异地线上团队管理攻略

虽然2月10号，疫情影响较轻的地区，陆陆续续开始复工，但是还是会有大一部分企业和员工暂时无法在单位办公。因此远程办公将会在一段时间内存在。

随之而来的各种问题，需要HR解决：比如，最近很多公司都要求HR起草线上办公制度，难倒了一大批HR。

本次不讲线上办公的工具，网上很多文章都已经很详细的介绍。主要讲讲线上办公会遇到什么问题，以及如何解决。

一、线上团队管理主要问题

1、群龙无首，团队迷茫——团队缺目标和指挥，计划

2、尾大不掉，反应迟钝——团队流程冗杂，运转不畅

3、频繁调整，团队混乱——团队计划频繁调整，导致所有人员手忙脚乱的混乱

4、浑水摸鱼，工作懈怠——团队成员意愿不足，偷奸耍滑，工作懈怠

团队转移到线上办公后，整个团队工作完全没有明确的目标和计划，要么就是临时起草；

大部分团队成员数量超过3人，一项工作需要N个人去配合执行。工作流程之间，环环相扣，一个环节出问题，其他环节全部跟着受牵连，又因为是异地办公，联系不便，沟通不畅，导致调整的时候，力不从心，一轮通知完，黄花菜都凉了；

有些员工平时在办公室就是吊儿郎当，成天和领导斗智斗勇，混日子，每次公司出个什么制度，上有政策，下有对策。钉钉，考勤都搞不定的人，现在全部放羊在家了，完全彻底放飞自我了。

而这个时候，发布指令的人，还像平时在办公室一样的思维。还没意识到，现在这种状况下，大家的反应和调整速度不可能像在办公室那样快。结果，每一次小小的错误，都会导致 N个人一上午，甚至一天的工作全部白费。

如果说，以前这些问题在办公室里，可以通过快速现场反馈，调整，掩盖一部分。那么，现在大家都在家办公了，都异地办公了，这些问题会被无限放大。

那么，这些问题为何会产生呢？

二、问题产生原因

1、目标不明，缺乏标准版本的计划

2、信息不长，缺乏标准方式的传达

3、不够严谨，缺乏标准思维的思考

4、绩效不当，确保以终为始的管理

比如：团队老大自己以前就是走一步算一步，对自己的部门工作规划根本没有清晰的认知。甚至有些部门老大也是机械的被动执行以前的流程，或者被动的等待更高层的领导布置和指示。

更有甚者，团队老大自己压根就不具备团队负责人的真正实力，（领头羊的能力不足），更多就是一个上级的执行者而已。通俗点，有些部门老大是靠自己的资历或者关系熬上去的，要么就是大领导对其忠诚度的肯定，破格提报上去的。

以前，大家都在一起办公，可以事事随时请示领导。现在呢，大家都不在一个地方，这些部门老大也不大现实什么事都要去请示自己的大领导，因为大领导也很忙。

因此，就很被动，导致整个团队处于一片混乱状态。然后，有些部门老大，没办法只能死马当做活马医，又担心被自己的顶头上司问责，所以就开始胡乱指挥，不管如何，先动起来，让大领导觉得自己下属在干活。

事实上呢？到底干的如何？有章法吗？有效率吗？有效果吗？

结果可想而知。

再加上团队和个人又不太一样。团队是一群人的集合，许多人在制定团队工作计划的时候，根本就是考虑不全面。

实际上，我们制定任何一个计划，都要兼顾到该计划的 4M1E—— 人，机，料，法，环要素。而且，我们更多需要考虑的不是正常的情况，更多要考虑到的是，可能出现的异常情况。

比如，你要发布一个通知。现在是异地，作为一个有经验的团队管理者，首先要考虑的是，大家接受信息的方式，时间，有效性和及时性。

同时，还要思考，如何及时高效的确认信息的收集。以及，万一有些人不能在第一时间接收，或者回复，应对措施是什么，不至于影响整个计划。

这里许多细节，都需要任务的发布者，在执行前，就要充分思考的，这还仅仅是第一步而已。但是，我们总喜欢想当然的以为，一切都是理想状态下。

这就是团队管理中的目标管理和计划管理！

以往，我们在线下在一起办公的时候，这些问题其实就已经存在，但是那时候，因为大家距离近，随时可以沟通，这些问题被掩盖了

现在呢？个个都在家，所以问题又被无限放大。

在这里，我尤其要提醒一句，团队管理，实践出真知，坐在那里想，听再多的课，就算你听十年，看1万本团队管理的书籍，你也一样是纸上谈兵，必须实践，才有机会提升这个技能。

别的不说，就拿每个环节需要考虑到的 4M1E的异常来说，如果你没有真正真正的实战积累，你根本不知道会出现多少奇葩的异常。

团队成员，千人千面。你得熟知成员的人心，人性，需求，欲望，潜力，能力，客观环境等。这样，你才能基于这些信息和过往的经验得出全面的判断。

知道，你发布一个什么计划，安排一个什么动作，接受任务的人，会有什么反应，你才能总结和汇总分析这些反应，去提前制定完善执行方案和应对措施。

而由于现在是异地，线上办公，就要求，我们对流程分工，信息解释，工作态度，工作能力的把握要更加的精准，才能真正做好团队工作的协调和管理。所以，我们在思考问题的时候，在拟定计划的时候，在传达信息的时候，在发布任务和要求的时候，都需要思考非常严谨，尽量避免减少一些异常的出现。而我们在设计任务和考核机制的时候，还需要从流程和人性上进行防呆设计。传统的监督，打分在这种情况下，彻底失效了。

