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当我们做人才盘点时,到底盘的是什么?

作者 国泰道合陈毅贤 2023-01-19 17:21 856

很多企业家和高管朋友们,都跟我说,他们都做过人才盘点,很多企业每年都会做一次人才盘点。

 

确实,人才盘点,全称组织与人才盘点,是非常有效的工具,是基于未来的业务战略发展需要,对现有组织架构和人才梯队进行评估的过程,寻找到未来与现在的差距,从而进行组织布局调整及人才梯队的管理工作。

 

但是根据我的经验呢,这个工具大家在实际操作中,经常容易出现三大误区:

 

一、“人才盘点”三大常见误区

 

 过于简单等同于“盘人”

很多企业每年的人才盘点,都是通过“九宫格”直接“盘人”。
比如盘哪些是高潜人才、哪些是能力差距大的人才,导致“人才盘点”,直接变成了每年进行组织裁员的主要工具了,这就属于“误区”了。
组织与人才盘点,是一个系统的三步走过程。是从经营战略--组织盘点--人才盘点的系统过程。
举个简单的例子,下象棋的时候,一个小小的卒子,开盘时候最不起眼,但是到了一定阶段,过了河的卒子能吃兵马炮。

 

所以,“盘人”是基于整个经营战略的梳理、组织结构的盘点之后,最终的一步。不能顾此失彼。

 

 缺乏清晰的经营计划

很多企业,每年年底都会对明年的业务规划提出来一个“大政方针”,比如3-5年的远期目标,明年一年的近期目标。
这个业务目标通常是整个企业集团经过多轮讨论后高度提炼的,比如3年时间做到本行业的全球第一位置等等。
但是战略目标确定之后,如何搭建清晰的经营计划呢?这三年目标每年该完成多少呢?哪些业务属于现金牛业务?哪些业务属于瘦狗应该被调整?哪些业务条线的经营者能力是不合格的?等等。
这也是HRBP一直容易被诟病“不懂业务”的地方。

 

没有对于经营计划的拆解,没有战略解码,而进行的“人才盘点”,就容易流于形式,流于“主观判断”。既失于客观,又无法落地。

 

 对于“经营能力“的重视程度不足

根据我超过20年的企业实操经营,我一直认为真正有效的“人才盘点”,其实盘的应该是“经营人才”,以及团队里每个人的“经营能力”。
能力,与“经营能力”是有很大的区别的。
举个例子,
比如,我的一个CEO朋友就曾经跟我分享过:他曾经有过好几位资深的市场营销部总经理,从专业能力上是非常有经验的。他们在自下而上进行年度目标规划时,就主要对标行业内的大企业,如果华为三星这种大企业需要100个人去运营一个区域市场的话,他就会对标,然后人数砍半预算砍半。
这个目标看起来还挺合理挺优秀的,但是我这个CEO朋友说,为什么就一定要对标别人呢?为什么就不能思考如果没有预算或者没有人的情况下,还能不能也把这个事儿干成呢?于是,就出现了目标上的Gap。
而当时小米手机在创业之初,雷军给当时的营销负责人的目标就是在没有任何市场预算的情况下,能不能把小米手机宣传出去?最终以“成本最小化”的方式,取得了小米手机市场营销的成功。
通过这个例子,其实就说明了“经营能力”的重要性
从职业角度,能力的盘点虽然有高低之分,但是其实是60分和70分之间的区别。但是是否具有“经营能力”,这其中的区别就是天壤之别了。

 

二、为什么今天急需重视“经营人才”的盘点

 

 经营环境变了

过去,在市场增长的时候,20%的人才,创造了80%的业绩。因此,做人才盘点只要把那20%的人找到、留住就好了。

 

但是如今,市场不确定性大幅增加,当那20%的人只能创造40%的业绩,而剩下80%的人,只靠流程和标准动作推动,可能一点业绩都取得不了,企业对人才的定义和需求也就发生了彻底的变化。

 

