绩效之—绩效管理要想有效，重在知行和一

作者阿东1976刘世... 更新于：2022-09-26 15:28 20816

内容来自 2022-09-27 打卡话题观看本期直播

公司刚刚做完上半年度的绩效考核，采用的是员工自评+部门负责人复评方式，考核结束后，许多基层的业务人员反馈不公平。原来业务部门都是定量的业绩指标，由公司的期待目标分解而来，很多员工只能完成70-80%左右，但职能部门多为行为指标，只要不出错就能得高分。而且公司普通员工的薪酬水平相差不大，导致业务部门的基层员工因为得分较低，绩效奖金拿的比职能部门少。
请问各位牛人，遇到这样的情况，我要怎么办？

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摘要：做服务性质工作的部门的绩效评定，一定要将其工作优劣的评定做到定性转定量。而其评价人一定是接受服务的人群。而不是服务的提供方自行评价。而做服务评价一定要用评价人的数量来转化结果的定量。评价的内容可以大类，最好设置评价的参考因素标准，更为客观。

绩效之——绩效管理要想有效，重在知行和一

——鞋合不合适，只有脚知道。

（本文指标表格占了位，偏长，请据实阅读）

注：具体对话题中的如何修错，放在了第二大点。

一、一定要搞清楚绩效由谁来评价。——谁用谁知道

看到话题中的绩效考评的方式。才能真正的明白，为什么绩效管理在很多企业都是娘不疼舅不爱？

半知不解的做绩效，又怎样能让纲绩效管理、绩效考评有着真正的管理促绩效的作用？

说到绩效，我们一定要明白所有的行动都是围绕提升绩效这个根本目的去做的。包括话题中说的打分、评价，都应该是为绩效服务的。

那么，怎样才能提绩效呢？（包括组织绩效与个人绩效）

道理很简单。个人绩效提升了，组织绩效自然会提升。毕竟组织本身不产生绩效，而只有靠组成组织的人来产生绩效。

因此，着力点在于如何提升个人绩效。

因此，不能对个人绩效有促进作用的绩效管理行为，都是无效的行为。

而绩效评价（考核）是为了让人能知耻而后勇的一个绩效管理手段。

这其实也很简单：

只有真正明白你的工作行为有没有效果的人，才能做到真正有效的对你的工作行为进行有效性评价。

即：

所谓“鞋合不合适，只有脚知道”。

而你一个制鞋的人，却代替穿鞋的人来评估，你做的鞋子舒服不？

这准吗？错位了吧？

不说自己是否会放松评价原则，单说产品本身，你以为自己做得很好看，摸起来很软，自己穿得很舒服，就是好鞋了？

做来卖的鞋是给别人穿的，穿起来是否舒适，要靠别人来感受。因此对产品的评价考核，从来都应该是消费者（客户）来做的，而不能是你生产者。

比如：

你是总经理秘书，那你的评价人是总经理；

你是搞质量检验的，你的客户就是营销人员及消费者；

你是做财务、人力、行政的，你的客户就是全司人员；

而你是部门领导，你的客户就是你的下属；你代表部门，就还有你对应服务的其他部门领导。

所以，做绩效考评，却做什么“完全的自评与本部门领导复评就完事了”，这就是一个笑话。是人都知道娃儿是自己的好。谁还没有个偏心的时候呢。

因此，做绩效，懂不懂，不重要。因为不做的话，就不影响啥。但如果是要做，那就一定要去按其原则做。

做绩效，做得不熟练不好，不怕，怕的是搞错了方向。就如现在的疫情一样，我们不懂，无法评价。那就不要去捣乱，安静的呆着就好了。

二、如何保证评价的成绩较为客观？——定性转定量。

要让你的消费者（客户）对你的评价可以达到客观，较为公正，又该怎么做呢？

这其中的问题，主要在于定性评价类的内容了。

就如话题中说的一样，直接业务部门数据较为客观，可以直接对标目标、业绩进行核算就好。但行政人力这些不一定具有直接的服务数据，又该如何做到较为客观、公正呢？

这其实就是我们常说的要将定性转为定量。就如体操评分一样，除了有动作失误的情形直接可以扣分。如果都没有失误，又怎么区分高下呢？

我们常听到广播的是：

报出系列裁判的评分，然后10来个数据的平均分，作为该运动员表演的最后得分（有的有掐头去尾，避免恶意高低，有的直接全部加权平均）。

而这就是对于没有直接业务数据的服务类业务管理的定性转定量的方法——扩大评价人数，形成众筹平均。增加主观人数，形成客观评价数。

这就是“群众的眼睛是雪亮的”的道理。但这个群众基数，决不能是为凑数而去拉人数。而是要对应的接受服务的部门群众才行。不然，一个毫无相干的人，又怎么知道你的服务质量好坏呢？

