部门管理者认为绩效辅导太占时间，怎么办？

作者韦秀 2021-11-09 14:14 29860

内容来自 2021-11-10 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家技术型企业，虽然有月度绩效考核，但是中层管理者对绩效认识不多，大多都只能做到根据业绩表现来打分，和员工的绩效辅导与沟通很少。作为人力资源部的我们也曾多次提出各部门管理者在绩效结束后要与员工做好面谈，可他们却觉得这些都是形式主义，况且每个月都有考核，每个人都谈太占用时间。因此目前的做法是挑几名表现不好的员工重点批评。请问各位大咖，面对这种情况我们人力资源部该怎么办呢？应该迁就还是改变呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：看完本篇文章，你将收获；1、绩效辅导的重要意义，2、很多企业绩效辅导做不下去的原因？，3、如果想在企业中有效地实施绩效辅导，有哪些方法和技巧？

看完今天的案例话题，笔者曾经也陷入这种苦恼，为什么公司的制度执行不下去？为什么用人部门负责人那么难以沟通呢？直到一次在高铁站看到一些温馨的提示，我才豁然开朗。其实不是他们难以沟通，而是人家根本不懂这是啥？这样做的目的是什么、跟我有什么关系？而我们大部分HR还一直站在自己的角度，用专业的眼光去要求他们，因此就会出现案例中这种情况，用人部门觉得浪费时间，没有必要。

那么针对今天的案例话题，笔者来分享两点，希望对你有所帮助，仅供参考

一、弄清楚绩效辅导与绩效面谈实行不下去的原因

二、有效实施绩效辅导、绩效面谈的方法和技巧

下面来进行分析

一、弄清楚绩效辅导与绩效面谈实行不下去的原因

首先：我们都知道，绩效考核过程的实施是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，绩效考核的实施过程主要包括六个主要步骤：即“三定三重”，定目标、定标准、定权重，重辅导、重评价、重面谈。缺一不可的。

楼主可以依据这个步骤，对你企业绩效考核过程的实施进行一次回顾，有做到“三定三重”了吗?如果没有，请进行优化。

其次，楼主企业绩效实行月度考核

这个月度考核频率是否过高了？一个月考核一次，一个月绩效面谈一次，作为部门负责人，肯定是没有那么多精力与时间，这样频繁的考核，不仅占用领导的时间，也会给员工造成极大的压力，如果领导每月按照要求进行严格考核，又按照要求进行绩效面谈，相信笔者，企业员工流失率会很高的，除非你企业福利待遇非常优厚，员工出去找不到这样的工作，如企业福利待遇一般，晋升空间一般甚至没有，员工不离职才怪.

最后，结合大多企业实际情况，绩效辅导实行不下去也有以下原因

第一：管理者的实施认知偏差

和其他绩效管理工作一样，非人力资源的管理者往往会认为绩效管理是人力资源的事情，而不是他们自己团队管理中的重要组成部分。基于这种理解，他们对于绩效管理的相关工作往往采取的是敷衍甚至抵抗态度，在这种态度下，绩效辅导流于形式甚至被完全放弃便不足为奇。

第二：管理者不具备这方面的能力

绩效辅导需要管理者具备多重能力，如懂得业务如何有效实施的能力，懂得如何根据员工自身特点进行针对性辅导的能力，懂得绩效面谈的方法和步骤，多种能力要求如果不经过刻意的反复训练，管理者很难自我习得这些能力，因而即使管理者有这方面的意愿也会因为自身能力不足而无法实施。

第三：绩效辅导结果是一个长期的反馈

这是大部分绩效辅导做了一段时间便无声无息的原因。绩效辅导结束后还需要员工自己根据辅导的结果确定下一步实施方案。整个过程往往并不能在一周或者半个月就可以体现。如果辅导是为了提升某种工作技能。则可能需要更长的时间，这种长期的结果反馈，往往会导致管理者认为自己的辅导并无太大价值，从而敷衍实施绩效沟通甚至放弃绩效沟通。

二、有效实施绩效辅导、绩效面谈的方法和技巧

基于以上情况，在企业中实施绩效辅导时应当采取一些策略确保绩效辅导的有效性。如果想

在企业中有效实施绩效辅导，通常会采取以下方法：

第一：明确绩效辅导职责

在绩效实施的开始，就应当明确绩效管理中的所有行为，实施主体是各部门管理者与员工，并非人力资源。绩效辅导更是每个企业管理者应尽的责任与义务。这种观点的建立对于绩效辅导这项工作的推动起着至关重要的作用。

在实践过程中，把“绩效辅导是管理者一项重要的管理工作”这种类似的话语写入工作职责、相关制度，是一种较为有效的方法。把对下属绩效辅导/面谈次数加入领导的绩效考核指标中。

第二：绩效辅导赋能

明确职责后，还应对各部门管理者进行相应的培训。绩效辅导是一种能力而不是知识、能力需要通过学习与训练掌握而非通过认知获取。基于这种情况，人力资源相关人员在绩效管理运营时，应当根据公司管理者的具体情况不定期进行“绩效辅导”能力的培训与训练，确保管理者能够具备这项能力，此外，这项能力还可以作为员工是否可以晋升为管理者的一项重要考核标准。

第三：绩效辅导检查

在管理者具备绩效辅导能力后（这大概需要3个月以上的反复训练与反馈），在实际的绩效运营过程中仍然需要人力资源人员定期对是否进行绩效辅导以及绩效辅导是否出现偏差进行检核。绩效辅导是一项反馈结果较长的工作，所以在运营时务必需要注意这一问题，通过检核进行反馈与修正，确保绩效辅导工作可以在组织中发挥作用。

第四：绩效辅导激励

在真实的运营环境中，绩效辅导在初期的运营所遭受的阻力较大，这就需要在绩效辅导实施的过程中加入一些激励措施。一般而言，在绩效辅导的前期采取正向激励模式，即（绩效激励）做得好的予以激励，做得不好的给予帮扶修正，在绩效辅导实施趋于稳定后，则可以对敷衍绩效辅导工作甚至是拒绝操作的管理者进行负向激励，对于有过绩效负向激励记录的管理者，在晋升时则需要慎重考虑。

第五：明白绩效辅导、绩效面谈的含义以及重要意义

1、让管理者明白绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长，最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。因为，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据以形式考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和方法。二是：主管人员对员工的工作与目标计划之间的出现的偏差及时纠正。

2、让管理者知道绩效辅导的意义

对主管而言，及时有效地沟通有助于全部了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源；有助于提升下属工作能力，达到激励的目的；同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属作出公正客观的评价。

对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能；同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标；以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。

学会站在对方角度思考问题，不要以自己专业的眼光看待对方，如果大家都是这个专业出身，那么企业也就没你什么事了。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。