手把手教您设计企业薪酬体系

一、公司基本情况

****有限公司，是全国成立较早的实力比较雄厚的制造企业之一。公司目前拥有三个事业部，四个分厂及三十多个职能部门，年产值超过百亿。前几年公司审时度势，综合分析国际、国内经济形势及造船行业要求并结合自身优劣情况制定本公司未来十发展战略及近五年发展规划。

二、产生问题的背景原因及主要问题

自2003年起，受贸易及航运业兴旺的影响，国际造船业进入高景气阶段，造船市场量升价扬，两者的完美配合使得2007年全球新船投资金额乘数效应显著。据克拉克松统计，仅2007年1-11月份全球累计新船投资金额就高达1746亿美元，同比增长53.1％。当时预计2007年全年的新船投资金额将达1900亿美元，上升53％。在全球传播市场高景气的背景下，中国造船业凭借着劳动力成本、技术、资金和工业基础等方面的优势得到了迅猛发展。取得了一系列优异成绩。

面对造船行业发展的机遇，****造船公司抓住发展机遇，凭借雄厚技术、研发、资金实力和专业团队，开始向未来的战略目标一步步迈进。为适应公司发展战略，公司也提出来一系列改革措施，其中人力资源管理改革尤其是薪酬管理改革被列为本次人力资源管理改革中的重中之重。

经项目组深入调查和分析，该客户在薪酬管理方面存在的主要问题如下：

*公司在薪酬战略方面没有达成共识

* 薪酬水平的市场竞争力不强

*岗位评估工作不到位,岗位工资不能真实体现目前的岗位价值

*同岗难同酬

*薪酬构成不合理

*固定工资与浮动工资的比例不合理

*绩效奖的分配不能够充分体现员工实际的工作业绩

*绩效奖相对已经固定，不能起到激励作用

*绩效奖二级分配制度不合理

三、产生解决方案的思考过程

针对**造船存在的主要问题，项目组进行了进一步分析与研究：

***薪酬管理最主要的问题在于薪酬体系的完整性、规范性、科学性；项目组认为任何一个企业的薪酬体系都要随着企业的发展和外部环境的变化作动态调整；而**的薪酬体系多年来未作大的调整，通过修修补补已经无法满足内部公平性和外部竞争性的要求，必须从战略的高度，用系统的眼光重新设计薪酬体系；

*长期以来的国有企业干部身份与工人身份的存在是造成同岗难同酬的一个基本原因；

*多年来薪酬体系未作大的调整的核心原因在于岗位管理基础薄弱；**作为一个大型制造业企业，采用以岗位价值为基础的工资体系是比较合理的，而岗位薪酬体系的基础则是科学的评判岗位价值的工具，以及岗位的职责及任职资格等等内容是清晰的。

*在薪酬管理中，奖金的二次分配会影响公司内部不同部门之间的平衡，通常做法是人力资源部门根据不同岗位的特点（所在层级、岗位序列等）核定绩效工资的基数，浮动工资基数的确定充分考虑了岗位特点以及部门之间的平衡；而各部门则根据员工的实际工作表现决定了员工上下浮动的幅度，也就是最终决定员工实际的奖金数额

围绕着薪酬主要问题及形成的主要原因，项目组认为，要解决薪酬体系的问题，首先必须从根本上入手，解决源头上的问题，即首先要进一步明晰**公司各岗位职责，确定比较科学、合理的岗位类别划分方式，并针对不同类别的岗位合理的确定其上升通道空间，并在此基础之上采用科学的岗位评估工具合理、科学的确定每个岗位的相对贡献并采用外部薪酬对标的方式来有效解决内部公平性与外部公平性的问题，关于绩效奖金这块，考虑到**企业自身的特点，建议仍可采用二级分配方式方便过渡，只需改进现有的部门绩效奖金包及个人分配额度确定方式。

四、薪酬设计的基本思路：

*岗位梳理

针对企业实际情况，将原来岗位进行了重新梳理，并进行了科学分类，针对不同类型，设计了不同通道区间，为薪酬设计奠定良好的基础。

*制定薪酬策略

这是企业文化的重要内容，也是体现企业战略导向的风向标，是企业薪酬分配策略的重要制定依据，直接影响企业的分配的政策，如薪资等级间差异、薪资、奖励、与福利费用的分配比例等。

*职位评价

这是企业各岗位薪酬水平设计的重要依据，也是保证内在公平的关键一步，他直接表达出本企业各岗位的相对价值。

*薪酬市场调研

这是保证企业薪酬竞争力的重要环节，也是保证外在公平性的关键。

*薪酬水平与结构设计

经过职位评价，我们可获知各岗位的等级、对本企业的贡献大小、重要程度，进而得出其相对价值，进而与市场比对以便确定不同岗位的薪酬水平。

不同类型的岗位薪酬结构应该有所区分，以体现其激励作用。薪酬结构主要体现各岗位对应的实付薪酬间保持着什么样的关系，这种关系和规律通常多以“薪资结构线”或薪酬矩阵来表示。

