【转载】绩效考核应该关注过程还是关注结果？

不关注过程，怎能奢望有好结果！作者：黄蓝

对于绩效考核，是关注过程，还是结果，我个人觉得，当然是都要关注。

  只关注过程，不关注结果，那是耍流氓。

  而不关注过程，怎能奢望有好结果！

  既然都需要关注，那在绩效目标的设定上，是很有技术的。

  过程指标和结果指标分别是什么？几项合适？各自的权重多少合适？

  首先，考核指标设置要合理（包括考核项目、数量、权重比等）。

  并且不同公司的行业、业务、经营阶段、战略不同，对岗位的要求，以及相应的考核指标都是不同的。

  比如，案例中，是职业经理人也就是高管层的绩效考核指标。

  管理人员的考核指标，主要是围绕企业经营管理指标，比如有些企业会在年底让经理人们立下军令状，对这一年企业的经营业绩负责，比如销售额、毛利、净利润。决定企业生死存亡的指标。尤其在销售型企业是这样操作。

  那对于一些非经营管理类高管的考核指标，就像上次闫老师的课程讲授的那样，如果是技术副总类似的无法直接以利润等任务指标来考核的，可以根据岗位本身的任务完成情况来考核。

  其次，老板对绩效管理的认知、态度及专业性。

  若这个老板不懂绩效管理，就不懂如何考核，那就不会讲究正确的方式方法。

绩效考核只是绩效管理的环节之一。单独拿出来运用，且要看立竿见影的效果，人家不走才怪！

  设定目标之前，有没有和被考核对象就绩效目标的设定进行充分的沟通、调整、修改、确认呢。

  在目标定一下之后，有没有周期性、阶段性的对目标进行跟进沟通、督促指导和提供帮助呢。

  若中间有偏差是否做了及时调整，以及出现失误，是否给予了及时提醒和指导。

  这都是过程中的监管，对过程的关注。

  没有对过程的监管和工作，怎么能有好的结果。

  老板对绩效的不重视，认知不全，理解有偏差等等，都会造成绩效考核管理的失败，考核成绩的不公正。

  所以，我们为什么说，绩效是一把手工程。

  老板在绩效中的份量和所需要做的工作，同样不能比我们HR要少，否则就达不到想要的效果。

  员工也不是神，好结果不可能是他一个人的力量就可以完成，他同样需要一些来自上级的肯定、批评、指导。

  不要说什么老板就是上帝，只要结果，不看过程。

  如果老板只出声不出力，且不善于沟通，不充分尊重员工，那员工就只能找别的上帝了。

  而只关注过程，不关注结果，一般是没有的，哈哈。

更关注结果还是更关注过程是一个伪命题作者：指南针指北

绩效考核应更关注过程还是更关注结果，本来就是一个伪命题。我们先来澄清两个概念：

一、关注结果≠关注财务指标

关注结果不等于只关注财务指标，而是关注通过经营过程所带来的各种成果。笔者反对只关注财务指标，忽视其他非财务指标。会计的记账都是过去式，经济往来已经发生了，你才能去记账，所以财务指标反映出来的问题往往是滞后的。只关注财务指标的危害是导致被考核者急功近利，不考虑未来的长远利益和公司发展。

比如一些公司的销售人员，我只管本考核期销售额的完成，将合同签下来，至于说这个客户签了这一单还会不会再跟公司合作，他就不管了。这些销售人员一般不会关心公司的口碑及品牌价值等。笔者公司就由于业务人员只关注财务指标而吃过大亏，问题源于之前对业务人员采用绩效的纯提成制，即只看项目销售额、回款额，而不考核项目利润、项目风险等。有个业务经理为了拿下某客户订单对客户要求百依百顺，甚至对公司不能实现的功能及交期也满口承诺。合同签订不久，该项目就遇到了众多问题，首先是项目无法按时交货，再后来发现一些功能无法实现。业务人员却满不在乎，因为他的提成已经到手。苦的却是研发及生产人员，天天加班加点，为了缩短交期，生产人员对某些质量环节把控不严。最终导致客户对交付期及设备质量都非常不满意，不仅投诉到高层还向公司提出了索赔要求。为了避免巨额赔偿，高层不得不亲自出面道歉，并在交付时免费赠送了一批配件以弥补客户的设备因某些功能无法实现的损失。最后，我们的财务人员计算发现该项目不仅没赚钱，反巨亏30%，这就是一个血淋淋的教训。只关注财务指标的弊端，可能一时半会无法显现，但对公司长远发展必将带来不利影响。

