推荐新时代下培训管理者思维的修炼

作者石庆敏 2018-11-21 16:16 2798

新时代下培训管理者思维的修炼

在新时代下作为一名培训管理者，要想培训有效果，要使人才培养有效的开展，不仅要具备‘掌握人才发展的各种方法，能够设计有效的培养项目’的专业能力和‘了解企业业务，掌握提高组织有效性的各种方法’的咨询能力外，我个人认为更重要的是还要有系统思维、配角思维、客户思维、结果思维及良好的职业心态。

1.良好的职业心态

首先要有成就他人之心。“帮助别人，成就自己”这句话大家都能理解，但很少有人真心从心内上去认可，以此作为开展培训管理工作的准则。

大多数培训管理者具有自私特征，总想他人应该为自己服务、为自己增加价值，当他人不能满足自己的私欲时就开始抱怨：抱怨领导不重视自己、不懂人力资源管理，抱怨业务部门人员水平低等。真正成熟拥有良好职业心态的培训管理者，会有一颗成就他人之心，具有一种‘仆人’精神。

愿意为其他人提供力所能及的服务，为他人创造更多价值，能够成就他人达成绩效目标和职业目标。犹如我们推行培训管理体系一样，如果我们不考虑企业的需求、各部门及员工的需求，硬生生的把这套我们自认为很OK的培训管理体系强加给各部门，这样不但没有解决各部门的问题反而给各部门增加负担。各部门没法落实培训管理体系相关要求，那培训管理者自然就没法完成工作任务也就没有价值。

就像我们人力资源部门现在通过培训管理体系这套工具，服务好各业务部门并协助他们解决好培训管理中出现的问题。各部门通过使用这套培训管理体系，达成他们的个人目标或组织目标，创造更大价值时才能证明这套工具有用、有价值，那么人力资源部门的工作才有价值。所以说帮助别人时，其实是在成就自己。

其次是空杯的心态。要求培训管理者倒出自己“杯中”的水出来，只有空杯才能装进新水进去，这是简章的道理。但培训管理者往往以过去的工作成就以及人力资源管理专家自居，抱着自我满足的心态，无法在发展中获得进步，久而久之就会被淘汰。所以要保持空杯的心态，不断学习，吸收新的观念及新的方法，方能与时俱进。

再者就是要有强烈的成就动机和学习欲望。一个人只有有了某方面成就的动机才会产生对这方面知识、技能学习的欲望，才会付出行动不断挖掘自己的潜能，直到最终取得成功。

成就动机和学习欲望对于培训管理者来说也是非常重要的，如果一个无欲无求的培训管理者他会努力去成就别人来成就自己吗？显然是不太现实的。

2.客户思维

这些年随着企业管理水平的提升，人力资源的作用也越来越突出，很多优秀的企业都设置HRBP岗位，把HRBP派驻到各个业务部门了解各业务部门的需求，这就是客户为导向的理念。

既然老板、各业务部门的各层级人员是我们的客户，那我们设计出来的培训产品能否被客户所接纳、就要看是否满足客户的需求。

培训前我们花大部分的时间进行培训需求调查，目的就是要了解客户的真正需求是什么，方能根据客户的需求设计出客户需求的产品或服务。

客户永远只为他需要的产品或服务买单，从不为我们的辛苦或忙碌而心软。所以作为培训管理者要有客户思维，站在客户的角度、客户的需求去思考，去开始工作。

3.贡献思维

培训管理者要有贡献的思维，也就是我们要关注产出而非投入，要以结果为导向。前些年我家请人造一片30亩的林：第一年春天请了一批人谈好工钱后，他们就开始动工，一个星期下来30亩全部栽上了树苗，我们把工钱全部结清；没想到夏天一到，我们发现30亩的树苗成活率只达到两成多。

由于第一年的经验教训，第二年我们再请人翻工时就把成活率与工钱挂钩起来，也就是造林结束只能接一半的工钱，另一半的工钱等到夏天成活率出来了再结算，结果很多人就不敢来接这个活，怕最后拿不到工钱。

后来有一家人来接这个活做，旁边的人有些不理解问他：“别人都觉得条件比较苛刻不敢接这个活，为何你家敢接？”

这家人说：“为什么不接呢？他提出的条件是合理的呀！造林植树的目的就是要让这些树苗成活，如果不能保证树苗的成活率他请我们造林也就失去了意义……”。结果第二年树苗的成活率达到98%以上。

从这个例子我们可以看出第一批工人他们没有贡献思维，也就是你让我栽树我全部都栽，至于活不活他不管，导致栽树的成活率底。第二批工人有一定的贡献思维，以结果为导向，产出的结果满足了客户的需求。

做培训管理也一样，一个没有贡献思维的培训管理者他会怎么去开展培训呢？他会是这样的态度，领导让我走的流程我也走了、让我做的调查我也做了、让我通知的我也通知了，至于结果怎么样不关我的事了……

有贡献思维的培训管理者，他会以结果为导向，例如：通知各部门人员来参加培训，会提前一周把书面培训通知书发到各部门并与各部门确认；培训的前一天会电话再次提醒各部门；培训当天再次短信提醒……。

他为什么会去做这些动作呢？目的就是想让所有参训的人员都能够准时参加培训，这就是一种贡献思维。

4.配角思维

不管是人力资源管理者还是培训管理者自己都要定位准确，让本来就是各业务部门的人才培养责任回归到业务部门经理手上。人力资源就是企业里各个业务部门的人员，业务部门的主管或经理就是这个部门的真正人力资源管理者。

部门里每一位员工所掌握的知识、技能及具备的能力能否完成岗位工作目标及上级下达的任务，部门主管或经理才是最了解、最清楚的人。

主管或经理根据员工的不同情况通过工作任务安排、工作辅导、岗位轮换等培训方式，让每一位员工在工作历练中得到成长。

作为人力资源部门人员或培训管理者，就要做好配角该做的事，如：设计符合各部门实际情况的培训体系、提供一些用得顺手的培训管理工具给部门主管或经理使用，做好培训管理专业知识方面的咨询顾问工作，协助各业务部门主管或经理解决培训中出现的问题等。促使各业务部门主管或经理真正发挥其人力资源管理者应有的作用。

在实际工作中我们人力资源部门的人员或培训管理者自认为自己很专业，越俎代庖。代替各业务部门主管或经理行使人力资源管理工作，由于本身不懂业务导致各业务部门怨声四起，浪费企业的人力资源，阻碍企业人才培养。

5.系统思维

首先要从人力资源管理的整体角度来看待问题，培训不是万能，企业管理中90%以上的问题都不是培训所能够解决的。所以我们要从人力资源管理体系来看哪些问题是培训系统可以解决的，哪些问题是人力资源管理其他子系统解决的，然后对症下药方能出效果。

其次培训本身也是一个系统。培训需求调查分析、培训项目设定、课程开发、讲师的确定、培训组织、培训后的成果转化等组成一个培训体系，例如我们来寻找培训效果不佳的原因时，要有系统思维从整体体系来找，是培训需求没找准，还是培训目标定得太高了，还是没有条件进行学习成果转化等，只有找到了效果不佳的真正原因，问题才得以真正解决。

以上这些只是个人的一些片面看法，欢迎各位学友在下方评论区贴出您的看法，供大家一起学习、一起成长！

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