【理论学习】连续被候选人拒绝offer，HR该怎么办？

技法篇【薪酬】：定薪三策（节选）

前言：

在招聘环节中，定“薪”是企业与候选人确定双方意向的关键环节。本节我们将通过定“薪”、议薪来分享“成交”候选人的常用技法。

“定薪三策”是《薪酬技术在高阶人才中的应用——定“薪”》课程的技法篇，主要总结了定“薪”、议薪的经验和确定高阶人才的技巧和方法。

期望通过本次的研讨与学习，可以使更多的伙伴对薪酬技术有更多的了解；在招聘时，面对各种问题有更多的解决思路和方法借鉴。

一、心得

不同层次的人才的定薪会有较大的原则和差别。

中低阶者：以岗定薪，人次之，验能加薪，论功行赏；

高阶者：以人定薪，岗次之，既可高薪低职以试其能，亦可平薪高职以试其心。成，则顺势授权，败，则及时止损。

 

二、定薪三策

1、计策：庙算多者胜

前篇我们通讲了薪酬的心法：本源和哲学，又详述了薪酬功法七策。就是要告诉大家，人才定薪要通战略、讲天时、得地利、善用人、晓流程。擅其道者而得五利，不善者而失先机。

1.1战略我们在前两章已经详述，在此就不再多说了。

1.2天时

天时是指该岗位需求产生的社会经济环境、行业状况、区域特征等。

（1）、随着社会经济结构、环境、政策的变化与影响，人才的薪酬变化趋势也随之波动，特别是以行业为主的维度更是受到极大的影响。

例如：房地产行业自1998年后进入飞速发展时期，并成为国民经济的支柱产业之一，随着房价上涨的就是该行业人才的薪酬水平，1998年至2007年是房地产的黄金十年。十年内，行业薪酬水平呈几何倍数上涨。一些高级经理，年薪可达50万，总监上100万，副总级别能到150-200万，总经理级别年薪200-300万。值得一提的是，2007年后，房地产行业薪酬仍保持着告诉的增长趋势，仿佛并未受到多少影响，直到2015年趋势方缓，但在许多地区的人才猎募中，应聘者仍保持着较高的薪酬期望，直到2018年才有所缓解。

在薪酬预算与调研中，我们可以通过一些技术手段完成整体评估，但在处理高阶人才薪酬设置时，往往更加谨慎。高阶人才往往随行业兴起而薪酬骤增，但并非因行业回落而迅速薪酬递减。

在高阶人才的猎募过程中，对行业发展的趋势变化和该领域薪酬浮动的独特曲线了解，是我们议薪、定薪的重要条件。（这也是跨行猎募高级人才的难点之一）

（2）、高阶人才的招募往往是跨区选拔，不同的地域因行业发展水平不同，薪酬往往差距较大。

例如：当下IT/互联网行业的高级软件技术人才，在天津和北京同样的岗位薪酬相差1/3甚至一半以上，我们不排除能力方面的因素，但在小范围的几次论坛和诸多客户的反馈中均了解到，许多的人才在企业中的评价并不如人意。且在一些中高级技术岗位圈子中，也有共识，北京入天津同规模企业薪酬降30%属于正常。

这便是薪酬地域差异性的潜规则，在议薪时，这也是我们判断议薪基点的维度之一。具体的情况，我们可以咨询区域内的行业前辈或猎头公司，他们对此一般都感受颇深。（在应用中，因人而异、因情而异）

1.3 地利

地利是指本公司面试的主场优势。面试的场地布置、厂房参观、宿舍公寓环境、办公场景均是拉近与候选人之间距离的有效手段。

在交流（还是喜欢用“交流”这个词来代替“面试”，既拉近感情，又真实的表达了过程）的场景选择上，我们可以选择传统舒适、宽松的办公室，也可以选择同老总一起，以茶代酒，煮“酒”论英雄，甚至是半自动化的厂区。一个人的抉择，是出于多个方面的，不同的场景可以调动不同情绪，或静、或动、或急、或缓。场景不仅有利于看清候选多方面的素质，同样可以影响、吸引他选择企业的心理预期。灵活的应用不同场景的优势，可以是我们在吸纳人才时，具备更多的优势。

例如：之前在职场中时，曾花大力气去挖竞争对手的副总经理。期间历时3个月，共4次

会面，多个场景，最终定薪、确定入职时，是在项目上，一起共事3年，并成为非常好的朋友。在聊天中他也有提到，就是因为对公司的全面了解和实地考察，使他觉得更为踏实，因而放弃了其他竞争企业的高薪和高职，最终选择了本企业。

