推荐 岗位分析常见的问题及对策

岗位分析常见的问题及对策

胡光敏

       岗位分析是人力资源管理最基础的工作，是管理的基础。通过一种应用系统的方法收集、分析、确定组织中各个职位的定性、工作目标、工作内容、职责、权限、工作内外关系、业绩标准以及对任职者的基本要求等，形成工作分析报告和职务说明书。以此来指导企业人力资源规划、招聘、培训、考核薪酬等人力资源职能工作的开展。现在越来越多的企业也认识到了岗位分析工作对企业管理的作用和意义，但是现实中无论是认识层面还是操作层面，都存在一系列的问题。随着市场经济的快速发展，知识经济成为一种新的经济形态，创新性企业的经营模式也发生了颠覆性的变化，对传统的战略组织结构类型，人力资源管理产生了巨大冲击，使岗位分析本身存在的价值和作用遭到了质疑，面临着新的挑战。本文就岗位分析中存在的问题进行深入的剖析，如何认识和面临经济新形势下的挑战提出解决的对策和建议，以释大家。

一、岗位分析中常见的认识层面的问题

    岗位分析虽然被广大企业逐渐认识到是企业人力资源管理的基础，由于对其认识不足，导致岗位分析工作不能落实，岗位分析结果的价值不能实现。

    1. 岗位分析脱离组织战略目标

    职位是组织中的基本单元，它存在的价值是帮助组织实现整体的目标，实现组织的战略。职位目标是组织目标的分解和细化，因此有效的岗位分析必须理顺职位与组织，组织目标，以及目标实现手段之间的关系，而这恰恰是很多企业做岗位分析时没有认识到的。

    认识到职位不能脱离企业战略、文化、业务流程而独立存在，就是在岗位分析的实际操作过程中先确定组织战略，组织目标，业务流程，再开展岗位分析工作，而不是将岗位分析作为组织战略，组织目标，业务流程的先导步骤，这样做就本末倒置。这也就是我们煞费苦心，在浪费了大量的人力物力等资源完成岗位分析工作后，才发现跟组织战略相去甚远，或者组织与流程早已过时。

    所以岗位分析工作应以企业战略为导向来开展。但不是说对企业的战略重新设计和组织重新设计，而是根据企业的目前管理模式和职位的历史与现状，以战略为导向，在岗位分析中明确体现现职位对战略的价值与贡献。

    2. 岗位分析缺乏与流程的衔接

    市场经济下的企业都是以客户为中心的，企业的动作以业务流程为纽带，而做为业务流程各个节点上的岗位，必须要依据流程来确定它的角色、工作内容，以及与周边的互动关系，如果片面的强调职位的内在要素的描述，就会将流程分割得支离破碎，造成岗位分析与流程脱节，其结果不是提升流程的速度与效率，而是削弱了流程的速度与效率。

    3. 岗位分析的目的不清

    很多企业认为岗位分析的目的就是编写一份详细的职务说明书。固然职务说明书是岗位分析的产出和结果，但这只是岗位分析对应的成果价值，即通过岗位分析所获得的信息为组织和人力资源体系设计提供基础性的信息。其实岗位分析对组织的价值还包括另一层价值贡献，即过程价值。通过岗位分析，帮助企业对组织内在各要素，包括部门、业务流程、职位等进行系统化梳理，以提高组织流程设计与岗位设计合理性。

但是，我们大多数企业只注重单纯用职务说明书的完善程度来评估岗位分析的价值和意义，造成了职务说明书文本的美观和漂亮，沦为“好看不中用的花瓶”。

    4. 缺乏对职位要素的系统分析

    岗位分析的核心环节就在于对各工作分析的要素进行系统的分析，而不是简单的罗列与描述，常常需要对收集的信息进行去粗取精，去伪存真的处理。例如对工作职责的描述，首先要按照工作职责的重要程度，以及对组织目标的贡献大小来描述，而不是简单的拼凑和组合，使任职者不能够按职责的逻辑顺序来安排工作，工作起来轻重不分。

