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并不是所有的企业都能有条件进行KPI绩效考核，首先要有能够运行的环境，才有提取KPI的基础，才有应用KPI考核的条件。
首先，系统、标准的管理流程是大前提；
大家都知道，KPI是量化的，需要有数据做支撑的，如果企业的运营多是领导点头，没有行事原则，标准和流程，是没有办法提取有效的KPI的，也没法量化。所以，在管理上要求成体系，系统化，表格化，各个环节有监控，环环相套，相互监督制约。
如果没有系统的管控，就会出现今天课件中出现的，没有包装就入库的情况，为了达成KPI而达成，并不注重结果。
所以在提取KPI之前要将企业的流程画一个闭环，以员工不自觉为假设，考虑突发事件。
其次，提取KPI指标，逐步建立KPI指标库；
最简单的提取KPI的方法是，什么地方容易出问题，就关注什么地方。
大家都希望一下就把KPI指标提取的全面而准确，于是我们去找企业目标，企业战略，分解，但是发现我们做的高大尚的东西并不能落地或是解决问题，不能被部门接受。这也是为什么其他部门都觉得人事部一天就是琢磨怎么控制，限制其他部门，而不是合作伙伴。
所以，我们先找到各个部门的负责人了解他们在管理过程中遇到的问题，这些问题是否可以通过标准化来管理，而员工却多是随意为之，不遵守标准，或是有些问题说了很多次，却依然出现问题。
比如，以前在广告公司，隔一段时间就会出现设计师与客户之间出现争执，设计师说最后的定稿是客户确认的，而客户却说不是。为了解决这个问题，公司决定在设计稿完成后让客户签字，所以在设计师的KPI中的一项就是，设计完成签字的完成率。有了这个限制就有效解决了与客户之间的摩擦。
再是对于客服，要求与客户沟通过程中不能出现某些言语，这样来保证服务质量，这些帮助管理人员提升工作质量的KPI都会得到部门的认可。
首先提取最亟待解决的问题的KPI，再不断完善，建立KPI指标库。
再次，根据企业现阶段的关注重点，进行KPI的选择。
无论是KPI的指标，还是KPI指标库都不是一成不变的，而是随着企业的发展不断更新，替换的。一般的绩效指标半年要更新一次，已经解决的问题可以先不作为考核重点，新出现的问题，或是企业新的发展方向做为新的考核点。
无论是使用何种考核方式，最重要的是要考虑做绩效考核的目的是什么，不要为了考核而考核，人力资源的价值在于辅助一线部门做好工作，要有实际的效果就要以解决其他部门的问题为出发点，而不是，我是人事，是管理你们的。
做为人事部门，如果企业重视，那么你就带着领导的光环，领导是太阳，你是月亮。但我们真正要考虑的是，当没有了太阳的光辉，我们如何自己发光。
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