以一位企业文化工作者的职业生涯发展为线索，我们可以将企业文化工作分为五个层次：
第一个层次是“企业内宣”。
这个阶段我们对企业文化的认识仅限于几项有限的工作，也是当前很多企业文化从业人员的普遍状态，即企业文化就是整理老板讲话、整理企业大事记、编辑内刊，拍照摄像，更新网站等等，最多再负责下VI系统的维护。这些内容都是企业文化工作者的基本职能，可以为企业沉淀很多资料，这些资料对企业品牌建设，市场推广都具有重要意义。但仅仅以文字工作为核心的企业文化建设终归是零碎的，静态的，被动的。
第二个层次是“员工活动+内宣”。
这个阶段的工作丰富了很多，也更加主动和生动，除了编辑内刊，维护更新网站之外，组织一些丰富多彩的员工活动，是企业文化工作者深入接触企业各个部门非常不错的机会，也特别有利于企业文化工作者在活动的组织中逐步树立威信和影响力。但这个阶段最大的问题是所有的活动都是应景的，无意识的，没有一条一以贯之的主线为指导，所谓“热热闹闹走过场，红红火火写文章”就是这个阶段工作的真实写照。
第三个层次是“企业理念+员工活动+内宣”
自这个阶段开始，企业文化工作者开始介入企业战略管理领域，并且有了切实的抓手。企业的理念建设是企业文化的立足点和根本点。有些人觉得理念是虚无的，是挂在墙上装门面的。其实不然，理念建设非常重要，她决定了企业文化的前景，未来走向以及整个公司的期许和梦想，是其他一切企业文化工作开展的源头和方向。
之所以很多企业的理念不被认同，我个人认为主要有两个原因：一是企业文化理念在确立的时候公司大部分人员没有参与，没有征询核心人员、老员工及优秀年轻员工的意见，老板一个人拍了脑袋决定的；二是理念确立之后缺乏有效的落地措施，理念体系和企业制度体系、公司行为体系相违背，不能令人信服。这个阶段的正确做法应该是：认知层面，应将企业文化建设放在企业战略的高度，以战略落地的方式进行推进，公司的一切工作，都应该有企业文化的考量维度，唯有如此，企业理念才有可能与公司的各方面工作相结合。操作层面，理念体系的抽象、表述应该充分听取员工的意见，采取多种措施，比如有奖征集、座谈会、论坛发布、微信评选等方式，让员工充分参与到公司理念体系的建设中来。从某种意义上说，员工对理念系统建设的参与度，直接决定了理念系统的推广范围和深度。过程和结果一样重要。
业内对企业文化理念所涵盖的内容有很多说法，我个人认为，最核心的就是三个：使命、愿景、价值观。这三个核心理念确立之后，至于企业精神、宗旨、经营理念等等，都是衍生的，灵活的。企业文化工作者一定要有自己的重心，牢牢把握理念的核心点，不能三天两头变更使命、愿景和价值观，否则会造成人心散漫，要再聚焦就会很不容易。
当然，不是说核心理念就不能动，而是要谨慎而动。一般地讲，企业的使命是相对固定的，只有当企业的商业模式或战略发生重大变化时，企业的使命才会进行革命性变革，从而适应企业新的发展阶段。使命是解释企业为什么存在，对客户来说，企业存在的价值是什么。如果使命变化了，或许意味着企业对客户的服务发生了质的变化，甚至可以说，企业已经不是以前的企业了。当然，表述形式的变化和内容的变化要区别对待。
企业的愿景是基于基业使命提出的，是企业在一定时期内的奋斗目标，比如10年、15年的目标等，如果很快这个愿景达到了，那么可以及时调整。比如一个只有20几个人的小超市给自己确定的愿景是用8-10年的时间成为全省一流的连锁超市集团，结果只用了7年就完成了全省布局，那么就有必要在第七个念头将自己的愿景修改为成为全国超市连锁第一品牌。当然，愿景的确立一定要立足于企业实际，一个名不见经传的小企业，一下子把自己的愿景确立为成为世界级的企业，未免有点让人无法相信。当然，如果你是现在的互联网创新型企业，也未必没有可能，关键是你要让你的投资人、员工、客户都要相信你的愿景是真实的，否则就是一场闹剧了。
