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如何正确看待建议与方案
一、建议的双重标准
为什么说建议是双标准呢？我们给任何人、任何建议都是有背景的，都是根据建议对象的实际情况给出的解决方案。
下面我们来分享一个企业的案例，看看能从事件中总结出哪些经验。
案例：部门员工职业规划
2016年，A公司是一家多分子公司的国企上市集团，各地均有自己的人力资源部，矩阵型组织结构，采取双向汇报制。
集团人资部按照公司要求，给分子公司HR做了标准的职业通道规划，并进行了培训。同时通知高层，3个月后，各分公司总经理有权推荐本公司的一名HR进驻业务部做BP。
2016年，HRBP在许多企业还被认为是“背锅侠”。公司多数HR认为，这是公司为“精简人员”做出了“圈套”。
但同时，集团领导知会各公司总经理，HRBP一定要选择部门最优秀、适合的人才担任。
因此，一方面公司在执行传统的晋升机制，另一方面，则严格筛选出了第一批BP，并进行为期3个月集训，之后任职。
一年后，已有3名优秀的HRBP顺利的成为了新公司HR负责人，其他多数坚持下来的BP也都不同程度的进行了涨薪。
当初在设计策略时，就有人提出：实行双标，这么做是否公平？
设计团队给出的答案是：公平。
（1）、“职业规划”给了所有人共同目标的机会。
（2）、“3个月后”选出的是能够及时应变的人才。
（3）、HRBP择岗考验的对职业的理解或公司决策的认同。
每一步的选择都是公平的。
但“公平”背后是否有“非公”呢？
在“一些人”看来，当然有！
执行时，多数领导曾按要求对心仪的人选进行过单独沟通。这便是“一些人”说的“小灶”和“内部消息”。
事实真的如此吗？
其实并非完全如此。
初选时，许多人认为这些被选出来的BP是“待裁撤者”。
BP到岗后，举步维艰时，许多人认为公司要动手了。
当部分BP升为负责人，大部门BP加薪后，许多人才认为她们走了后门。
这个案例告诉我们一个道理：
职场中，确实分为“许多人”和“部分人”两类人才。
无论是在管理方法上，还是职业建议上，确实有着不一样的标准。
二、如何看待建议
很多时候，“许多人”会羡慕“部分人”中成功者当时的选择，更羡慕他们当初遇到了“贵人”。
但究其根本，并非“贵人”（领导）不把同样的建议给与“许多人”，而是不适合他们。
离职也好、跳槽也好、职业规划也罢，所有的建议都是有具体场景的。
马老师说：员工离职两个原因：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。
李老师又说：当以下四个条件满足两个的时候，就可以考虑跳槽了。分别是。。。
我们开做个测试：
提问：
1、两位老板这番话是对谁说的？
A、离职者 B、待离职者 C、普调员工 D、优秀员工
四类人群分别对建议的反应：
（1）、离职者：坚定了离职决策的正确性；
（2）、待离职者：下定了离职的决心；
（3）、普调员工：内心产生了共鸣，“这老板了解我，境界高，我的老板比不了”。
（4）、优秀员工：呵呵，与我无关。
2、两位老板这番话针对的是什么思维场景？
A、决策 B、规划 C、执行 D、告知
（1）、决策：我是倾向于这个答案的啊。这类“建议”直接影响的是决策思维。
（2）、规划：这个选项比较有迷惑性，题中建议，看似是在给我们做出规划，但答案却都是封闭式的选项。
（3）、执行：题中建议是否给出了执行步骤呢？嗯。。。貌似没有。
（4）、告知：俺曾根据这两段话，问过几位朋友和一些伙伴。确实有人选择了“告知”，他们觉得，这是前辈给出的经验结论，是可以直接应用的。
对这个问题不同的选项背后，其实是四类对建议不同的理解维度。
（1）、决策：选择A，说明你很谨慎，觉得“建议”影响到了你的决策，警惕之后，往往能够做出更为理智的选择。“建议”发挥了建议应有的价值。
（2）、规划：选择B，说明你首先在一定程度上认可了这些“建议”，并在“建议”中开始选择。此时，“建议”不在是建议，而是别人决策（或命令）的一部分。
（3）、执行：选择C，说明你已经做出了选择，并按照“建议”的选择开始实施，对信息进行排序，对号入座。
（4）、告知：选择D，大部分选择D的伙伴应该已经离职了，因为这个“建议”，就是“离职建议”。
3、建议的优先选取顺序和人们常规的选取习惯
（1）、建议的优先选取顺序
在建议选取时，我们很清楚应将“建议”的真实性、稳定性放在首位。
根据“建议”的真实性和稳定性，我们来排一下序：
a、知识类
b、技能类
c、认知类
d、品性类
e、动机类
（2）、人们常规的选取习惯
e、动机类：读书：书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中车马多如簇，书中自有颜如玉。
d、品性类：人不为己天诛地灭
c、认知类：最高明的管理者就是让别人替自己做事
b、技能类：《快速致富》培训班
a、知识类：能够让你成功的50本书
理一理，是动机类的“金玉良言”易取，还是那“50本书”易读。成功、利己、捷径，是人类的本能和天性。
（3）、题目解读
a、题中的“建议”属于哪一类别呢？认知类。是李老板根据企业经营的经验和对员工的管理经验，结合企业中的现象总结出来的。
b、建议对象主体又是谁呢？管理者。没错，不是员工。
4、员工的选择
作为员工，这个职场决策，我们又该如何选择呢？
其实核心只有一个：个人能力是否远超于所任岗位要求。仅有自强。一切的纠结和迷茫都源自于不过强大，大多数对别人建议的第一心理需求是寻求心理认同。只有当我们能够克服主观直觉判断时，建议才更有参考性。
（本篇完）
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