   二、关注结果≠关注结果指标

结果指标通常反映的是有战略意义的指标。换言之，结果或效果指标是反映公司经营和长期健全状况的重要预报器。过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常，一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者说是支撑因素。

老板绩效考核只关注结果，但HR及部门负责人仍可以用过程思维去架构KPI体系。我举个例子，华为的绩效考核是专注于成果的。高层的绩效考核就是KPI考核加述职，以财报的数据考核，完完全全的结果导向。中层考核则是结果指标和过程指标相结合，体现了平衡计分卡的思想。华为中层的工作绩效不是都能通过结果指标体现，平衡计分卡的引入旨在平衡结果和关键过程，比如新产品开发投资、员工培训是过程指标，这些指标的完成将影响利润及市场占有率。BSC四个维度的逻辑关系体现的正是架构KPI体系的过程思维。关注结果，结果导向，并不意味着不能考过程指标。任正非只专注成果，问题是华为依旧经营得很好，在去年全球经济低迷的情况下，华为仍然保持了高盈利、高增长。华为给研发人员定了一个考核指标叫做新产品销售增长毛利率，刚开始定这个指标的时候，很多研发人员跳起来反对。他们说，我们是做研发的，产品的价格不是我们定的，设备也不是我们去卖，你考我毛利率我控制不了。表面上看KPI考核这个结果很不合理。公司坚持要考，最后逼得研发人员削尖了脑袋朝客户端钻。因为研发有利润考核，研发人员不得不加大对产品技术的钻研，通过提高产品质量、降低成本不断提高产品利润空间。华为通过销售倒逼研发和生产，结果导向非常明显。

明白了这两个概念，我们就不难理解为什么老板只关注结果，而不关注过程了。高薪聘请的职业经理人，老板自然想尽快知道自己的钱花得值不值，是否看走眼。老板天生都是逐利的，不盈利的老板如何有钱发绩效奖金？老板的身份及地位决定了很少有老板能够认识到过程的重要性。即使认识到过程和结果都重要，因为时间和精力的种种原因，老板也只能选择关注结果。结果导向没有不合理，结果指标用来考核高层是完全可行的，比如副总裁、分公司总经理这些级别的人。但对于公司中层干部，则既要考结果指标又要考过程指标，结果指标通过过程指标反映，同时对过程指标进行检验。对职业经理人考核也没有错，应该给予压力，但必须遵循事物的客观规律。绩效的产生不仅仅取决于员工的个人因素，还与公司外部因素及内部因素。比如公司的管理机制、公司环境等有关。

在老板只关注结果的情况下，HR如何推动绩效考核的有效实施呢？

1、绩效考核非一成不变，随着公司发展，当时机成熟的时候HR可以推动变革。华为绩效考核发展到现在也经历了一个漫长的过程，不必追求一步到位。企业在每个阶段，绩效考核都有其特殊的地位及作用。以下两个“推动”虽未直接明说绩效考核需关注过程，而实际操作处处要求关注过程。

(1)推动公司从绩效考核向绩效管理过渡。绩效管理不仅需要关注结果，还要关注支撑结果实现的过程。绩效管理的过程就是PDCA循环，不断改进绩效的过程。绩效考核只是绩效管理的一个节点和环节。很多企业的绩效考核效果不佳，多是因为忽视了绩效管理的辅导和反馈环节所致。

(2)推动公司使用平衡计分卡作为考核工具。BSC有四个维度，财务指标是典型的结果指标，客户指标、内部运营指标、学习与成长指标都包含过程指标。BSC各维度之间是互相影响的逻辑关系。

2、老板观念的偏差，源于老板对绩效管理理解得不够全面、不够专业。借助外部力量，一方面，作为HR可以安排老板参加绩效管理的相关培训，借助外部的咨询顾问和老师的力量来改变老板观念。另一方面，在上市公司的董事会中应引进一名对薪酬绩效有丰富实操经验的独立董事，通过参与董事会决策来影响老板。