人才盘点的要求变了

一直以来,人才盘点的方法和工具,市面上比比皆是,选取的考核维度也越来越复杂。但是从结果上看,你会发现,人才盘点过两次以后,大部分人才一定会稳定在一个等级或一个类别上,很难再发生变化。
一方面是因为像价值观、领导力等人才素质不是一朝一夕可以发生改变的。另外像这类素质的评估没有定量的数据支撑,也看不到历史评价的对比和提升。
结果就是,大家都是B类人才,如果A类人才有名额,大家就轮流做一次;或者,大家都是A类人才,但是你我之间的区别在哪儿,一个关键任务来了,到底用你还是用我,依旧无法判断。最终人才盘点就变成了走形式。

 

三、“经营人才”盘点的有效方法

 

就是--“组织绩效”与“经营能力”相结合的数字化盘点方法

 

给大家看一个实际,我们为咨询客户进行经营人才盘点时的真实案例:

 

以事业部A为例,我们将对业务涵盖的4条产品线负责人,从绩效达成、协同价值、团队人效、人才培养,这4个方面进行评价和打分。

 

第一部分:组织绩效要既看个人又看协同力、领导力

 

先来看绩效达成

 

绩效达成很好理解,就是业绩目标的完成情况,代表了最真实的经营结果。你要去盘点两件事,一个是具体实现了多少业绩目标,如果KPI考核的是毛利,这里就可以统计大家的毛利达成数字;

 

另一个是完成的情况,是超额完成,还是刚好达成,还是没有达成。比如,王五完成了1个亿的毛利,但是由于KPI的目标是9900万,因此属于正常达成,最终打分只有6。当然,你可以根据自己的业务情况,自行定义得分与完成比例的关系。

 

其次看协同价值

 

协同价值衡量的是,一个负责人是否积极参与内部协同。因为很多绩效很不错的团队或人才,只是埋头干自己的一摊事儿,对外部和公司战略的变化并不敏感。那么长久来看,就只是一个专业的执行人才。

 

所以,如果他只是参与日常的,上下游流程方面的协同,说明他只是做好了本环节的工作,因此得分就低一些;如果他能够参与到公司级别的硬仗,那么一方面说明,他眼中不止有自己的KPI,也能积极响应公司战略。

 

另一方面说明,他的价值和重要性是受到大家认可的;而如果他能够领导协同,比如牵头发起硬仗,或是主导一个临时项目,那么就说明这个负责人有创造组织绩效的意识与能力,能够扛起责任带领大家前进。

 

再来看团队人效

 

我在之前在课程中多次提到人效的重要性,因为经营本身也是一种投入产出的思维,既要结果的达成,也要结果的质量和效率。因此,团队的人效水平,就反应了组织绩效的健康程度。

 

而且,例如人均毛利、人力资本投产比ROP等等指标,你可以根据业务的特点,选择合适的指标来使用。而具体打分的标准,可以分为和自己往期水平比,和公司平均水平比,和行业最高水平比,以此来不断加强人效的提升。

 

最后来看人才培养

 

组织绩效能否持续,其中一个决定性因素就是组织能力能否持续。因此,后备人才与接班人的培养和裂变,也是经营人才的重点工作之一。

 

如果他只是有人才培养的意识,没有对下属员工进行系统的识别、选拔和辅导培养,打分就会低一些;如果他能够培养出1名后备的骨干员工,甚至是自己的接班人、二把手,那么就代表了这个负责人,既有一定的胸怀,又能够帮助企业构建组织能力,得分就会高一些。

 

如果再进一步,他能够孵化出一个合格的经营人才,从自己原本的团队中剥离出去,独立掌管一摊业务和团队,那么对于企业来说,才能不断有经营人才,甚至是合伙人,站出来、撑起更大一块业务,才能实现组织绩效倍增的目的。

 

第二部分:经营能力的维度来看既要懂业务、又要会算账。

 

重点就是要对经营人才的业务策划、业务算赢、精益改善和团队激活,这4个方面进行评价和打分。

 

业务策划能力,实际上是一个企业管理者盘活一条业务线、产品线或是经营好一个部门,最核心的能力,简而言之就是--懂业务

 