价值观是个神奇的东西，她形成很慢，很难，但是稳定性也特别好，一旦形成，要想改变更是难上加难。关于什么是价值观，我搜集了很多专家的定义，都觉得云里雾里。到底什么是价值观呢？我认为价值观就是一个事物在内心深处的重要性排序，是个人或集体的决策底线。在企业管理中，每天都有很多事情需要决策，这些决策是依靠什么的出来的？依靠制度？依靠直觉？都不是，本质上是依靠决策者的价值观决定的。比如一个做快销品的企业，业务做得好好的，忽然有一天董事会讨论决定要进军房地产。大家可能觉得这是公司发展的需要，跟价值观有啥关系？其实，这样的决策正是全体股东价值观的直接体现。这个决策背后的隐喻就是，只要能赚钱，或者比现在产业赚更多的钱，就可以去做。而对一些优秀企业来讲，多元化的投资方案是很谨慎的，所谓“专注”的价值共识，会让组织在集体决策是自觉形成不能逾越价值底线。所以，对企业或个人来讲，对一件事物的决策底线就是价值观的直接体现。
相对与价值观而言，核心价值观比较容易理解，所谓的核心价值观，其实就是一个组织必须共同遵守的决策底线。这个底线时时刻刻体现这个组织的成员，无论在什么情况下，都不能逾越某个决策底线。比如，很多企业以“诚信”为核心价值之一，那么在企业经营中，经营管理人员就要时时刻刻提醒自己，诚信是这个组织的生命线，不能在市场上欺骗顾客，不能在人力资源政策上欺骗员工，不能在利润报表上欺骗股东等等，这些决策底线久而久之，就会沉淀为企业的性格特征之一，像人一样，使企业具有了某种区别于其他组织的特性。
第四个阶段是“企业理念+人力资源+员工活动+宣传阶段”
将人力资源纳入企业文化监督和管理，是企业文化落地的捷径之一，也是企业文化深入推进的必然要求。很多企业在进行企业文化岗位配置的时候会犯两个错误：一个错误是把企业文化岗位作为人力资源部内部的一个职能模块。这样的岗位设计会让企业文化最终沦为人力资源部的一个附庸，可有可无，最多是对人力资源工作的锦上添花，很难发挥企业文化的独立作用；第二错误是将企业文化岗位独立为一个职能部门，但是部门架构层级很低，依然向人力资源总监或总经办主任汇报，虽然这样的架构企业文化建设人员有了独立性，但因直属架构层级过低，依然会面临工作无法开展的窘境。我的经验是，企业文化要想发展的好，要想真正让文化成为生产力，一定要公司一把手亲自抓文化。公司董事长和总裁一定要成为企业文化部的第一负责人，并且，企业文化部要和审计部一样，成为公司的一个独立的、层级较高的权利部门。
企业文化与人力资源的结合点非常丰富，几乎人力资源的六大板块都可以充分融入企业文化的管理因子。我们会在后面的章节详细讨论。
第五个阶段是“企业文化+战略+审计”阶段。
这个阶段是企业文化管理的最高境界。企业文化和企业战略是息息相关的，离开企业战略的文化毫无价值，没有文化的战略也是空中楼阁。所以，企业文化发展到到一定阶段，企业文化工作者一定要有战略素养，一定要积极参与企业战略的制定。
那么企业文化和审计有啥关系？大部分的公司审计都从事的是财务审计，即使有业务模块审计，制度审计等，也很少涉及到的文化审计。企业文化审计是企业文化工作有效性的根本保证，企业的方方面面活动，都可以从文化的视角进行批评，从而产生独特的管理效果。
综上所述，作为一名务实的企业文化工作者，除了仅仅围绕业内流行的四个同心圆理论展开工作之外，尤其要具有战略观、理论建设能力、活动组织能力以及超强的坚韧性。虚实相生，有生于无就是这道理。
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