比如：

1、360度评价。

见链接《绩效工具——360度绩效评估的有效使用》是为确定并固化评定方向，而让评价人对被评价人进行较为主观的评价。（详情点击链接阅读。）

员工360度评价表

评价人		评价人签名	评分权重
被评价人		出生年月
现所属部门		原岗位
行业工作年限		最高学历
专业		专业技术职称
参加工作时间		公司司龄
评价人	直接上级
	部门负责人
	专家评委
	上游商家
	服务部门
	关联部门
要项评估得分	知识		10分
	经验		20分
	行为	注重诚信和法理	6分
		追求利益最大化	6分
		客户至上	6分
		跨职能协作	5分
		创新意识	4分
		挑战高目标	3分
	技能		40分
评价总分
评价结果

小提示：

员工评价表可以在EXCEL中进行设计。在该表中评价人、被评价人要定制成固定选项，在确定被评价人，其他如出生年月、入司司龄，所属部门等情况要能自动显现。避免同一个被评价人出现不同的信息，造成评价的标准不一。

当然了对于表中要项，如果只是简单臆测评价，就可以直接用上述表就行了。

但如果还要具体到评价要素内容，并指明一定的标准程度，则要建立如下的要素参考项了。

序号	评价要项	评价等级	评价等级描述
1	计划能力	优秀	积极搜集各方面信息，系统分析复杂问题，建立长期的工作计划
		良好	有明确的中长期工作目标，并能制定具体可行的实施方案
		称职	有短期的工作计划
		基本称职	工作计划模糊，制定不及时
		不称职	工作无计划，随意性很大
2	应变能力	优秀	能前瞻性地预测内外界环境的变化，迅速调整计划
		良好	当环境条件发生变化时，迅速对计划做出有效的调整
		称职	能根据内外环境的变化进行一定调整
		基本称职	对内外环境变化缺乏认识，反应较为迟缓
		不称职	不懂变通，漠视内外部环境变化，直到问题发生后才能意识到事情的严重性
3	执行能力	优秀	经常提前、超标准地完成任务
		良好	能够独立工作，按时、按质完成工作范围内的各项任务，偶尔超出常规标准
		称职	基本能按时、按质完成任务，但有时需要他人协助
		基本称职	偶尔延迟完成任务，或者未达到岗位要求，有待改进
		不称职	经常不能按时完成任务，且显著低于岗位的基本标准
4	沟通协调能力	优秀	能以清晰、具有说服力的方式表达自己的想法，保持沟通清晰、简洁、客观，且切中要害，能针对不同听众调整适当的语言和表达方式，争取多方合作
		良好	能较为清晰地表达自己的想法，善于倾听，适当提问以获得对信息的准确理解，并适时地给予反馈，说服他人配合自己
		称职	尊重他人，能倾听别人的意见观点，基本能表达明白自己的主要观点，维持良好的工作关系
		基本称职	经常固执己见，与他人沟通不良，对工作的顺利开展有一定的影响
		不称职	很难与他人沟通，经常与人冲突、争吵，对工作有很大的负面影响
5	专业知识技能	优秀	精通本岗位的知识、流程或管理工具的使用，并有效结合实际工作，能够处理富有挑战性的、复杂的任务
		良好	熟练掌握岗位必备的专业知识，掌握工作的技巧、要领和要诀，具有较强的实际运用能力，能处理一般复杂度的任务
		称职	基本掌握岗位所需的专业知识，且运用到实际工作中，能独立完成一些简单的工作任务
		基本称职	了解岗位所需的最基本的知识，在别人的帮助下可以开展岗位相关的工作任务
		不称职	对本岗位所需专业知识知之甚少，且难以将知识运用到实际工作中，常常需要充分的帮助和指导才能完成本职工作
6	学习能力	优秀	深入了解专业领域当前最新的知识和管理工具，能够意识到将其与公司的管理需要联系起来，及时应用这些新知识和工具
		良好	了解专业领域的最新发展情况，善于吸收和利用前人已经取得的工作成果，利用各种时间和机会提高专业技能
		称职	主动了解工作当中的细节和技术，愿意并善于向其他同事学习，获得必备的工作知识或技能
		基本称职	上级要求或碰到问题时才会去钻研资料、学习新知识，专业技能提高不大，尚需加以训练
		不称职	不愿意更新自己的知识结构，在工作中不注意向其他人学习，专业技能水平停滞不前
7	创新能力	优秀	具有独特的观察视角，经常能发现别人看不到的问题，不断提出新想法、新措施，并采取积极充分的行动来改善工作绩效
		良好	工作方法有创新，积极发现管理内部存在的问题，并提出合理化建议
		称职	有一定的创新思路，尝试自己工作上不曾经历的创新方法
