一、公司简介

    公司于2006年成立，位于河南省郑州市，经营范围包括：投资管理和咨询服务，目前从事工业地产项目开发。

1、第一发展阶段：

2006年11月至2013年2月；主要在争取和等待一个工业地产项目，期间没有其他业务和发展。人员15人左右，2013年3月后离职10人，其他人员转入下一发展阶段。

此阶段的特点是业务不多，人员工作能力一般、工作效率低，工资水平较低，有一个懂管理的负责人，经常组织活动和培训，所以凝聚力比较强，团体氛围融洽。

2、第二发展阶段：

2013年3月拿到土地，到2014年7月项目建设正常进行，面临招商工作。

期间离职11人，包括两位总裁、一位副总，其他核心人员5人。高层离职的原因是与董事长的经营与管理理念不合，基层员工离职是为寻求更好的个人发展。

此阶段主要是两位总裁直接管理，董事长虽不直接参与管理、较少出现，但在做真正的把控。特点是对基层要求高、管理严，但上层领导之间经常意见不一致，各项工作决策慢、推进慢，员工积累不满和抱怨较多。

3、第三发展阶段：

2014年8月至今，项目一期工程基本结束，5月份交付使用；其他楼的开工计划还没有确定。工程进展缓慢，工期不断延误，招商工作面临限制较多。

目前人员23人，工程部5人，综合部5人，财务部5人，营销部2人，物业部2人，对外联络部2人（均包括部门经理1人），副总1人，董事长1人。

董事长对各项工作均不满意，认为员工素质和能力达不到公司要求，没有急他所急，想他所想。员工对工作推进、自身发展、薪酬福利、培训学习等方面较为不满意，对公司经营方式和管理方式有较大意见。

此阶段特点是董事长直接参与管理，副总决策能力差、执行力一般，中层管理人员面临各自压力，合作和配合一般。各项工作进展缓慢，突出问题得不到解决，士气低下，人心涣散。

二、人力资源工作简介

    简介：“我”3年工作经验，心理学本科，毕业后从事行政工作1年，人力资源工作2年，目前在公司综合部，任副经理，负责人力资源工作，对综合部经理负责。

（一）人力资源规划

1、现状

目前人力资源规划工作没有展开，并且今后如果实施难度也较大，原因如下：

（1）组织架构不明确，人员结构不断调整，大部分人员没有定岗定编，无法准确预测人员需求并开展工作；

（2）规划的制定需要丰富的专业知识、专业的测评工具、熟练的操作技巧等，目前我们的人力资源规划水平还到不到。

2、解决方案

（1）尽快明确组织架构，严格按照组织架构管理员工和录用人才，减少人力资源管理工作的随机性；

（2）通过专业学习和技能训练尽快掌握运用技巧。

（二）入职管理

1、现状

（1）招聘前期沟通不够充分，招聘标准经常变化。

（2）渠道选择

招聘渠道比较单一，无法满足用人需求，根本问题在于对招聘没有足够的重视，对目前的招聘形势没有清晰的认识。

（3）面试流程

面试过程没有严格控制，流程不够标准化，完全依照各部门经理的个人风格而定。

（4）简历筛选、笔试、结构化面试

因为投递我们公司的简历质量不高，常常无法满足各项要求，所以简历筛选标准时常改变，不够客观、严格，没有严格按照招聘要求选择。

没有笔试环节，比如性格测试、专业能力测试等，判断标准不够客观、准确。

（5）入职培训

因为企业文化的内容不确定，制度大部分都在修订中，所以近期没有开展正式的入职培训，均是讲解一下公司已经推行的规章制度、作息时间、注意事项、公司情况、员工情况，没有进行企业文化培训、系统的制度培训、工作技能及态度培训、岗位技能培训等。