    5. 忽略对岗位分析的需求

    岗位分析是人力资源管理的一项基础工作，但很多企业在什么情况下需进行岗位分析，岗位分析工作怎么开展存在误区，具体表现在：

   （1）企业领导认为岗位分析是人力资源一个部门的事情，由人力资源部门编制好职务说明书发给各部门去执行就可以了。

   （2）公司对岗位分析需求简单，就是看到别家企业有了，自己也要搞一份，追时髦，赶时尚，不清楚岗位分析是项系统化的工作，不清楚岗位分析为企业的管理解决哪些问题。

   （3）企业长期处于一种专制文化下的管理，不了解员工需求，也不了解岗位分析是对岗位存在的价值，岗位任职者，以及岗位实际价值的分析来实现岗位价值的过程。不管员工需不需要，强制执行。

二、岗位分析操作中常见的问题

    岗位分析作为人力资源管理的基础工具，岗位分析如何与组织战略衔接，如何处理企业战略转型，组织变革与流程再关系；如何管理与控制岗位分析的过程，岗位分析的流程、工具、方法；如何应用岗位分析的结果等等面临一系列的挑战。在进行以上操作中，很多企业常见的问题有：

    1. 缺乏岗位分析的沟通与培训

    实践中，很多员工不知道为什么要做岗位分析，怎么做岗位分析，因此在做岗位之前，项目的组织者或者人力资源管理者要对员工进行岗位分析的培训，这是岗位分析工作得以顺利开展的基础。培训的目的就是对岗位分析工作进行扫盲，保证参与岗位分析的人员能充分理解岗位分析的目的、意义、基本方法，实施步骤等。这种沟通既可以是意向的交流、解释，也可以是多向的会议，网络等。还可以是结合同行、相关企业，将相关知识编写成教材进行培训。

   一般培训分为二个层次。一是包括公司的高层和人力资源部门人员，可以请外部的专家，培训机构加以指导，培训内容包括岗位分析的理念，常用方法等。人力资源部门的员工都搞不清楚为什么要做岗位分析，也不掌握岗位分析的技能，就很难保证他们能正确的运用岗位分析这个管理工具，岗位分析的目的也无法达到。二是对岗位任职者的培训，包括中层管理者和基层员工。通过培训让他们认识到岗位分析的意义与目的，对自身工作的帮助，对自己职业生涯的好处，以及了解工作标准等，争取他们的理解和支持，以利正确提供信息，并在岗位分析过程中，了解如何才能更好的完成工作。

    2. 岗位分析的方法选择不当

    岗位分析方法的选择既要考虑企业的发展状况，企业规模也要考虑企业自身的技术、管理水平，每种方法都有适合的场合和优点，也都有其不足之处，如果方法选择不当，就很难实现岗位分析的目标，因此选择岗位分析方法就尤为重要。一般选择岗位分析方法时，会考虑以下因素：一是岗位分析的目的不同，使用的方法也不相同。例如当岗位分析用于招聘时，就更应该关注任职者的特征的方法；用于薪酬体系建立时就应该选择定量的方法，以便对岗位价值进行比较。二是岗位的特点，以设备操作为主的岗位可使用现场观察法，若是岗位活动以脑力劳动为主则较适合访谈法和问卷法。三是公司实际，企业小，人力、物力有限就选择费用成本小的方法。

    3. 收集的信息失误

    特别是关于职责与任职条件描述，任职者极易从自身利益考虑，常常夸大，或者缩小某些信息，甚至隐藏某些信息不报。如为提高本岗位在部门中的地位故意夸大部分职责的重要程度，岗位的工作量，繁琐程度；如出于自身的学历因素，故意降低该岗位的学历要求等都会使岗位描述信息失真。针对如此情况，一般录用信息的交叉收集来规避信息的失真。即从任职者的上级、任职者本人、任职者同事，任职者岗位的外部关系的调查，访谈来界定岗位的信息，这样就能获得比较真实、客观、全面的岗位信息，而不是简单信赖个体调查得到的片面信息。

    4. 岗位分析的工作流程不合理、不科学。

    岗位分析是个系统化的技术操作过程，每个环节环环相扣，一个环节处理不好，其他环节就容易脱节。岗位工作分析的流程一般包括职位识别，收集信息，分析确认，汇总审批，形成结果等几个主要步骤。并且各阶段的主要工作内容也应搞清楚：

