,绩效管理与绩效考核的区别。

 

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标,共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,重在过程。

 

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节,是指考核主体对照工作目标和绩效标准,采用科学的考核方式,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。

 

当然,另一种绩效考核的说法也很中肯,即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系,并对照绩效标准,采用科学的管理方法,评定员工工作目标完成情况,工作职责履行程度的过程,重在结果。

 

二、要弄明白,绩效指标的来源与设置。

 

1.指标来源:企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件,需改进的工作、安全、事故指标等。

 

2.指标设置:指标数5个左右,单个指标权重不低于5%,不超过30%,权重一般取5%的倍数。

 

三、要弄明白,绩效指标的提炼与筛选。

 

  1. 遵循“二八法则”,对比筛选影响上层80%战略实现的最关键的20%因素,别把绩效考核表做出了SOP手册。

 

  1. 通过从数量、质量、时间、成本(QQTC)四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取。

 

  1. 八维度法:指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。

 

四、要弄明白,绩效实施的目的。

 

绩效的目的是什么?达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。

 

那么,基于此,指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异,要与企业效益直接或间接相关,要与目标的达成正相关,否则这个指标就没有意义。

 

另外,绩效不要做成了从员工工资倒扣的形式,否则部门负责人“不方便、不敢”扣,员工“不甘心、不愿”扣,最终要么成大锅饭,要么怨声载道,矛盾重重。所以,要做成奖金的形式,即在员工刚入职的时候就表明,他的薪资分固定工资和奖金,其中奖金包含绩效奖金,需要达成相关目标才能获得,不是每个月都一定能有的。

 

五、要弄明白,绩效奖金的设计。

 

关于绩效奖金占比的问题,每家公司的情况不一样,绩效奖金比例也会有区别,并没有个定数。常规来说,销售员工在40-60%左右,非销售员工在10%-20%左右,中层及以下管理在20%-30%左右,高管在40%-60%左右。

 

绩效奖金占比要考虑几点因素:

 

1.员工实际能拿多少

 

对于员工来说,你怎么考,怎么弄都无所谓,他们只看最终到手的工资有多少。

 

所以HR要根据绩效指标、标准,预测绩效奖金拿到的可能性大小,月度预计能拿到多少,整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

 

如果处于50分位以下,甚至只有30分位,则很可能会造成员工,特别是优秀员工的不断流失。

 

2.目标值设定的合理性

 

如果绩效指标目标值设置的太高,没希望达成,那么必然挫败员工积极性;如果绩效指标目标值设置的太低,很容易达成,那么就失去了考核的意义,绩效奖金变成了纯固定工资,老板也不会同意。

 

因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值,正常发挥都能完成;目标值,80%的人能完成;挑战值,20%的人能完成。让总分有突破100分的机会,即绩效系数要有1.0以上的机会。

 

我不清楚题主公司的绩效奖金是从员工现有的工资中划拨出来,还是公司给予新增,还是各出一部分。

 

不建议从员工现有工资中划拨出来,这会造成公司人员动荡。而且这样的绩效落不了地,各部门设定目标、标准时会一切从“宽”,避免自己扣工资,绩效只会流于形式。

 

如果是员工、公司各出一部分,或全部公司出,那么HR就要做好大家的思想转变工作:

 

1.不同岗位、职级所承担的责任大小、工作难易度、影响性等都不一样,绩效奖金的权重肯定不一样,这点毋庸置疑,各个企业都是典型的例子。

 

2.绩效奖金不是固定工资,是浮动的,是为了激励大家努力达成各个目标,以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的,只有达到对应的目标,才能获得对应的奖金。以工资为基数设置绩效奖金占比,只是为了方便计算,而不是一定能拿到这么多钱。所以,奖金得的少不是扣工资,而是未达到目标要求。

 

同时,HR要严格把关绩效指标目标值及考核标准的设定,不能让绩效奖金最终变成了固定工资。

 

最后,还是那句话,要想做好绩效管理,一定要结合企业实际情况,聚焦重点目标、重点问题、重点事项,以目标达成为导向,不要拘泥于专业理论,要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的,那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同,如果硬套专业,只会变的不专业。而真正的专业,就是依据企业实际情况,解决企业当前的问题。

 

世上最好的保鲜就是不断进步,让自己成为一个更好和更值得爱的人。共勉!

 

好了,本次话题就到这里,我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军,我们下次再见!

(本文系个人原创,版权所有,任何形式的转载都请注明出处或联系本人,侵权必究!)

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Amy陈01

11楼 Amy陈01

关键是老板只想提高生产力还要扣工资,HR就像夹心饼干,里外不是人

2024-02-07 10:12:42 回复 赞(0)
清甜秀美

10楼 清甜秀美

做绩效的目标主要是啥?不是都一样的吗?

2023-08-29 12:17:50 回复 赞(0)
12332112

9楼 12332112

学习了

2023-08-29 12:07:28 回复 赞(0)
Queena1

8楼 Queena1

打卡

2023-08-29 11:52:50 回复 赞(0)
mary6696

7楼 mary6696

全面

2023-08-29 11:32:40 回复 赞(0)
yl0002

6楼 yl0002

打卡

2023-08-29 11:05:44 回复 赞(0)
许晏芬

5楼 许晏芬

很具体,应该是实操经验的积累

2023-08-29 10:42:11 回复 赞(0)
mishall59

4楼 mishall59

向大咖学习

2023-08-29 10:37:01 回复 赞(0)
momo66

3楼 momo66

等到做的时候还是懵懵的

2023-08-29 10:03:19 回复 赞(0)
大卡

2楼 大卡

本篇文章来自郑军军老师的分享,郑老师的分享总能把问题和大家工作中遇到的实际情况结合,不只讲悬在空中的理论,给出的是更有实操性的解决方案。大家可以点击老师头像订阅,也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2023-08-29 09:48:46 回复 赞(0)
AndyWoo725

1楼 AndyWoo725

2023-08-29 08:19:37 回复 赞(0)

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获得 打卡牛人 专栏作家 课程讲师  三茅认证称号

专注分享干货与实战技巧,有温度的人力资源经营者,国家级人力资源管理师。10年从业经验,历经百亿上市公司、大型名企。副业:..
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