聊一聊那些经典的绩效工具

一、KSF：

关键成功要素（Key Success Factors），可以被叫做薪酬全绩效模式，是一种对职工价值管理的工具。KSF能够把薪酬和绩效全面融合在一起，充分发挥出员工的内在潜能。让员工工作时更积极，更具创造性，实现思维统一、利益趋同。

KSF有什么好处？

这种方法是把职工的薪酬和公司想要的绩效进行全面的融合，寻找两者之间关注的平衡点，从而让职工和企业之间形成利益共同体，实现共创和共赢。

关键成功要素一方面着眼于企业绩效的改善，另一方面致力于提高员工的收入。从职工的外源动力到内源动力的开发，增强员工的利益驱动。

强调让员工为自己工作，为了企业和员工共同的目标而工作。所以，关键成功要素既是绩效优化的方案，也是员工薪酬改革的方案。当每一个岗位都拿到高薪时，企业的业绩也必然超额达成。

KSF的设计原理是什么？

员工的核心价值不在于把所有的工作都做好，而在于把关键的过程和结果做好。

这些关键的过程和结果就是企业必须定义出来的。这里的定义，和OKR的重视自下而上可不一样，KSF的定义，基本上是自上而下的，也就是说，基本上是由上级决定的。

岗位重要的职责及公司所需要的结果一般是由上级管理者归纳和梳理，并形成具体的目标或标准，这就形成了决定岗位价值的关键因子。

KSF怎么运用？

实施KSF一般可以分成六步

第一步：岗位价值分析

搞清楚这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取K指标（中层管理人员6-8个）

搞清楚有哪些可量化的数据是企业需要的，或者急需改善的？

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应着绩效工资。

注意：不要把所有的指标平均分配工资，要有比例的侧重。

第四步：分析历史数据

前一年的营业额是多少？利润额是多少？毛利率是多少？成本是多少？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，这里要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

正式实施之前，一定要先测试，模拟运行或者试运行一段时间，在正式运行。

我们直接看一个案例，这是一个生产型企业，这个企业内部实行关键成功要素的薪酬绩效模式，制定的生产经理岗位KSF如下图。

从图中我们能看到，月度的考核指标关键项有8个，分别设置了权重、基准目标、以及超过目标的额外奖励和低于目标的扣减。

KSF有什么优缺点？

关键成功要素的优点内容如下：

1.能够开启职工的源动力，激发职工的创造力。

2.薪酬和绩效完全融合，充分挖掘职工的潜能。

3.让全体职工都参与到企业经营中，利益共享。

4.改变雇佣模式，让员工感到是在为自己干活。

5.实现利益趋同，员工工资越高，公司也越好。

6.评判员工创造价值，真正的实现为结果付费。

关键成功要素的缺点内容如下：

1.关键过程和结果要素的选取、设置比较困难，数据难以准确。要实施这种方法，对人力资源管理人员的素质能力有一定的要求。

2.这种方法对关键要素的选择不当、实施不当或者出现一些特殊情况的时候，可能反而会让员工减少工资，引起员工搞得反感。

3.员工对这种方式的理解和认识可能存在一定偏差，有人觉得是好事，有人觉得又被公司耍。所以要实施的话，在公司范围内还需要有一定的宣传和引导。

二、KPI与OKR

KPI（Key Performance Indicator)）:关键绩效指标管理法。

OKR（Objectives and KeyResults）:目标与关键成果法。

KPI长得什么样，我们已比较熟悉了，我们来看看OKR长得有何特点：

OKR与KPI相较而言，指标确立更过程过一些（尽管KPI也有）。

从OKR的设计角度看，它的过程性和动态性的确是它的优点。因此它可以并不过于依赖特别精确的目标，就可以采取行动，允许目标适度模糊，但关键成果必须可衡量。这些地方当然是KPI较尴尬的地方。VUCA时代的确给KPI的设计带来了挑战。

KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，强调因果关联，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。

所以从应用上我们得出这样的结论：

确定的目标或策略用KPI；不确定的目标或策略用OKR。

运用KPI严密对接战略的优点，运用OKR对过程管理更具体化的优点。

OKR与KPI确定指标的角度不同，OKR更强调绩效管理的过程，而非考核。注意力放在绩效改进，而非考核上，OKR强调目标要有挑战性、结果可量化、要自下而上、要透明和协作，描述上可以抽象点等。

实际操作中，OKR和KPI这两种方式应该并存，以何为主视业态、岗位的性质而定。大体上按目标任务的不确定性和业绩任务增长幅度这两个纬度交叉分析。

理论上讲OKR与KPI确有区别，但实务中两者并无明确的界限，这是特别要关注的，陷入两者取舍的纠结中是毫无意义的。

通过对被评价人上级、下级、平级协调部门甚至外部客户进行的全方面评价。其评价过程主要是针对被评价人在工作中的职业素养、专业能力、协作配合、通用技能水平予以评价。 360评价在日常的月度考核应用并不广泛，但是在员工的晋升、调岗、年度考核、干部管理中却有广泛的使用。

针对其优秀与不足，在实施360度评价时有几点心得感受分享：

1、  应用领域的思考：

由于360主观性属性的先天缺陷，那么在使用360评价工具时，我们可以考虑将360评估结果应当重在做参考或非关乎核心影响领域（晋升、业绩评价等），减少该种评价先天性缺陷，重在评价后作为能力素质的参考、重在对其培训领域的需求分析。

例如其评价结果可以作为KPI指标评价的补充评价，不单做对结果采纳的评定。

再例如在做培训需求分析时，采用360度评价的方式，同样可以挖掘培训需求。

2、  指标引入能力素质模型思路，将评价维度进行等级量化评估方法，或量表化，能在一定程度上强化360评估量化性。

举个栗子：360度评价时我们常常评估被评价人工作协作配合情况，那么每个人对配合的感受不同，标尺不一，我们可以参考能力素质模型的素质分级描述定性方法，最低层级的“配合”是拒绝或需要耗费大量时间及资源协调沟通才予以配合的，最高层级的“配合”积极对提出的工作配合内容予以配合并给予反馈、积极响应等。

通过分级描述定性界定，减少主观判断带来的偏差。

3、  述职化/案例化360，对评估角色的涉及维度优秀或较差两个极端的评价结果要求评价人进行相关案例举证，举证内容一方面让HR来鉴别其评价结果客观性、偏差度等，另一方面也让评价人本身在举证案例时能够客观的复盘对评价的认识客观性，能够做出更客观、更理性的判断。

4、360评估的培训与引导，即避免出现恶意评估，更重要是避免出现无效票。很多人不愿做“坏人”角色，对于评价人存在问题不愿意暴露，那么我们在评价时候就只能看到报喜不报忧的状况，这个时候我们需要引导、培训、从机制上改善评价人对客观状态、存在问题的披露。

360使用开发：

1）方案围绕“绩德”。

  为适应新形式要求，考核方案中不再有“能勤”，只保留“绩德”即可，其中，“绩”的比重占70%左右，“德”占30%左右。

2）量化细化方案。

  “绩”的考核，需要围绕该岗位的职责、任务、目标来进行，一般不超过8个指标，目标一定要量化，未达成怎么扣分，超过怎么加分，加到多少就不再加，都要明确，而且要由被考核人及其上级多次讨论，不得引起理解上的分歧，任何考评人都容易根据证据和事实评分，而不是凭主观打分。

  “德”的考核，可以包括“安全、奖罚”等方面，主要围绕公司、部门或岗位规章制度来设计，不宜超过4个指标，同样需量化目标，不能定性描述，只要想量化，一定是可以的。