知识点补充：一切有利于企业价值实现的因素均可视为薪酬，并按照薪酬的管理技巧应用于实践。

1.3用人

用人是指选择哪些公司内的人员角色参与议薪更为合适。在进行薪酬结构介绍时，人力资源是主角；在介绍奖金（如绩效工资）时，分管领导是主角；在讲述企业经营性奖励时，BOSS是主角。人力资源的任务就是，使其相信企业薪酬结构的合理性和公平性、奖金（如绩效工资）的可靠性、前景利益的竞争力等。

总结：活用公司的一切资源。正合奇胜，求之于势，不责于人，择人而任势。

1.4流程

本次探讨的流程特指面试流程。在面试流程设计方面，我们也要因人、因岗而异。需要关注的是效率与严谨。

在严谨方面，我们可以借鉴结构化面试的一些经验。




 

能力评估的过程，也是双方对薪酬进行心理调整的过程。企业更加清晰人才的能力与价值，人才更加清晰去掉浮华后的自身“价码”。

在效率方面，主要是指每次面试反馈的及时性和准确度。

面试反馈的及时性和准确度看似简单，但在实践中，我们常常会遇到许多因为反馈慢和双方对薪酬理解有异而错失的“姻缘”。在这方面，唯有重视和仔细才能避免不必要的损失。

 

总结：所谓“庙算多者胜”指的就是我们在与定薪有关的细节处多下功夫，有备无患。

2、战策：兵贵神速

2.1 不尽知用兵之害，则不能尽知用兵之利

高阶人才的招募往往牵扯着企业战略的顺利实施与否，因此，不宜久战，久战必失。无论是从组织角度还是HR自身角度，迅速结束这场战役才是上策。

这里想要跟大家分享的是，时间成本与招聘成本的概念。在实操中，我们往往有着“货比三家、择优而取”的心理。但现实的情况往往是“过了这村就没这店”和“一个不如一个”。在这个问题上，我们需要注意的是，当候选人的匹配度尚可时，该出手时就出手。在第二章的薪酬七策中我们有诸多的方法可以应对和处理“高薪”及“内部公平”问题，尽量不要因为这个原因在决策中迟疑。

引申话题：招聘的经典错义：企业内部矛盾甚至主要矛盾无法调和的外延解决方案。

2.2 兵贵胜，不贵久

这里我们指的是，在临门一脚的议薪、定薪环节，速战速决。这就需要我们与BOSS要有足够的默契，能够当场拿下，绝不夜长梦多。现在的候选人，特别是高阶人才，多是同行争抢的焦点或是手里已经拿着几个offer在求职，还有则是“骑驴找马”。招聘如战场，错失良机的事咱尽量不干。

3、谋策：谋定后动

3.1观其行、闻其言、断其性。知彼知己，百战不殆。

在面谈环节中，特别是谈薪的阶段，我们总能体会到候选人严肃和紧张。HR也是一样，这是一场双方演绎的收尾，皆大欢喜也是双方的期盼。

一个人总能从其言行中判断出他的秉性，了解了这些，我们就可以“对症下药”了。

关于观人入微的心理学和言语探知技巧我们在这里就不多说了，相信在其他渠道我们可以获取很多讯息。

 

我们本次主要分享，对于那些具备明显特征的场景或人群，该如何与之谈薪。（节选与本题相关的类型）

十型案例之三：打死也要考虑考虑

这样的候选人主要表现为，在你与他就薪酬问题谈的相当透彻，异议也一一解决后，还是要考虑考虑，问题原因，对方就是说不出。

这种情况大多是因为对方觉得你“过分贴心”，他所有的需求和异议都被你解决了，就会有一种“你为刀俎，我为鱼肉”的感觉，他没有了主动权或是自己的价格报低了，唯一有的就是这场对决的决策权。任由他考虑的话，很有可能会产生二次议薪的情况。

在处理这类问题时，我们要制其“七寸”，他要缓冲和时间，我们就能不给他足够的时间（胡思乱想或去面试其他企业）。我们可以告诉候选人，您是我们三位候选人中最优秀的一位，这也是我们极力争取的原因，领导给人力的指示是尽快确定合适的候选人入职，期望您明天中午之前可以有幸让我给您发offer。

我们很难改变这类人群的犹豫，能做的就是帮助他尽快抉择。

 

十型案例之四：强烈反差型

这类人才往往在面试时积极主动，热情洋溢，之前的环节中多是相对顺畅的，但到了议薪时，反而突然沉默、安静，表现出了不一样的冷淡。

排除是故意的技巧外，此时的沉默、安静也许才是他的真实一面。产生这种现象的原因，也是因为在之前的交流中，候选人刻意附和甲方的观点，有意避免了话题争议。

这是我们就需要注意了，这种情况说明我们应该对之前的面试评估保留理性的质疑。我们可以继续试探，在薪酬方面先给与保守的薪资构成描述，若对方追问或有异议则进入正常的议薪流程，若对方无动于衷则建议候选人回去考虑，若有意向或其他需要，可以在本周内请领导一同议薪。在此期间，我们就要储备其他候选人了。