绩效管理的本质，实际就是工作管理本身。

如果，我们的HR伙伴们，还停留在考核的层面，那么，在这种情况下，你的绩效将彻底失去意义，甚至连形式都很难执行。

忘掉哪些乱七八糟的考勤考核吧，你需要做的是，基于人性激发和引导，而不是传统的监工似的考核和对立。

知道了这些问题，以及产生的原因以后，我们到底该怎么办呢？

三、高效团队管理的操作方法

第一步：发布任务，准备资料，初步构思

这一点，不管是你自己发布任务，还是要求你们公司的其他管理者（形成制度）发布任务，一定要求大家（任务的发布者）按照标准操作模式。

首先需要明确做事的目的；然后根据做事的目的，整理资料；接下来再根据整理的资料，梳理思路，初步构思一个简单的思维大纲。

磨刀不误砍柴工。重点强调一下，线上团队管理，定目标，做计划，做准备的时间，要比平时更多，一定是慎重思考后决定。

第一步的关键，一定是任务的发布者，必须要提前整理好基本的思路。就算后面要改，一定不能出现流程的全部推翻和大型调整。否则，对整个团队是灾难性的

第二步：线上开小会，确定目标

我们知道，当明确好思路后，作为任务发起者，就需要根据自己的思路，先和大家透透气，最起码花上一点点时间，讲一些行动的各项目标、交期，质量，成本。但是，在实际操作时，有时候为了快，成本可以适当放一放。但是，必须要明确交期和质量目标。

做运营的都知道，做任何事，如果没有交期，那真的是遥遥无期，一旦有一个人不明确，在那里想当然的压进度，那后果就是，所有人都卡在那。最可怕的是，由于是异地办公，你还不能时刻关注到这个人的状况，还经常会出现漏提醒的情况。

所谓交期目标，很容易理解，就是必须在什么时候完成。

如果你知道这位团队成员的时间管理能力比较差，你还得提前告知他，必须在什么时候开始（这就需要你对团队成员了解）。

比如，我们有一位工作人员就属于这种类型的。他是属于接到任务，拿上就执行，不管接多少，都是接了就执行。尽管后来我们一次次的培训，有所改善，但是，到了一些紧急的时候，还是会习惯性陷入这种误区。因此，当我们安排一些任务的时候，会习惯性和该工作人员确认下，他手上正在忙什么。然后，我就会提醒他——某某任务，不着急，你先把XX事情做完后，最晚XX时间再开始做这件事。只要确保XX时间前完成，就可以了。

作为团队管理者，你必须清楚的知道，你团队成员的工作状态，评估他的实际能力，而不是一味的，强压给他不合理的，超出他能力和客观范围的任务。必要的时候，你必须要给他关键的提醒。

年前有一次就是这样，我刚提醒完这位工作人员，他非常惊喜的说，幸亏你提醒了我，否则，我又准备打乱计划了……

看，这就是实际的团队成员。你不能指望，你的每个团队成员，在什么事情面前，都是可以游刃有余的。所以，作为团队老大，或者项目老大，这就是你需要去主动做好的地方。

前面两步做了后，其实就已经成功了一半了。但是，许多伙伴其实就是前面的没做好，然后死命的逼着大家做后面的。从管理角度而言，其实这样的领导是很失败的。

因为，你明明知道你的团队成员没这个能力，或者你明知道他们有某种短板，结果你没有提前预防到，而是在等死，还甩锅给你的团队。这显然，你是一个没有担当的领导

1.要么，你不具备盘点自己团队成员的能力

2.要么，你不具备合理分工，人岗匹配的能力

3.要么，你不具备承担责任的能力

事实上，这样的管理者还是存在不少的。

第三步：确定各自分工，规定节点和标准化格式，提交计划

当前面两步都完成后，第三步就变的相对简单了。无非就是根据前面沟通的目标和思路，逐个和你的团队成员确认好 他们的分工，规定好

具体每个人的每项工作 时间节点是什么时候，完成标准是什么样的（一定是便于衡量的标准），而且，需要他们自己根据沟通的，提交自己的标准工作计划。

请注意：如果所有计划都是你自己订的，连所有细节都是你自己定的，那么，你的团队将会失去思考的能力

所以，一般我布置工作。通常情况下，我不会把所有全部的细节，都制定好，给下属或者其他人。我都是明确目标，明确思路，和当事人沟通后，要求当事人

根据达标的要求，自己制订一份计划，然后，我们再沟通确认。只有这样的计划，对方才愿意执行，才无话可说。

因为，计划是他自己订的—— 完不成，那找谁？当然找他自己。由于是他自己制订的，这时候，他会觉得自己有一定的自主权。而不是像一个提线木偶一样，被动执行。

所以，作为团队管理者，我们不能剥夺团队其他成员制订自己详细计划的权力。因为，一旦我们剥夺了他们这个权力，他们所有的大事，小事都完全是我们安排的。那么，这也就意味着，我们剥夺了他们承担这份计划达标的责任。这时候，如果计划不达标，他内心一定会觉得自己很无辜——

