【招聘】校园招聘的关注点

案例：

珠宝公司，业务扩张，招聘需求大，业务集中在招聘模块，组织校招，先联系清华北大，后转其他学校，然后进行普通的宣传工作。培训后实习入职，找到四五十个人，但是去遭到公司否定，11月校招，截止6月底，留下来五六个，本人认为正常，求教错在哪里？

解说：

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前言：HR工作“正不正常”不是HR的“个人认为”就能评价与描述的。提高公司各层面对HR工作的认可，还需要从工作目标达成出发，外加换位思考。

问题一：业务扩张，招聘需求大，不代表公司需要的是大量应届毕业生。未辨别好需求类型。

对于很多公司的HR都经历过公司在发展扩张过程中对招聘需求的工作压力，但招聘需求并不一定是单纯用人的数量来衡量和满足的，“质”与“量”，“质”在前。况且，扩张期也非常需要考虑成本与岗位实际需求数量。

问题二：活动目标及定位模糊，企业形象营销计划说变就变，谁来为HR的能力埋单。

校招作为招聘渠道的一种，其最大区别与特色在于集中性面向一大群乐于接受新生事物并且认识事物相对表象的人群，此类人群与当下主流及热点传播媒介联系紧密。因此，利用这样的特点，很多公司乐于通过校园招聘，借助这个特殊群体及其传播的方式来扩大企业的知名度。

主题中校招的活动目标与定位是比较模糊的，到底是为了什么而费心费神做校招？目标之间有主次，确定了主要目标，再之就得配以对味的措施及超越100%的努力。主题中让属下联系自己定位的重要“客户”，联系不上就放弃改之，最后以非常平淡无奇的过程结束，努力不够？还是能力不够？

问题三：大浪淘沙，还得看大浪乐不乐意。

如果把公司及用人部门比作为大浪，应聘者比作沙土，那抛开应聘者的不乐意，咱们还得看大浪乐意不乐意，是不？“淘”是需要成本的，“淘”的本身也带着“磨砺”与“打造”，公司会考虑成本费用、业务保密，用人部门会考虑本身精力与培养付出。另外，大多数在扩张期的公司本身也如主题中所言，除了招聘，其他很多模块与体系都是空缺状态，人来了，可如何培训、考核、激励？这都是问题。对于这个时期的大多数中层管理者而言，需要的更多是来帮助解决问题的人员，而非占用自己过多时间去培养的人员，因此大量的此类人员注入势必带来更多的麻烦与困难。

问题四：正确认识离职率与企业形象的潜在关系。

作为一百人级的公司，几十号人员“进出”或多或少会影响到公司的“军心”。在员工的眼里，实习生与正式员工身份区别并不大，我只知道我旁边座位换人的频率能直接让我感觉到公司的“稳定性”以及“冷暖”。另外，离开的人员带着他的认识，怀揣不满的心，随意借助自己爱好的传播方式，或把自己的教训传导给学弟学妹们，毕竟咱不是知名大公司，本身并不是很多年轻追随者的信仰，一个人说你不好可能是偏见，一大群人说你不好，在局限的范围内多少会有影响。

关注一：明确的需求计划与完善的预算

校园招聘首先需要明确的需求计划与完善的预算，这个不难理解，很多HR也都做过，这个过程的关键点其实是在于HR与公司及部门形成招聘之所有前提的共识，比如人员类别、人员数量、人员定位、费用支出等等，达成共识，才能有明确的目标，当然，也才能得到各级的支持。说直白点，按大家达成的共识来，事后别来找HR麻烦。

关注二：切合实际的目标与准确的活动定位

其次就是需要切合实际的目标与准确的活动定位，咱主要是奔着扩大公司知名度去的？还是招人去的？这是我们要搞清楚的。当然，很多时候我们两个目的都想要，那咱们得分院校分岗位，哪些“高大上”（可遇不可求）的需求放在最优质的院校？哪些确需招到的需求放在层次最对口院校？前者主要在于宣传企业，后者注重落实招聘需求。

关注三：配套与定位相契合的气质与风格

前面提到过主题中校招套路平淡无奇，其实平淡无奇也并无异议，关键在于适用匹配度。与优质院校做“高大上”的宣传性校招，平淡无奇的确不利于目标达成。这里不再细说，但务必清楚，对于校园招聘活动，你追求的是什么，你就要做成什么样子。正如那句老话，“做什么，就要像什么”。

