就是--“组织绩效”与“经营能力”相结合的数字化盘点方法
给大家看一个实际，我们为咨询客户进行经营人才盘点时的真实案例：
以事业部A为例，我们将对业务涵盖的4条产品线负责人，从绩效达成、协同价值、团队人效、人才培养，这4个方面进行评价和打分。
第一部分：组织绩效要既看个人又看协同力、领导力。
先来看绩效达成。
绩效达成很好理解，就是业绩目标的完成情况，代表了最真实的经营结果。你要去盘点两件事，一个是具体实现了多少业绩目标，如果KPI考核的是毛利，这里就可以统计大家的毛利达成数字；
另一个是完成的情况，是超额完成，还是刚好达成，还是没有达成。比如，王五完成了1个亿的毛利，但是由于KPI的目标是9900万，因此属于正常达成，最终打分只有6。当然，你可以根据自己的业务情况，自行定义得分与完成比例的关系。
其次看协同价值。
协同价值衡量的是，一个负责人是否积极参与内部协同。因为很多绩效很不错的团队或人才，只是埋头干自己的一摊事儿，对外部和公司战略的变化并不敏感。那么长久来看，就只是一个专业的执行人才。
所以，如果他只是参与日常的，上下游流程方面的协同，说明他只是做好了本环节的工作，因此得分就低一些；如果他能够参与到公司级别的硬仗，那么一方面说明，他眼中不止有自己的KPI，也能积极响应公司战略。
另一方面说明，他的价值和重要性是受到大家认可的；而如果他能够领导协同，比如牵头发起硬仗，或是主导一个临时项目，那么就说明这个负责人有创造组织绩效的意识与能力，能够扛起责任带领大家前进。
再来看团队人效。
我在之前在课程中多次提到人效的重要性，因为经营本身也是一种投入产出的思维，既要结果的达成，也要结果的质量和效率。因此，团队的人效水平，就反应了组织绩效的健康程度。
而且，例如人均毛利、人力资本投产比ROP等等指标，你可以根据业务的特点，选择合适的指标来使用。而具体打分的标准，可以分为和自己往期水平比，和公司平均水平比，和行业最高水平比，以此来不断加强人效的提升。
最后来看人才培养。
组织绩效能否持续，其中一个决定性因素就是组织能力能否持续。因此，后备人才与接班人的培养和裂变，也是经营人才的重点工作之一。
如果他只是有人才培养的意识，没有对下属员工进行系统的识别、选拔和辅导培养，打分就会低一些；如果他能够培养出1名后备的骨干员工，甚至是自己的接班人、二把手，那么就代表了这个负责人，既有一定的胸怀，又能够帮助企业构建组织能力，得分就会高一些。
如果再进一步，他能够孵化出一个合格的经营人才，从自己原本的团队中剥离出去，独立掌管一摊业务和团队，那么对于企业来说，才能不断有经营人才，甚至是合伙人，站出来、撑起更大一块业务，才能实现组织绩效倍增的目的。
第二部分：经营能力的维度来看既要懂业务、又要会算账。
重点就是要对经营人才的业务策划、业务算赢、精益改善和团队激活，这4个方面进行评价和打分。
业务策划能力，实际上是一个企业管理者盘活一条业务线、产品线或是经营好一个部门，最核心的能力，简而言之就是--懂业务。
具体包含三个段位：理解业务、预判业务和重构业务这三重能力。其中最核心的标志是能够说的清楚客户群是谁、公司所能提供的客户价值、通过什么渠道方式向客户输出价值。要能够从“客户”、“产品”、“渠道”、“财务”这四大关键问题上有非常清晰的认知。
其中，最核心的是需要对“客户痛点”有清晰的认知。有的时候，我们发现一个部门出现了业务问题，很大概率的原因是对于“客户痛点”缺乏清晰的认知。
瑞幸咖啡就是对于年轻客户群希望更加方便、更加便宜而新奇地喝到咖啡，有着深入的认知，才建立清晰的业务规划并且逐步提升运营效率而成功的。
“业务算赢”能力，在“经营能力”的盘点时，是非常重要的一环。简而言之，就是--“会算账”。
我们发现，很多的中高层管理者对业务比较清楚，但是一说到“算账”，就能拉开差距了。
很多部门的负责人，一年到了年底，都说不清楚，整个部门业务线的成本是多少？成本占比是多少？每条线的利润率是多少？年底能够拿出多少预算来进行折扣促销？项目回款情况如何？市场推广预算占比多少是合理范围？
在公司内部类似如下的情况经常出现：销售经常签单，会认为自己是企业全部收入的来源，所以很强势；市场和营销经常花钱，会认为自己做流量做品牌就应该要砸钱，甚至要下血本。
而研发既不收钱也不管成本，就很难对市场压力有具体的概念；而财务和人力每天盯着财务报表和人才进进出出，对业务提出的各种需求又不了解......像这样的场景，在很多企业都在时刻上演着。
如果盘点的时候，发现管理者对于自己业务的这本账说不清楚，那是绝对不可能带着团队清晰地运营好业务的。
“精益改善”就是你要能够秉承“投入产出”的原则，不断优化“收入最大化、成本最小化”的运营提升能力。很多管理者解决问题，其实靠得并不是自己的能力，而是依靠消耗大量的企业资源，比如营销的浪费，产品的让利、人员的堆积。
经营人才也要精打细算，能够用最小的成本实现最大的价值，才是经营水平的真正体现，才能站在客户和企业的角度，提出更效率、更有竞争力、更创造性的解决方案。甚至，在企业机制的配合下，为客户和企业节省的，才是自己获得更多利益的正确途径。
因此在盘点的时候，同样是为公司赚了100块钱，但是一位管理者花费的成本是50块10个人，另外一位的成本是20块钱5个人，那么在“经营人才盘点”时，这两位管理者的打分就应该体现出来明显的不同。
本质上，这种一种自下而上地，对自我经营能力提出了更高的要求，是更有“经营能力的体现”。
团队激活，非常重要。
就是管理者带队伍的能力。
其实一个经营人才，就像是一个CEO。不仅要学会依靠团队的力量，更重要的是要让大家凝聚在一起，让更多的人为了经营结果而奋斗。
像独揽大权一言堂，或搞山头主义，或自己吃肉团队喝汤这些现象，是一个经营人才绝对不能有的想法和行为。
所以，经营人才要带着利他的意识，学会通过创造经营规则和机制，让团队获得应有的权责，共同承担成功和失败带来的结果，提升每个个体的战斗力，最终和大家一起分享蛋糕做大后的利益。
因此，不同的管理者带出来的队伍，是不一样的。那些，有利他意识、有临事有勇、率先垂范的领导力的经营者，能够带着团队走得更远更长久，就应该在盘点时通过分数进行盘点和表彰。
总结：
综上所述，其实企业每年都会做“人才盘点”，但是我们有没有真正用好、用对“人才盘点”这个工具。
有没有与时俱进，真正把那些有经营意识、有经营能力的高潜力人才，从员工中盘点出来，并且今后进行更加合理系统的培养；同时，通过这个方法，激励激发更多的员工和管理者发挥出来自身的经营能力和经营意识。
工具永远要为底层逻辑服务。
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