2、解决方案

（1）制度制定清晰、准确并尽快推行，严格按照制度和流程执行；

（2）招聘前期充分沟通，明确录用人才标准及要求；

（3）推展招聘渠道；

（4）落实企业文化；

（5）利用更多专业的手段和工具，使工作更加合理、准确。

（三）离职管理

1、现状

（1）制度未批准执行；

（2）没有严格的惩罚措施；没有“用人底线”，没有明确什么样的人不能用；

（3）没有建立预警机制；没有及时察觉人员异动情况，部门负责人没有定期进行工作面谈；

（4）离职面谈工作流程不够规范；

（5）员工离职后没有对其他人员进行反馈，没有有效疏散负面影响。

2、解决方案

（1）明确制度并尽快推行；

（2）明确用人标准；

（3）建立预警机制；

（4）严格执行离职面谈流程；

（5）合理消除离职对其他员工带来的负面影响。

（四）培训管理

1、现状

（1）制度没有通过，内部培训没有经费支持，内部培训师选拔困难较大；没有申请外部学习的机会和途径，没有经费支持。

（2）内部培训的课题局限性较大，组织管理不够规范、系统；内部培训师技能不足，培训经验缺乏，无法满足所有人的专业需求。

（3）培训效果难以保证，培训效果没有进行有效的评估与反馈，没有在工作中进行进一步落实与强化。

2、解决方案

（1）确立培训工作的地位，根据公司不同的发展阶段给予不同的重视和支持；

（2）明确制度并严格执行；

（3）营造良好的文化氛围，激发大家参加培训的积极性和主动性。

（五）薪酬管理

1、现状

（1）制度没有明确；薪酬调整没有客观标准，人为性和随机性较大。

（2）目前每个人的岗位职责都是因人而定，没有明确清晰。内部标准不统一。

（3）薪酬市场调查需要花费大量的时间和精力，但目前做的不够细致和全面，之前提交的薪酬调查报告较为零散和片面，年度薪酬调查没有展开。

员工每个人的岗位职责和工作任务比较复杂，无法直接与市场情况做比较。

（4）薪酬保密问题

    目前薪酬问题只有财务部和相关领导知晓，在此情况下无法针对薪酬问题提出合理的建议和意见，无法及时根据市场等各方面情况作出调整，薪酬调查实际意义不大。

2、解决方案

（1）明确制度，严格按照制度执行，取消“特殊现象”；

（2）调整规范薪资结构。

（六）绩效管理

1、现状

（1）岗位职责不确定、不清晰；

（2）制度不明确；考核过程没有严格把控，填写技巧和打分方法需培训和训练；

（3）绩效考核实施阻力大，存在平均主义现象，考核打分不够客观公正。

2、解决方案

（1）明确制度及考核流程，严格执行；

（2）营造良好的文化氛围，获得各级领导及员工的重视，调动积极性；

（3）通过培训不断强化、解决实际操作问题。

（七）企业文化建设

1、现状

（1）组织的活动员工参与度不高，没有充分调动其积极性和主动性；

（2）活动效果不明显，没有形成系列性的、持续性的活动，活动过程控制不理想；

（3）没有其他方面的内容相互配合，比如制度、工作环境、文化环境等，效果难以保证。

2、解决方案

（1）明确企业文化的内容；

（2）组织活动充分讨论，合理控制效果；对活动的效果进行评估。

（八）管理制度的制定

1、现状

目前通过的制度仅有财务制度和网站管理制度等几个惩罚性的管理制度，公司应具备的基本人事、行政制度均没有公布，递交领导审核一直得不到回复。

原因包括：没有足够的重视，没有树立正确的管理观念；没有专人负责，相互推卸责任，无人决策；其他工作挤占领导时间，尚无精力和能力处理。

2、解决方案

（1）利用客观的数据和实际调查分析引起领导的重视和关注；

（2）推动成立工作小组，明确责任分工及完成时间；

三、企业文化建设活动背景

通过初步分析，公司和人力资源工作的问题在于最基本的工作没有做扎实，公司缺乏“精气神”，所以各项工作都显得杂乱无章、难以开展，所以设定以企业文化为突破口，带动其他问题的解决。

目前凸显的问题包括：

（一）组织架构问题

领导认为公司会不断的发展，组织架构随时会调整，另外，没有考虑清楚是要因人设岗还是因岗找人，所以没有组织架构。公司人员结构不断调整，无论是中高层或是基层人员的聘用和解聘都具有较大的被动性、随机性，不利于组织的有序运行和稳定发展。

相应产生的问题还包括：管理混乱、流程不畅、管理滞后、人心不稳等。

（二）责、权、利问题

目前无论是管理人员亦或是普通员工都没有最大程度的实现责、权、利的对等，存在的现象包括：有相应的管理权限，却没有相应的财务审批权限；组织部门及业务运作，却没有相应的决策权限；承担较大的责任与压力，却没有较大的回报等等。