关注四：重视落实过程中主次分工与责任把握

所有前提及准备考虑规范后，重视落实过程中的主次分工与责任把握也是重要的课题，良好的策划还需要优秀的执行才能实现目标。哪些是人事主管自己要把握的？哪些需要用人部门参与支持的？哪些是可以安排下属去做且只需要自己进行时间管控的？作为leader，头脑清晰，思路明确，才不会被推着走；分清主次，把握关键点，适时适度分权授权，才不会被累死。校招是个大工程，需要HR优秀的执行能力，没有那么轻而易举的成功。

关注五：“善后”工作需要到位人来了，“弃”之。这是很多HR有意或者无意的做法。给公司、部门招到人了，任务结束，其他的就丢给部门去考核，淘汰吧。记住，勿以招聘入职率为成绩的体现，这不是终点，你所做的一切只是“折腾”自己的开始。做好系统的、配套的实习生考核、培养、激励、保留等计划措施，这是与用人部门进一步磨合的需要，也是真正体现HR专业度及存在感的需要。

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本次学习改变以往的学习方式，以往是直接看老师讲解，这次我先自我总结，然后再看老师讲解，寻求不同点。

       一、自我总结

      我认为有以下几点需要关注的：

       1、招聘需求定位是否做到。公司业务处于扩张期，招聘人员主要集中在几个基础岗位，这些都是已经明确的。作者在执行招聘任务前估计没做招聘计划，是否所有岗位都需要校招或都必须是名校都没有确定，而是先联系北大、清华名校，联系不上再找其他，最后才锁定，随意性很大，精力，金钱都浪费了。他应该先制定招聘计划，明确招聘流程及招聘目的，公司领导同意后执行，这样做不会出现后面的作者觉得满意，公司领导否定这么大的偏差。

       2、招聘流程一般化，后续工作没到位。作者的校招流程按部就班，没有亮点。招到四五十人，最后只剩百分之十，而且还是实习生，也就是说能不能转正还不一定。效果自然不理想。从作者自我满意的角度看，他认为招到人就行了，人员流动是正常的，说明他的工作意识存在误区。员工流失有可能是招进来就不管了；或者是校招说的天花乱坠，员工一进公司发现千差万别，落差大导致员工大量的流失，公司领导及用人部门自然不满。

       3、跨部门沟通不畅。用人部门对所录用员工的意见如何，是否都不满意。员工流失过程中，用人部门做了哪些挽留工作，这些作者都没有考虑。

       综上所述，要做好扩招需要注意几点：

       1、每次招聘前均要与用人部门沟通确定各岗位职责及人员需求，哪些需要有经验的，哪些需要应届生，有的放矢，确定不同的招聘渠道及方式。

       2、制定招聘计划，逐层审批，通过后马上开展工作。

       3、即使是在招聘过程中仍要不断的与用人部门沟通，不断的纠偏，尽量保证在规定时间招到需求的人才。

       4、校招时，不要乱承诺，实事求是，如果是离公司近的高校，可以邀请学生们到公司参观，实地考察。学生们心里有底，更利于入职后的稳定。

       5、入职后要时刻关注新员工，及时协调解决他们遇到的困难或问题，加快岗位适应过程，缩短距离感。

       6、与用人部门紧密联系，发现员工有异动思想要及时介入，与用人部门一起解决。

       二、学习老师讲解后的心得

       老师讲解，调理明晰，有问题有解答。我自己的就只是一段感言，不够专业，以后要加以改进，学到如下分析与解答的知识：

       问题一：未辨别好需求类型。还需要考虑招聘的“质”与“量”，“质”在前。而且，扩招期也要考虑成本与岗位实际需求数量。

       问题二:活动目标及定位模糊，企业形象营销计划说变就变，不够重视。校招的活动目标与定位不清晰，想找北大，北大不行再找另一家，直到最后确定几家。让下属自行联系，联系不上就换，然后按一般流程结束校招。做之前轰轰烈烈，做的时候平平淡淡，说明对此项工作并没有足够重视，尽全力去做，只派下属去，听之任之，效果如何没有评判，自己也没有去努力，自然会失败。

       问题三：作者招了四五十人，自觉很满意，却不知用人部门是否满意。公司处于扩招期，人手紧张，一下子招那么多没有经验的应届生，用人部门是否有时间和精力去培训。在某些重要岗位，用人部门希望的是来帮助解决问题的人员，而不是用自己时间再去培养新人，因此大量无经验新人的涌入，势必会造成更多矛盾。

       问题四：应届生离职带来的负面效应

四十几人一下子招进来，没多久就相继离职，频繁的人员流程不仅对新员工也会对老员工造成心理影响，大家会觉得公司变数多，不够稳定。而且离职人员大多是心怀不满离开，会借助自己的传播方式，描述企业的不足之处，在一定范围内势必对公司造成不良影响。

