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【会员专属薪酬系列文章】1、怎么做好薪酬诊断?

作者 三茅会员编辑部 更新于:2023-05-29 10:15 1523

如果你的岗位是薪酬主管,那你主要的工作应该就是每月的薪酬核算。大部分的HR其实没有进行薪酬设计的机会,因为企业薪酬非常敏感,没有谁敢轻易触碰,常常只能在原有的薪酬体系下小修小补。

 

但量变会引起质变,薪酬的问题积累多了,企业就会有大麻烦。所以HR要有这种警觉,虽然企业薪酬设计的机会少,但薪酬诊断要经常做,发现问题及时提出,这样才能体现我们的专业性。至于你的建议领导是否采纳,那是另外一件事了。

 

那么薪酬诊断该怎么做呢?首先我们要知道诊断的维度有哪些?先作一个简单的类比,我们要判断自己有没有发烧,诊断的维度是额头的温度,诊断的依据是额温高于37.3度,诊断的工具是温度计。同样的道理,我帮你整理好了薪酬诊断的相关维度(见下图)。

 

薪酬诊断维度

依据

工具/方法

内部公平性

员工岗位/职级/表现/贡献是否和其薪酬相匹配

薪酬回归分析法

外部竞争性

企业薪酬(水平)策略

与外部同地区、同行业企业的同岗位薪酬比较,企业(不同层级、岗位)薪酬是否具竞争性

外部薪酬调查

薪酬25、50、75、90分位值

薪酬激励性

薪酬固浮比

绩效工资

不同层级浮动工资占比分析

绩效制度

成本有效性

人效

人效=销售额/用工成本

 

其实,细心的小伙伴,已经发现薪酬的诊断维度也是我们常见的薪酬设计原则,确实,我们掌握了怎么诊断,离掌握薪酬设计就不远了。

 

回到薪酬诊断这个主题。

 

有经验的小伙伴看到上面的表格已经大概知道我想说什么了,但更多的小伙伴,对薪酬模块不了解,所以会继续问:好了,我已经知道要诊断薪酬的公平性了,所以呢?我该怎么诊断企业的薪酬公平性呢?

不要着急嘛,我们已经知道了诊断维度,下面的内容就是和各位小伙伴分享,具体如何实操?

 

一、薪酬公平性如何诊断?

薪资保密是大部分企业约定俗成的做法。但薪资为什么要保密?大家有想过这个问题吗?答案有很多,我说一下我的看法,薪资保密是因为薪酬要做到绝对公平是不可能的,薪酬公开的话,总会有人不满意,所以企业都要求薪资保密。

 

定薪的依据可以看能力、看贡献、看职级、看岗位,看资源,看表现、看学历、看工龄,而且薪酬水平还受企业战略方向,人才市场供求关系,各种历史原因等因素影响。不同的企业,不同的人,都有着不同的观点;不同的立场,也有着不同的利益。学历高的说应该看学历,能力强的说应该看能力,公司老员工抱怨薪酬倒挂,年轻人却说企业不重视新人,老员工倚老卖老。众说纷纭。

 

但是,没有绝对公平,不代表做不到相对公平,有关薪酬公平性HR还是可以做一些工作体现我们专业性的。

 

企业最常见的做法是进行岗位价值评估,依据岗位价值定薪。如果我们发现,某些员工的薪酬水平和其岗位价值不匹配,则有三种可能:岗位价值评估结果不合理;薪酬配置不合理,还有一种可能,就是我们常说的人岗不匹配。【会员专属薪酬系列文章】1、怎么做好薪酬诊断?

 很多企业说,我们企业没那么正规,没有做过岗位价值评估,也没关系,大家都知道职位等级高低与薪酬多少成正比例关系,也就是说,职位等级越高的员工,拿到的薪酬也就越多,反之亦然。所以我们也可以按职级定薪,只是没有那么“准”而已。

 

所以,薪酬公平性诊断时,如果我们发现企业中有员工的薪酬没有按既定的“套路”来,比如专员的岗位拿着主管的工资,那就非常可疑了,需要重点关注。

 

这时,又有小伙伴问了,我们公司是跨国企业,规模大滴很,怎么可能一个个这样去看,还有小伙伴也说了,我们企业没有岗位薪资等级表都没有,我拿什么去套?

 

我正等你们这句话呢。

 

下面我们一起来见识一下神奇的R2

 

回归分析法是统计学应用在管理学中最常用的数据分析方法之一,它同样可以被运用在薪酬诊断中,我们一般利用对自变量(岗位价值评分得出的薪级或职位等级)和因变量(薪酬)建立回归统计模型进行分析(使用Excel,引用员工薪级或职级对应的薪酬数据,插入“散点图”)。

 

得出的结果,也就是R2值的大小,可以反映薪酬数据趋势的估计值与对应实际数据间的拟合程度,R2越大则拟合程度越高,拟合的趋势线的可靠性越高,即该趋势线越是能够反映薪酬随着薪级/职级的变化趋势。

 

如果上面这句话不能理解,我们换一个说法说一遍:

通过综合评判拟合趋势线(R2值)的大小,可明确散点图的分布所符合的最优趋势,以判断薪酬总额随职级变化的合理性,从而得出整体薪酬结构及薪酬内部公平性的健康程度。

 

一般情况下,表征薪酬内部公平性的指数型R2值的经验范围为0.7-0.9;

 

如果上面这句话你也不能理解,我们再换一个说法说一遍:

如果你所在企业的薪酬拟合线R2值低于0.7(非绝对说一定要0.7),很可能存在定薪没有标准,比较随意的问题(比如没有参照薪级定薪)。

 

除了职级和薪酬的拟合度诊断,另外我们还可以进行薪酬的分布诊断,分析企业员工高中低不同收入水平的分布情况,来描述企业薪酬的公平性现状。受篇幅限制,这里就不展开讲了。

 

二、薪酬竞争性如何诊断?