   在绩效考核应更关注结果还是应更关注过程，仍存在较多争议且无法证明其正确性地情况下，所以我说他是一个伪命题。

老板对绩效的认识偏结果，个人认为无可厚非，毕竟企业要生存和发展，都离不开营业额和利润的支撑。如果一味地和老板谈客户拜访数、沟通效果、新客户开发量、老客户满意度等，而忽略对结果的呈现，可能陷入只有苦劳没有功劳的尴尬。

 其实，无论重结果，还是过程，任何一种观点，都有产生的特定环境和土壤；或者与企业所处的发展阶段有关；不同位置，也可能影响到最终的观点。

一、结果即全部，过程与动机都无所谓

  在很大一部分企业里，绩效几乎就是结果的代名词，依赖各种结果性数据给员工打分，硬性地定级、定性，强制性地分布，将员工与结果强制性捆绑。

 这样的绩效考核作用大吗？因为很多结果，不是员工有能力去改变或影响的，只能被动地接受。长此以往，绩效考核流于形式，员工的积极性被彻底清空。

  其实细想一下，结果在绩效考核的过程中已经产生，我们考核并不能改变结果，只能对产生结果的人做出一个相对客观的评判，这样做的意义到底有多大？

二、没有过程，如何享受结果

  结果是过程的产物，没有过程，哪来的结果？ 于是在设计考核指标时，我们更加注重过程指标。以销售人员为例，考核指标有：客户拜访量、新客户开发量、老客户二次开发量、销售额等。

 这样设计的指导思想，是想通过一系列的过程指标，帮助销售人员明确工作提升的方向，让绩效考核真正起到提高员工积极性和执行力的作用，最终取得满意的结果，推动企业向前发展。

  实施过程中却出现了很多意料之外的事：很多过程指标都有造假的可能，销售人员为了绩效多拿分，既然结果指标动不了，自然就把目标锁定到过程指标上。于是很多奇葩的现象出现了：各种过程指标都完成良好，只有结果指标不达标；甚至出现有人为了完成新客户开发量任务，自己冒充客户购物，在绩效核算周期结束后又做退货处理。

 重视过程，本意是引导员工更好地完成目标，结果却变成一种投机。过程指标的水分很大，如何提供满意的结果？过程指标的出发点是好，但不是有了好的过程指标就一定会有好的结果。  

三、脱离过程谈结果，只是一个笑话

  以前做人资的时候，我也会陷入结果与过程的困惑。接触运营后我才知道，还有一种转化率的指标，它将过程指标与最终结果进行了完美的结合。

  运营很少常年呆一个企业，往往是冲着提升业绩去的。他们是怎么提升业绩的？大方向来讲，也只是吸引外部客户，提高内部转化率两条途径。在我看来，他们80%的工作内容，人资比他们更适合，人资唯一的短板还是对业务的不熟悉。

  向过程要结果，这是人资设计绩效指标时的一个进步。想提高销量，必须有足够多的客户拜访量支撑，但如何将客户拜访量有效地转化为新客户，转化率究竟多少算合适？这个人资就外行了，说到底，人资也只是在纸上谈兵。这样的现状下，如何向过程要结果？

  人总是会相信愿意相信的东西，比如很多东西有速成之法。在我看来，愿意承担什么样的过程，才会有什么样的结果。很多时候，我们要的不是结果，而是不费吹灰之力就可以实现的结果。

    过程与结果也遵循一个定律：一切得到，都是和付出相匹配的；如果觉得不匹配，那是你给的周期不对。

    有时候，我们会说，只要结果是好的，即使过程不那么美好，我也认了。这让我想起很多人经常会说的一句话：虽然我没车，没房，没存款……但我有一颗爱你的心；换个模式：虽然我语数英不好，物理不好，化学不好……但我有一个不服输的心。没有过程去谈所谓的结果，只能沦为一个笑话。