*绩效奖金核定方式设计

参照岗位评估成果及各类别岗位薪酬结构数据，给出各岗位绩效理论值并以此作为核定部门奖金包的依据，针对各岗位，科学设定了绩效考核指标，并将其考核结果直接作为个人绩效奖金的重要发放依据。

*薪酬档级设计

薪酬档级设计主要是针对同一档级而进行的纵向通道的设计，主要目的在于增强岗位任职者的激励性。

*薪酬制度设计

企业薪酬制度是用文件的方式将薪酬的主要设计方式及相关规定、发放办法等做出统一规定以方便操作者使用或培训等。

五、解决方案介绍

经过与公司高层进行沟通初步达成以下几点：

*本次薪酬总额大体保持不变，主要根据市场薪酬水平以及职位价值评估结果进行内部调整。

*向重点业务单元和员工核心团队倾斜。

围绕此思想，项目组依照薪酬设计思路对该公司薪酬体系进行了设计，结果如下：

*制定薪酬策略

* 薪酬结构策略

①确定薪资级别必须依据职位评估的结果

单纯依据职务高低和资历深浅作为评价依据，难以适应公司发展战略的需要并严重影响员工的积极性。科学的职位评估将客观反映各岗位在公司业务开展上真实的相对价值，突出公司的战略重点；

②增加各岗位收入中的浮动部分所占比例

一方面，弱化保障因素过强在面对快速多样的业务变化时的保守倾向，有利于服务创新；另一方面，正确评价员工的工作业绩以更好地回报、认可其业绩，强化公司绩效工资的正向价值导向；

③职能部门的岗位总体上采取主要基于职位的薪酬策略

在公司目前总体战略比较明朗的情况下，职能部门的职责比较明确、业务路线相对固化，公司对其期望非常明确，真正体现了岗位与薪酬的匹配；

④业务部门则采取主要基于绩效的薪酬策略

对于公司核心岗位的精英人才（中高层及骨干）则采取主要基于市场价值取向的薪酬策略

⑤薪档设计采用宽带薪酬策略

*薪酬水平策略

①根据高、中、基层和各专业在公司战略发展中的定位，适度拉开差距

②降低现有保障性收入所占比重，提高激励性工资的水平

*职位评估

运用太和职位评估六因素法，我们对本公司岗位进行了科学合理评估（评估矩阵略）

*市场薪酬调查

由于造船太和薪酬每年都在做调研，因而本次薪酬调研可免转而直接运用太和造船行业薪酬报告。

* 薪酬水平与结构设计

结合职位评估结果及房产行业薪酬调研报告，项目组根据企业实际情况及薪酬水平结构策略对企业薪酬水平及结果进行了设计，结果如下：

*薪酬水平

由于公司员工薪酬总体水平在行业市场上居于较高分位，因此在保持薪酬总额（总现金收入与间接经济报酬之和）大体不变的前提下，进行内部层级之间的调整。专员层定位在50分位线以下；主管层将定位在50分位线左右；经理层定位在50～75分位线（根据职能和业务部门的不同）；高管层定位在75分位线左右。

*薪酬结构：

目前，**公司员工年度岗位工资、综合补贴、绩效奖金以及年度福利分别占员工薪酬总额（总现金收入与间接经济报酬之和）的20％～30％，日常固定收入比重较大。此次薪酬结构和水平设计涵盖所有总现金收入部分（岗位工资、综合补贴、绩效奖金和工龄工资），间接经济报酬部分（社会保险、商业保险和企业年金等福利）不在设计范围之内。同时，根据职能与业务部门的具体差别以及总体薪酬策略的要求设计如下固定薪酬（岗位工资与综合补贴之和）与浮动薪酬（绩效奖金）比例：

*薪资档级设计与定档

针对公司实际情况，结合行业经验，建议本次划分十档（见下示意表）。

l*薪酬制度设计（略）

六、解决方案的效果

本次薪酬调整，充分体现了外部公平和内部公平的原则，在控制人工成本的前提下，调整企业原有的薪酬结构，建立了分层分类的薪酬管理体系。

项目结束3个月后，项目组成员对项目运行效果进行了走访，结果发现：员工对本次薪酬设计结果普遍认可。许多员工表示：岗位相比于同一组织中的其他不同岗位都得到了恰如其分的报酬，相比于在其它不同组织中的类似职位也得到了恰如其分的报酬，并且他们个人相比于同一组织中的从事同一职位的其他个人而言也得到了合情合理的报酬。此外，还使得企业各类人员都能在一个公平的平台上，享受企业发展带来的利益，将企业的利益与员工的利益真正联系在一起。

从企业角度考虑：高管也表示该体系充分考虑到了企业的战略规划，能够保证企业战略目标的实现，使薪酬的发放更加市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位。