		基本称职	能够模仿其它部门或组织的做法，进行有限的创新
		不称职	工作因循守旧，缺乏创新
8	理解能力	优秀	能够准确掌握文字、语言尚未表达出来的深层含义
		良好	能够正确、快速理解文字、语言所表达的意思，并领会其核心思想，把握其要点
		称职	能正确理解文字、语言所表达的基本意思，领会其思想
		基本称职	能基本理解一些简单的文字、语言的表面含义
		不称职	经常错误理解文字或他人语言的含义，造成误会
9	分析判断能力	优秀	能系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，使之更容易把握，并前瞻性地作出准确的判断，找出最有效的解决问题的方法
		良好	能够对一般复杂度的事物进行准确分析，把握事物的本质与关键；善于把握时机做出客观准确的判断
		称职	能够对简单的事物进行准确分析，根据已有的经验和常识发现问题的本质；并能对当前面临的问题作出正确的判断
		基本称职	对事物的分析有误差，但基本能理解问题发生的主要原因；不能及时对当前所面临的问题作出正确的判断
		不称职	不能准确分析事物发生的原因，经常判断错误
10	主人翁意识	优秀	作风严谨，始终将组织需求置于个人需求之上，从不考虑个人的得失，主动牺牲个人利益以满足组织需要
		良好	公私分明，严以律己，不损公肥私，有一定的奉献精神
		称职	言行举止自觉维护公司形象，并能主动制止他人发表对公司的负面言论；有时愿意为公司的整体利益作奉献
		基本称职	不做损害公司利益的事，不能为公司利益主动做自我牺牲
		不称职	凡事以自身利益为中心，损公肥私，经常散播有损公司形象的言论
11	纪律性	优秀	严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，并能约束周边同事，堪为公司其他员工的楷模
		良好	严格遵守公司规章制度、劳动纪律及各类文件，无违纪现象
		称职	能较好地遵守公司制度、劳动纪律及各类文件，公司员工基本认可
		基本称职	偶有违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件现象，但尚能知错就改
		不称职	经常违反公司规章制度、劳动纪律及各类文件，且屡教不改
12	主动性	优秀	具有非常饱满的工作热情，勇于挑战、不畏艰难，能独到地去提前创造机会或避免问题；工作中经常主动加班加点，为完成工作目标付出远超过要求的努力
		良好	主动接受挑战，当发现某种机遇或问题时不坐等指示，积极采取行动，时常为完成工作目标付出额外劳动，即使没有受到要求
		称职	对工作不挑不拣，能自动自发地完成分内的工作任务，在他人的指导和支持下能克服一些困难
		基本称职	交办的任务常需他人监督才能完成，遇到困难就退缩，不出成果
		不称职	无论怎么督促不上进，对工作挑挑拣拣，避难就易，经常阳奉阴违、敷衍工作
13	责任感	优秀	具有极强的责任感，办事认真、严谨，注重细节，勇于承担责任
		良好	具有较强的责任感，对工作认真负责，从不推卸责任
		称职	责任感一般，基本认真履行岗位职责，敢于对自己的工作负责，知错就改
		基本称职	责任感较差，勉强能履行岗位职责，时常为自己工作的失误寻找借口
		不称职	责任感极差，本职工作粗心大意，经常想方设法逃避责任
14	服务协作意识	优秀	与人协作无间，在本职工作外尤能欣然与人合作
		良好	主动配合各相关部门及岗位的工作，乐于助人
		称职	肯应别人要求帮助他人分担自己能够履行的工作
		基本称职	只考虑本职工作，仅在必须协调的工作上与人合作
		不称职	态度散漫，但求自己方便，不肯与他人合作，且经常与他人做无谓的争执
15	高效意识	优秀	力求时间和资源的利用达到最佳，工作效率最大化，为自己设立富有挑战性的目标，即便存在较大的困难和风险，也要坚持做下去
		良好	想法设法提高工作效率，为自己设立具有一定挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动
		称职	容忍不下工作中存在的不足和缺点，如果工作做得不好，会体验到比较强烈的不满足感
		基本称职	努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准
		不称职	安于现状，在工作中不尽力达到优质标准