   （1）职位说明：包括分析组织结构，部门职能定位，岗位设置，工作流程梳理等，确定岗位分析涉及哪些部门、岗位制定详细工作计划来实施，不能“东一榔头，西一棒”。在界定范围时要从整个企业业务流程着眼，处理好“一人多职，副职，挂职”特殊现象。

   （2）信息收集：选择合适的方法，综合运用多种方法来全面收集与岗位相关的信息。

   （3）分析确认：这个阶段很重要，是对信息的“去伪存真，去粗取精”过程。

   （4）形成结果：整理形成职务说明收的初稿，经上级审阅，报公司高层审核发布实施。

    5. 职务说明书不规范

    岗位分析的直接结果是形成各岗位的职务说明书。一份规范的职务说明书应包括职位描述与任职资格二部分，实践中比较容易出现的问题有：

   （1）权责不对等。职责与权限对等的原则是岗位管理的基本原则，不同的权限决定了不同职位在组织中的相对地位和重要性，一般将职位权限概括为审查、批准、监督、计划、执行六种；不同的职责也决定了履行职责必须的权限，往往很多企业都产生错配的现象：一是有职责无权限。例如：生产主管，负责生产计划的制定、执行，却不赋予计划的修订权，在生产过程中需要调整生产计划时，还要层层上报，甚至要老板审批，就是典型的权限错配。二是赋予超过岗位职责的权限。例如很多家庭式企业不放心职业经理人的管理，将营销财务的老板娘赋予质量把关的权力，这就是典型的“后宫干政”。

   （2）追求形式完善，忽略实用性：过于追求职务说明书形式的完美和职责的“大而全”，面面俱到的罗列，就忽略职务说明书的实用性和操作性，导致任职者拿着“职务说明书”，像读“天书”，产生抵制心态，弃而不用。

   （3）任职条件应人而异：对于岗位任职资格，不是基于职位承担责任应该具备的条件为标准，而是经常受到在职的任职者个人的影响。如某岗位只需要高中学历的人就可以胜任了，而现实是该岗位是一个大专生在任职，于是为了使岗位地位提高就规定该岗位必须大专以上学历；又如某行政经理是公司元老，只是初中学历，为迁就该经理将任职条件应该由“大专及以上”改为“初中”。

   （4）岗位描述模糊：很多企业在编写职务说明书描述职责与任务时总是用“负责”“管理”这些模糊的词语。如“负责计算机房管理”实际上只负责保管钥匙，并按时开门与关门。

    6. 岗位分析的结果未广泛运用

    很多企业开展了企业分析工作，花费了大量的人力、物力、时间把职务说明书编制出来了，以为大功告成，就把它束之高阁了，违背了岗位分析的初衷，导致成为了一场轰轰烈烈的表演秀。因此要在人力资源开发和管理过程中充分运用岗位分析的成果，来解决人力资源规划，为招聘和甄别提供参照标准，为培训明确内容和方向，为考核提供标准，为薪酬设计提供参与，为员工关系管理保驾护航的作用。

    7. 维护与更新滞后

    面对市场的瞬息万变，为获得和保持企业的竞争优势，企业的组织结构，部门职能、业务流程、岗位职能也是处于适时的变化和调整之中。当企业因各种变革新增职位时，应及时收集职位相关信息，编制新的职务说明书，尽快完成定岗、定责、定员，以使新岗位在组织运转中充分发挥作用。当某一职责撤消或发生分析时，相应的职务说明书就要及时修改和更新，重新界定职责权限，避免扯皮推诿现象发生。最好的做法是在一定时期内或不定期对职务说明书进行“盘点”，建立动态的职务说明书修改制度，保持职务说明书的可效性。

【作者简介】

    胡光敏，湖北大学中文系毕业，在职MBA，高级劳动关系协调师、人力资源管理师，HR3000强成员。三十年企业管理实战经历，曾先后担任厂长，副总经理，HRD等职务，积累有丰富的企业管理与人力资源管理经验。担纲智通，添翼，中大，禹鼎等多家培训机构与顾问公司的高级讲师与顾问师，帮助多家企业进行组织诊断，建立绩效管理体系、薪酬体系、劳资风险预警体系及企业文化建设。

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