责、权、利不清晰或者对等会严重影响组织的发展，表面上看起来是工作需要逐级申报，仅仅影响决策进度。但是更深层次的影响可能是减弱管理人员工作的积极性，并实际上减少了他们的责任与义务，工作决策是由上而下，追究责任自然也是由上而下。

对于普通员工来说，责、权、利不对等造成的影响是增加了工作的惰性与依赖性。造成工作惰性与依赖性的原因很多，包括：担了较大的责任与义务，却没有相应的决策权、建议权或者发展空间，久而久之降低了对工作的热情与积极性，并且将责任与义务传递给上级后并没有得到不良后果；或者没有相应的工作内容与工作量，长期得不到发展和重视自然无法有效发挥自主性；或者工作推进不顺利，却没有得到相应的解决和重视，长期受挫，自然容易抱怨和气馁。

（三）企业文化及发展定位问题

企业文化就像企业的灵魂，充分体现了企业存在的意义和价值，它是一杆旗帜，无论何时都应该起到引领着员工朝向企业的目标前进的作用；它是一个天平，能帮助企业衡量员工的价值与贡献，同时能帮助员工衡量企业的前途与发展。而如果没有企业文化或者企业文化不够“强势”，就会造成公司和员工发展的双重失败。

目前企业文化在公司体现的并不明显，也没有得到很好地贯彻执行。前期是由于没有正式的公布，员工对于公司发展和个人发展比较迷茫；现在虽然公布了，但是没有更进一步的落地、实施方案，员工依然不知道该如何跟上公司的发展。虽然每个人都应该清楚自己的发展和努力的方向，但前提是公司有整体的战略定位与发展目标，有清晰的组织规划。

针对企业文化，我们不仅需要每个员工都烂熟于心，更需要员工每时每刻都在执行。要达到这个效果，是需要“设计”与“安排”的。

针对公司的发展定位及目标，我们不仅需要每个员工都努力实现，更需要员工把公司的目标内化成自己的目标，为了公司和个人的共同目标而努力。要达到这个效果，更加需要“设计”。

四、活动情况

（一）原定活动进展步骤

第一步：领导层明确企业文化的重要性，研究确定企业文化的核心理念；

第二步：召开全体员工大会，统一思想，宣布企业文化建设活动的开始；

第三步：发挥集体智慧，集思广益，征求大家对于企业文化的建议；

第四步：根据主导思想及员工的意见，由领导层研究决定企业文化的最终内容；

第五步：组织学习；

第六步：再次集思广益，要求大家提出制度、行为、语言、环境、观念等存在的与颁布的企业文化相违背的内容或地方，开展“整风运动”，创造一切条件保证彻底贯彻颁布的企业文化；

第七步：组织活动，开展一切有益于企业文化落地、实施、发挥作用的活动。

第八步：收集反馈意见，不断改进。

（二）进展

1、企业文化建设方案已经起草完成，但是递交部门经理审核时没有通过。原因包括：方案的可操作性差，目前环境和形势不允许时机未到，认为我年轻气盛好高骛远，成功的可能性很低。

2、其他工作均没有展开，建议启动企业文化问卷调查没有获得支持。

五、失败原因分析

1、好高骛远，没有立足当下

观念：大的方向没有定，具体工作怎么做；整个公司都是乱的，我这一块工作怎么可能做顺畅

最近大半年的时间都一直在纠结这个问题，总认为公司的发展理念、方向都不明确，工程方面的工作在摸索中缓慢推进，其他工作停滞不前，忽视或逃避内部矛盾的解决，这样下去很严重。

人力资源方面的工作没有人拿主意，工作模式变成了我：发现问题——写个方案——逐级上报——没有结果。没有人告诉我应该怎么办，什么问题应该怎么处理，制作的方案是否合适，我的局限和问题在哪。渐渐的，不再局限于抱怨人力资源工作，变成了质疑整个公司的状况。

在这方面上，我有意无意的忽视了一个最重要的问题，就是每个人都在做工作，即使各方面不顺也都没有停滞不前，事情还是按照好的方面发展的。工作是永远做不完的，永远有你没有意识到但却十分紧迫和重要的工作。我用大环境这个次要矛盾掩饰了我的主观能动性这个主要矛盾。主要矛盾是：偷懒，能力停滞不前，着急、困惑、不得解、没有成长，没有耐心和责任心做好眼下的工作，缺乏大胆实践和创新的能力及勇气，没有适应工作重点的转移所带来的落差。

