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昨天我做一个直播，感觉参与的HR小伙伴，并没有预想的那么积极踊跃。反观其他的直播主题，其关注度和点击量明显更高。这让我有些隐隐的担忧，这些HR难道还没有意识到“贴近业务”的重要性吗？
那么下面的文字你需要认真对待了，因为华为已经用行动警示给传统HR人员，你们的发展方向，必须要想业务靠拢。
华为拆分人力资源部
华为的人力资源变革，将原本的人力资源部权限一分为二，“管人”的权限被分离，建立了总干部部。
如果按照传统把人力资源工作分成选育用留几个模块的话，你会发现只有“选”的工作还属于人力资源部，绝大部分“育用留”的工作都归属于总干部部，人力资源部已经完全定性为“支撑”部门，管规则，但没有立制度权利（除了出差补助之类的小事情HR可以自主决定）。
HR为执行机构，重服务而非管理
凡是需要变革的，一定是存在问题的，不然谁愿意费那个劲去折腾。华为反思过去30年的人力资源管理，没有否定HR的贡献，但也认为不科学的地方在于：很多HR不懂业务。
任正非任在员工关系变革工作进展汇报上表示：人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。
他再次强调：我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。于是，对于不懂业务的HR，华为的做法不是干掉你，而是干掉你的权力。
孙老师坚持HR贴近业务
不懂业务，也不愿意主动学习业务，不光华为，应该99%的企业HR的通病。每天拘泥于6大模块的工作，纵使公司是三支柱系统，也仍然跳不出6大模块的工作模式，久而久之形成了自己的舒适圈，日复一日，重复工作。这种“稳定的安逸”，恰恰是HR的死穴。华为“分拆人力资源部”，对HR的启示是：你不改变，自然有人逼你改变。
做有前瞻性的HR
HR，在埋头做事的同时，也要抬头看天。企业对于HR的能力和作用，一直有着与时俱进的要求。如果还是只会简单执行，不懂得业务，也不懂得学习，迟早被淘汰，或者被取代。对于HR个人而言，华为强调的“懂业务”是一项核心能力；于企业而言，能够推动“人力资源部拆分”这样的组织变革，从而推动企业业务，更是HR的高阶能力。
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孙春岭
近20年企业高级管理和培训经验，历任国内外知名企业高管与高管教练职位。曾负责西安、武汉、杭州、成都、长沙、广州等近10个城市分公司的团队组建、运营，后独立创办企业，业务实战经验丰富。曾在《现代经济信息》、《东方企业文化》、《培训》等管理杂志发表多篇专业文章。
孙老师致力于“企业管理者综合效能提升”的研究与培训，主讲课程涉及中高层管理、新任经理管理、领导力、新生代员工管理等诸多方面。经典课程《10天经理人》更是系统、全方位的诠释了管理者应具备的管理素质和才能。
孙老师管理课程的最大特色是：萃取企业真实管理案例开展教学。真实案例将学员迅速带入管理情境，让管理问题炳如观火；精心设计的课堂研讨让参训学员有的放矢；总结升华让学员学以致用。
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1楼 better610
贴近业务，我一直觉得最懂业务的HR最牛，但公司区域人事板块领导却觉得能做项目才牛，而且中国区人事领导也不懂业务，都只是职业经理人
@better610：不管别人如何看，你要有自己的见解和主张。大家都是成年人，每个人要清楚自己的职业发展目标和方向。知道该如何一步步迈向自己的追求目标。人们的观点取决于他所处的位置和环境，没有对错。 我知道你应该是有自己观点的人。
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1楼 better610
贴近业务，我一直觉得最懂业务的HR最牛，但公司区域人事板块领导却觉得能做项目才牛，而且中国区人事领导也不懂业务，都只是职业经理人
孙春岭
@better610：不管别人如何看，你要有自己的见解和主张。大家都是成年人，每个人要清楚自己的职业发展目标和方向。知道该如何一步步迈向自己的追求目标。人们的观点取决于他所处的位置和环境，没有对错。
我知道你应该是有自己观点的人。