 

十型案例之五：拒绝谈薪

在面试中，高阶人才“拒绝谈薪”的情形并不少见，且多出现在中大企业人才到中小企业应聘的场景中。产生这类现象的原因基本有两个：其一、中小企业岗位为候选人备选职位，在抉择、权衡中以占下成；其二、这类人才在之前的面试环节中多表现的比较强势或非常“热情”，但往往会使话说的较满，无形中使企业对候选人的期望提高，一场面试下来，虽然给企业留下了“高才”的印象，但也为后续就职工作埋下了隐患。因此，侯选人往往会选择逃避，或是择机挽回、再选合适的场景议薪。

面对此类候选人，我们在处理时要对症下药。第一类报总薪范畴试探即可，不必过多描述细节，一般这类情况，候选人也不会去关心具体的薪酬内容。而第二类恰恰相反，在对方表现出“拒绝谈薪”时，我们不必过分逼迫，以三天为限再定一次与分管领导或BOSS的直接会面，并告诉候选人会在沟通答疑后当场定薪，这样或许可以完善这次“人才交易”。

 

十型案例之六：主动放弃

这类情况多出现在中高级技术人才的面试场景。在前期面试环节中，该候选人的能力和技能均得到了分管领导或BOSS的认可，但在接触和了解公司当下项目后，自觉胜任难度较高，有意放弃。企业中的项目多由团队协作完成，技术或项目的开发在规划上是有时间和阶段成果考量的，技术类人才往往会以解决终端问题为目标来进行匹配自我的能力，因此更多的会选择一些之前接触过的熟悉项目来做。但对于企业而言，创新是源动力，开发的技术和项目往往非常个性，对高阶技术人才的需求也并非完全是成熟的技术经验。这其中的矛盾症结就在于企业期望通过高阶人才的招募来尝试完成或推进技术或项目的研发，而候选人则更多考虑的是技术研发成功与否直接关系着自身的利益。

在处理这类人才或问题时，在薪酬上需要考量的维度是：什么样的“价格”才能让候选人觉得可以值得担负“项目失败”风险。在该类问题上，仅仅是物质激励是很难打动对方的，适当的加入荣誉（首席技术官、首席科学家、技术论坛嘉宾、学术大会代表、媒体发言人、联合专利等等）也许是破局的契机。名利、名利，技术人多名的追求绝不次于利。

 

十型案例之十：“反复无常”型

这类候选人在招聘时，我们也会遇到不少，具体表现为：初次议薪后，或给出模糊答复、或提出考虑，真是肯定答复。但在不久后（也许就在当天）却爽约或重新提高价格，理由多为：别的企业给出更高价格、综合考虑后还是觉的不合适，甚至明确提出“一口价XXX”。

对于这类人选，咱觉得可以申请为由，先缓缓再说。若权衡利弊后，企业仍然选择该人选，也建议约到公司开重新议薪，不宜在电话或其他沟通渠道中就确定。一者，薪酬并非一个数字这么简单，需要说明的细节很多；二者，借由本次议薪，敲定细节，进入入职流程；第三嘛，再好好调研、评估一下，对方是否真心合作，还是另有目的。

3.2出其不意，攻其不备。兵不厌诈。

其实在上文中我们已经涉及了许多该思想的操作，比如面试场景的选取、薪酬结构的差异化、议薪者角色，还是双方过招时的你来我往，均是如此。

在这一环中，我们想要强调的是，在面试或议薪时一定要灵活运用薪酬技术，不能一味地按照流程操作。

高阶人才大多见识渊博、经历丰富，应对传统面试的经验也更多，因此我们的准备要更加充足，形式也不要过于守旧。

3.3以迂为直，以患为利，迂其途，诱之以利，后人发，先人至。

这里我们要讲的是，有些候选人在我们速战后并未成交，为了再次创造成交机会，我们可以建议或“帮助”候选人推荐对手职位，真心的为其分析利弊，特别是薪酬系统上的对比。当候选人掌握了更多“专业知识”后，就有机会更清晰的对比双方利弊。同时，随着候选人面试时间的延长，其成本和压力也会随之增加，这都会为再一次的合作创造机会。有时我们想要取得胜利，并非拿下候选人一途，当我们战胜了竞争对手，也就有了争取到候选人的机会。

（本篇完）