薪酬的竞争性诊断是一件说起来容易,做起来难的事情。

 

我们先来看定义:外部竞争性分析指通过分析各层级、序列或岗位薪酬水平在行业中所处位置,判断企业薪酬水平是否具有竞争优势,是否能吸引优秀人才。

 

在对标时,尤其需要注意的是对标样本的选取和对标标准的确定。比如要关注调查企业的行业,区域,发展阶段等等因素,当然,如果一家在西北四线城市的初创型互联网企业,想要直接对标腾讯、阿里或字节的薪酬水平,也没有问题,只要老板认为合适就可以。

 

竞争性诊断的实操方法和企业公平性诊断大差不差,也是通过回归分析法。只是它会选择不同的层级、序列或岗位的薪酬水平和外部不同薪资水平(分位)进行比对。如下图,反映的是1-11不同层级岗位与外部10分位、25分位、50分位、75分位等分位值的比较:

【会员专属薪酬系列文章】1、怎么做好薪酬诊断?

通过比对,我们能梳理出企业不同层级岗位在外部的市场水平,比如,1-3级的岗位薪酬水平低于市场中位值,10级以上的岗位薪酬水平高于市场75分位,具有绝对竞争力。

 

这里分位值的意思,我们可以简单的理解为,你企业的薪酬水平战胜了市场X%的企业,75分位值就代表你的企业薪酬水平高于市场75%的(同类型)企业。

 

在本节的一开始,我们就说到薪酬竞争性知易行难,原因是企业薪酬和外面薪酬进行对比是容易的,但难在数据的获取,很多HR连企业内部的薪酬数据都不太清晰(比如不知道高管的薪资),更不要说获取外部的薪酬数据了。

 

但薪酬的竞争性诊断,确实也不用我们投入太多的精力。因为还有很多其他数据可以作为我们的诊断参考,比如,总是招不到合适的人或者关键员工离职率高,留不住人等等,当这些现象变得常见时,那我们应该能敏感的感觉到,或许薪酬的竞争性出了问题。

 

最后补充一点,有些企业主打的就是一个性价比,他们就喜欢采用跟随型的薪酬策略,通过压低用工成本获得企业利润,而什么人才不人才的,他们不太关心,员工离职率等数据很高,对他们来说并不是问题。

 

所以,有时候你要竞争性就要承担更高的用工成本,你想控制用工成本,就没办法体现竞争性,不可兼得,看企业需要什么,以及实现目标的方式是什么了。

 

三、薪酬激励性如何诊断?

薪酬的激励性诊断,一般看薪酬结构,主要是固浮比。

 

固浮比:即固定收入或浮动收入占员工收入的比例。一般浮动收入占比越高,薪酬激励力度越大,但同时,员工安全感也随之降低。

 

该比例设定是否合理并不绝对,需综合考虑行业属性、岗位特征等。并没有一个标准说,固浮比一定要七三开或六四开。就拿我们个人来说,如果现在有两个offer选择给你,一样的薪水。一家企业给你开固定月薪1万元;另一家给你开5000固薪,3000-8000浮动,浮动根据你的表现定,你会选哪一个?

 

不同的人会有不同的选择,所以我们说薪酬能不能吸引人,能不能激励人,固浮比并没有一个明确的标准。

 

但和诊断公平性一样的道理,我们还是能从中找到一定的规律。

 

一般来说,级别越高,比如高管,或者离客户越近的岗位,比如销售,浮动的工资的比例应该越高,体现激励性。因为高管或销售的个人能力和工作表现对公司的业绩影响相对职能岗位大的多,浮动比例高能鼓励其提升能力。而对于研发岗、职能岗等岗序的岗位,较高的固定薪酬占比,可以显著提高其安全感。

 

所以,如果我们通过分析,发现各层级的浮动薪酬随职等上升基本没有变化,各职等的浮动薪酬占比基本一致,那就不太合理。

 

另一点需要强调的是,绩效工资也属于浮动工资,但不是说有了绩效工资,薪酬就有激励性了。如果你认为你的绩效评分不合理,谁和领导关系好谁就能获得高分。那你认为还有激励性吗?

 

所以,薪酬是否有激励性,还要建立在薪酬是否具备公平性上。如果企业推行绩效考核,设定了绩效工资,但最终的结果并不是多劳多得,那企业薪酬的激励性就要被打一个问号。所以,如果想要更深入的诊断,绩效效果的诊断也是我们需要考虑的点。

 

总结

说到到这里,关于薪酬诊断的内容就说的差不多了,有人说,你漏了一个没有说,那就是成本的有效性,其实薪酬成本这件事和你的薪酬策略有关。薪酬的投入产出比,也就是人效,这个我们会在本次分享的最后一篇文章中详细阐述。

 

另外,企业存在一些薪酬不合理的表征现象,除了前面提到的薪酬倒挂,招不到人,留不住人外,还有其他一些现象需要我们关注,比如很多员工反映付出收入不对等,奖金分配没有机制,薪酬调整随机性强等,都可以作为我们诊断的切入点。

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