       关注方面：

       关注一：明确需求计划及完善预算

       关注二：明确目标及活动定位

       关注三：校招形成自己的特色

       关注四：工作主次分明，哪些是自己做的，哪些是属下做的

       关注五：“善后”工作要到位（这句话描述很好）

公司招聘需求大，组织校招也是无可厚非的，但是若没有准确的定位分析，结果必然是不理想的。珠宝行业，一向是做生不做熟的，而校招的优势是大批量的未经过任何技能培训的小白，虽说跟管培一样后续的操作空间极大，但是并不是所有部门都适应的，因此需要对公司招聘的岗位进行定位分析。案例中介绍公司需求较大的岗位为电商、商品、展厅、珠宝设计等基础岗位，单就这四个来说展厅和珠宝设计都不太适合应届毕业生。展厅是为了在高人流量的时候吸引人群的注意，提高商品的售卖几率，同时也展示公司的品牌和形象，扩大市场的知名度，提高市场形象。珠宝设计更是对这一块有严格的要求，需要对行业的了解和敏锐的前沿市场观察力，以及对消费的大众的心理分析，还有就是国内流行趋势的把控，这两块都不是一个普通的应届毕业生能够解决的。而且，确定校招之后，先把眼光放高，直接瞄准北大清华市场，后又因为联系不上转战到其他院校。然后约定时间，进行正常的宣讲和培训入职，这一举动并没有错，但是在人才战愈演愈烈的今天，不出彩即是错。前期瞄准北大清华，却没有考虑公司实力和市场的影响度，定位不准，浪费了公司的人力物力和财力，后续是普通的流程，没有做公司目的的分析，是为了找到人还是宣传公司产品？是为了基础岗位的顶替还是后续的培养，没有经过认真的分析，看起来到处都重要，但是没有很打动人的点，很明显效果是不理想的。后文中入职四五十，留下来四五个，大浪淘沙本没有错，但是从作者自我满意的角度看，他认为招到人就行了，人员流动是正常的，说明他的工作意识存在误区。员工流失有可能是招进来就不管了；或者是校招说的天花乱坠，员工一进公司发现千差万别，落差大导致员工大量的流失，公司领导及用人部门自然不满。最后，楼主只知道公司高层不满意，却并不知道哪方面不满意，为什么不满意，可见跨部门沟通不畅。用人部门对所录用员工的意见如何，是否都不满意。员工流失过程中，用人部门做了哪些挽留工作，这些作者都没有考虑。还有，大部分的员工离职，对于新老员工的冲击力也是蛮大的，一觉醒来都不知道明天邻桌的同事是否还在，这种焦虑心理会严重影响员工的工作积极性，另外，大部分的员工离职，或多或少都带有一些负面情绪，通过一些或有意或无意的方式传播出去，不利于公司品牌效应的树立。

我们可以从以下方面改进：

1.明确招聘需求。公司没有对岗位进行分析，就大批量的招聘人员，不管是否合适就进行人员的分配和处理，这在无形之中造成了新进员工的工作压力和各部门的培训成本的增加，最后还不是一个满意的结果，而且，文中并没有表明校招工作有用人部门参与，神职人员的分配也没有，后续出了乱子，自然是人资部去担责的。

2.招聘预案完善。这个过程的关键点其实是在于HR与公司及部门形成招聘之所有前提的共识，比如人员类别、人员数量、人员定位、费用支出等等，达成共识，才能有明确的目标，当然，也才能得到各级的支持。说直白点，按大家达成的共识来，事后别来找HR麻烦。

3.活动目标定位。企业形象营销计划说变就变，不够重视。校招的活动目标与定位不清晰，想找北大，北大不行再找另一家，直到最后确定几家。让下属自行联系，联系不上就换，虽说知道此路不通马上换是好事，但是，为什么不在前期就做好活动定位呢？北大清华里面苗子固然多，也得看下自家企业能否容得下吧？

4.校招流程优化。人才战是现在战争最重要的表现形式。普通的校招流程已经无法满足优质应届生的需求，没有任何噱头，谁会在乎你的公司市场度？没有让人眼睛一亮的能力，谁会为你的能力买单？校招时，不要乱承诺，实事求是，如果是离公司近的高校，可以邀请学生们到公司参观，实地考察。学生们心里有底，更利于入职后的稳定。

5.新进人员跟进。公司校招人员入职，分配到各部门实习，入职后人资部要时刻关注新员工，及时协调解决他们遇到的困难或问题，加快岗位适应过程，缩短距离感。与用人部门紧密联系，发现员工有异动思想要及时介入，与用人部门一起解决。