因为是领导帮他制订的，甚至有些人会觉得，是领导逼着他做的。嘴上不说，心里也会不服气的。人，就是这样。

我们异地办公，居家办公，基本上都不是一线直接的操作员，每个人基本都是自我管理者。因此，自主性也就意味着承担责任，权责分明，很公平。

第四步：逐个检讨计划，逐个完善，并确定定期汇报标准

逐个检查计划和逐个完善——对你的团队成员负责，确保计划的有效性。

这里最容易遗漏的就是第二个小点，确定定期汇报标准！

不要忘了，作为一个有经验的团队管理者，你不能寄希望于你的所有团队成员都是非常主动，而且非常有汇报习惯的。总是，有那么些人，会因为这样那样的原因，不能及时汇报你。所以，你必须约定好汇报的周期标准要求。

比如：正常情况下，汇报频次+格式+地点；异常情况下（还要明确异常情况的标准是什么，防止对方不清楚），汇报频次+格式+地点。

只有这样，你才能真正便于开展第5步—— 也就是检查+绩效考核。

第五步：统一线上宣导明确计划和工作标准，激励标准

当我们在第4步，和每个成员都达成一致后，我们就开始，把“丑话”说在前面。

统一宣导告知，分工的标准和工作的执行及结果标准，以及绩效激励的标准。

有人一谈到绩效，就想到了 钱，这其实是有问题的思维。

激励，不仅仅是物质激励，也不仅仅是对结果激励。如果你不去有效的管理过程，那么你的绩效，就是秋后算账，有什么意义呢？

真正有效的绩效，一定是：先统一目标，再统一思想，再统一方法。然后，执行 和提醒 督促，支持，协助，调整，改进，兑现。

因此，我们上面已经明确了 完成了目标的统一，计划的统一，而且都是经过单独和一对多沟通完成的。那么，这时候，我们就需要最后做个明确。然后，就可以名正言顺的，大家心服口服的按照约定去执行计划的每一个步骤，并且按照约定的汇报标准去实施。

而，这里就需要：

对过程进行管理跟进——绩效跟进，

对过程中碰到的异常及时解决——绩效改进，

同时，对过程碰到的一些异常，视情况及时给与各种形式的正负激励（物质，荣誉，精神的）——绩效过程激励，

最后，到期后，再统一汇总 过程中的全部，进行结果的 评估，改进 和激励、兑现就可以了。

绩效，就是这样全程穿插在工作管理中的，

如果，你还停留在，发个考核表，到点了，打打分的思维层面，那么，你的绩效根本无法执行了，这样的激励标准也是和大家约定好的。

第六步：按标准执行汇报机制

前面5步，把该做的所有准备，分工，游戏规则都明确和发布统一了。第六步，作为团队管理者，就需要严格按照游戏规则去跟踪和执行了。

这里需要提醒一下，在制定跟踪机制的时候，千万不要像某些软件一样，隔几分钟就盯人家一下。说实话，这样只会引起别人的方反感，这种软件的设置，如果被你这样使用，那真的是反人类的。试想一下，你自己愿意，成天像个20世纪美国的华人劳工一样，时不时被监工隔不几分钟 拿“鞭子”抽一下吗？既然你都不愿意，你又为何 总是 这样“抽”别人呢？

第七步：普通异常标准化应对，特殊异常紧急化应对

这里包含两个小点：

（1）普通异常——标准化应对

比如，由于是异地办公，通常情况下，我们出了问题会在群里引导式讨论和交流。而不是直接急着给大家答案，因为在不影响整体任务的情况下，我们刚好可以趁着这个机会，给团队成员一次现场思考和教学的机会

（2）特殊异常——紧急化应对

如果我们出现一些非常紧急或者特殊的异常，那么，我们肯定不能按部就班的，发现异常，确认异常，隔离异常，组织讨论，拟定对策，验证对策，批量实施。这样的话，黄花菜都凉了。

许多时候，我们可能根本没时间解释为什么，直接就告诉成员，立刻要怎么改，更有甚者，有时候，我们需要快速亲自出马去应对。因为——要抢时间。

因此，我们的第七步就是，按标准检讨盘点，继续明确下一轮目标和计划，进入下一循环。

这些不仅仅适合于线上团队管理，就算后面疫情结束后，同样适合于线下的管理，是通用的。只不过，在线上的管理，比对线下的要求更高而已。因为是异地，不便于及时快速响应。因此，线上管理中，对于团队管理者，要求比较高。

最后总结，做好线上管理一定是：

1.做事前慎思考布局

2.安排工作多沟通多确认

3.实施工作慎调整

4.督促工作不能懒

5.改进工作需兼顾普通和特殊

6.激励团队需及时

7.总结工作需快速有效

最后，祝大家健康平安！

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