    绩效如此，生活也如此。诗意和远方，不会理所当然地出现在每个人的生命里；只有勇敢穿越苟且的荆棘的人，才可能抵达。

从事人力资源工作十年，对各个模块多少都有了一些心得和实践，在我看来，人力资源的这些模块，绩效考核难度最大，它是一把犀利的双刃剑，如能做好，可为企业披荆斩棘，如做不好，对于企业的创伤也是非常巨大的。因此，绩效考核的推进要慎之又慎。

      实施绩效考核，于员工而言，最大的收益是帮助员工更清晰的明确了重点工作的项目和目标。平时大家都很忙，都在努力的工作，但常常会出现这样一种状况，忙活了一个月，回头想想都做了哪些工作，哪些是必须要完成的重点工作，却时有茫然，有时甚至出现花费了大量时间做了很多不紧急不重要的工作，而紧急重要的工作却被放在了一边，这都是目标不明确惹的祸。当引入绩效考核后，每月员工都会围绕重点工作，制定项目和目标，而这些项目和目标必须是员工结合自己的工作与上司一同制定的，真正具有指导意义。同时，也需将月度重点工作分解到每一周，以周为时间节点定期回顾，以确保大量有效的时间都用于完成高价值的重点工作，不会偏离工作的“主航道”。

      绩效考核指标的制定，有助于促使员工用心去梳理自己的工作：其一绩效指标体现的是月度重点的工作，以招聘岗位为例，“招聘目标达成”等关键绩效指标是必须要考核的，但“月度重点工作计划”涵盖的指标评估就有些难度了，有助于改善岗位甚至是团队的工作流程、工作方法才能称之为重点工作，制定这类指标就要发挥员工的主观能动性，用心去思索了。而制定“个人学习与成长”指标的确定是督促员工去主动的学习。以某集团人力资源部员工绩效指标为例，“个人学习与成长”的指标主要有编制课件做内部培训、撰写企业文化文章、读书分享，而以上活动对于个人的成长都大有益处。其二绩效指标难易程度的设定要慎重。难度过大，达成效果不佳，会有强烈的挫败感；难度过小，又起不到促进个人成长的目的。出现这样的情况，绩效考核就失去了价值和意义。因此，绩效考核的指标应该是有难度，且通过努力能够完成。这一点我的一位下属深有感触，之前他为了促使自己尽全力去工作，制定了一个在招聘旺季也无法达成的目标，尽管全力以赴，指标达成还是非常的不理想，在初期的两个月里，他感受到的是前所未有的挫败感。之后，在与我做了充分沟通后，他调整了指标，新指标有难度，但多方面寻求资源以及通过自己努力的拓展渠道，还是可以达成的，比如为拓宽招聘渠道，招聘到水平较高的技术人员，通过思考总结，他发现大部分山东人都是非常恋家的，往往在外工作一段时间，就希望能回到家乡，因此就制定了一个让山东人回家的小策略，集中精力搜索在外地工作的山东人的简历，最终招到了两三位还不错的技术人员。正是由于绩效指标定的较为恰当，又用心去思考，当招聘达成获得理想的结果时，他收获了成就感。

      绩效考核还是与上级交流的良好平台。绩效考核有一个重要环节即绩效面谈，面谈既要对上月重点工作达成情况做出总结，又要共同制定下月绩效目标。绩效面谈，是由分歧到达成共识的一个互动的过程。在碰撞的过程中，会了解上级的标准是什么，上级重点关注的是什么，因上级掌握的资源要丰富一些，站位及看问题的高度往往也要好一些，通过沟通和交流，工作标准也会在潜移默化中有所提高。同时在沟通的过程中，上级也能更为清晰的了解下属的不足并可有意识，有针对性的予以指正，而下属在工作过程中展现出的优势和亮点，上级也可第一时间掌握，为在日后的工作中做到人尽其才提供有效的借鉴。

      以上实施绩效考核的益处是建立在正确看待绩效考核的基础之上的。如果把绩效考核看成是冷冰冰的奖惩手段，打心眼里不认可、不接受，再优秀的考核方案，再合理的考核指标，也不可能对工作产生有益的帮助，反而会不自觉的予以抵触。反之，能够正确的看待绩效考核，把它作为帮助自己进步的工具，接纳它，实践它，优化它，真的可以从中汲取到促进个人综合素质提升及职业发展的动力源泉。

       绩效考核能否落在实处，在于每个人的认知！