具体包含三个段位:理解业务、预判业务和重构业务这三重能力。其中最核心的标志是能够说的清楚客户群是谁、公司所能提供的客户价值、通过什么渠道方式向客户输出价值。要能够从“客户”、“产品”、“渠道”、“财务”这四大关键问题上有非常清晰的认知。

 

其中,最核心的是需要对“客户痛点”有清晰的认知。有的时候,我们发现一个部门出现了业务问题,很大概率的原因是对于“客户痛点”缺乏清晰的认知。

 

瑞幸咖啡就是对于年轻客户群希望更加方便、更加便宜而新奇地喝到咖啡,有着深入的认知,才建立清晰的业务规划并且逐步提升运营效率而成功的。

 

“业务算赢”能力,在“经营能力”的盘点时,是非常重要的一环。简而言之,就是--“会算账”。

 

我们发现,很多的中高层管理者对业务比较清楚,但是一说到“算账”,就能拉开差距了。

 

很多部门的负责人,一年到了年底,都说不清楚,整个部门业务线的成本是多少?成本占比是多少?每条线的利润率是多少?年底能够拿出多少预算来进行折扣促销?项目回款情况如何?市场推广预算占比多少是合理范围?

 

在公司内部类似如下的情况经常出现:销售经常签单,会认为自己是企业全部收入的来源,所以很强势;市场和营销经常花钱,会认为自己做流量做品牌就应该要砸钱,甚至要下血本。

 

而研发既不收钱也不管成本,就很难对市场压力有具体的概念;而财务和人力每天盯着财务报表和人才进进出出,对业务提出的各种需求又不了解......像这样的场景,在很多企业都在时刻上演着。

 

如果盘点的时候,发现管理者对于自己业务的这本账说不清楚,那是绝对不可能带着团队清晰地运营好业务的。

 

“精益改善”就是你要能够秉承“投入产出”的原则,不断优化“收入最大化、成本最小化”的运营提升能力。很多管理者解决问题,其实靠得并不是自己的能力,而是依靠消耗大量的企业资源,比如营销的浪费,产品的让利、人员的堆积。

 

经营人才也要精打细算,能够用最小的成本实现最大的价值,才是经营水平的真正体现,才能站在客户和企业的角度,提出更效率、更有竞争力、更创造性的解决方案。甚至,在企业机制的配合下,为客户和企业节省的,才是自己获得更多利益的正确途径。

 

因此在盘点的时候,同样是为公司赚了100块钱,但是一位管理者花费的成本是50块10个人,另外一位的成本是20块钱5个人,那么在“经营人才盘点”时,这两位管理者的打分就应该体现出来明显的不同。

 

本质上,这种一种自下而上地,对自我经营能力提出了更高的要求,是更有“经营能力的体现”。

 

团队激活,非常重要。

 

就是管理者带队伍的能力

 

其实一个经营人才,就像是一个CEO。不仅要学会依靠团队的力量,更重要的是要让大家凝聚在一起,让更多的人为了经营结果而奋斗。

 

像独揽大权一言堂,或搞山头主义,或自己吃肉团队喝汤这些现象,是一个经营人才绝对不能有的想法和行为。

 

所以,经营人才要带着利他的意识,学会通过创造经营规则和机制,让团队获得应有的权责,共同承担成功和失败带来的结果,提升每个个体的战斗力,最终和大家一起分享蛋糕做大后的利益。

 

因此,不同的管理者带出来的队伍,是不一样的。那些,有利他意识、有临事有勇、率先垂范的领导力的经营者,能够带着团队走得更远更长久,就应该在盘点时通过分数进行盘点和表彰。

 

总结:

综上所述,其实企业每年都会做“人才盘点”,但是我们有没有真正用好、用对“人才盘点”这个工具。

 

有没有与时俱进,真正把那些有经营意识、有经营能力的高潜力人才,从员工中盘点出来,并且今后进行更加合理系统的培养;同时,通过这个方法,激励激发更多的员工和管理者发挥出来自身的经营能力和经营意识。

 

工具永远要为底层逻辑服务。

 

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曾任三星数据(中国)人力资源总监; 曾任中科金财集团副总裁; 清华大学五道口金融学院EMBA; 《哈佛商业评论》专栏作者..
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企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
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