在这个方面，我得到的经验和教训是：做好自己的本职工作，立足当下、戒骄戒躁才是真正的能力者的表现。

2、浮躁气盛，没有认清形势

观念一：我是负责人力资源工作的，我有责任和义务做好企业文化建设和公司基础管理工作

    我一直认为人力资源工作在企业中的地位十分重要，虽然是基础性的工作，但是不可或缺，关系到公司的发展与稳定。尤其是进入第三个发展阶段，没有上层领导的监督和管理，我更应该发挥主要作用，“领导”好人力资源工作。正是在这种观念的作用下，我逐渐“误入歧途”。

观念二：我在公司的地位是重要的，在老板眼中是值得信任的

这是由于之前一直在老板眼皮底下做事，得到领导的赏识和指导比较多，没有分清自己的真实状况和领导的语言艺术之间的差距，对自己没有形成正确的认识和评价。特别是近一段时间，没有接触到老板，没有及时掌握老板的思想动态和对我的评价，有逐步脱离公司发展步伐的危险。

其实，我渐渐明白自己没有那么重要，能力也没有十分出众，分分钟都可以被别人替代。

观念三：只要认真去做，即使现在不会，在实践中也会慢慢提升

这种想法是由于自己比较懒，比较冲动，总是想先做着，然后再说，没有全局意识，没有对困难做充分的估计。间接掩盖了自己能力不足的事实。

在这个方面，我得到的经验和教训是：没有认识，不会分析，谈何改变。

3、单打独斗，没有合作“结盟”

观念一：他们（其他人）没有正确的管理观念和意识，没有相应的理论基础，不一定能理解我要做的

观念二：我只信任我自己，应该由我来主导

观念三：不需要他们过多的参与，只要给予信任和支持，我就能做好

这三种观念都属于严重高估自己的能力，低估他人的能力。缺乏合作意识和合作能力。没有认识到集体作战的优势。没有利用一切可以利用的资源和人脉，没有充分遇见到问题的难度。没有以做好工作为出发点做工作，掺杂个人私心较多。

期间试图与其他两人形成工作小组，但是由于大家自律性差，没有继续进行下去。

在这个方面，我得到的经验和教训是：谦虚谨慎，合作共赢。

4、脱离实际，缺乏沟通调研

观念：不理解、不支持就算了，反正不是我一个人的事，我的义务尽到了

在做方案前没有实际调查，没有数据支持，只是自己的主观感受和道听途说，没有充分分析，没有正确区分什么是表面现象，什么是深层次原因。

在做调查时虽然遇到了阻碍，但也不是不可克服，由于与部门经理赌气就放弃了接近真相的机会。

在这个方面，我得到的经验和教训是：摆正做事的态度，用成熟的心态和观念工作。

5、缺乏能力和自信

观念：领导会听我说吗，我说了能真正付诸实践吗，实践了就真的能做好吗

虽然认为自己能做好，但是真正做的时候又不敢承诺，想着能拖一天就拖一天，总是推脱找借口。面对领导的质疑和不信任又没有主动争取和表现。

在这个方面，我得到的经验和教训是：别人的评价和态度不应成为决定你成败的因素。

六、老师指导

关于工作态度

1、工作时戒骄戒躁，不用着急，很多东西是随着自己的能力及经验的提高，特别是公司的壮大和公司领导能力的提高，自然就解决了的，急于一时会起反作用。

2、心态要平稳，应当立足于做好眼下的小事，不要好高骛远。

3、上交的方案也应多是建议和方法，而不是仅仅告诉老板你是怎么想的。要让领导能从方案和报告中看到希望，看到你会怎么做，看到成功的可能性。

4、自己想办法把每一个问题都调研清，积累领导的命令和意愿，然后私下开始想解决措施，等再次发生时候，给他们方案和措施，详细讲解。

关于公司发展

1、公司目前比较小，处于起步阶段，这个时候企业需要尽快在业务方面有所突破，站稳脚跟，管理标准化和提升为时尚早。人力资源也仅仅需要做好招聘、培训、事务性工作就可以了，且不需要太深入，其他是做不了的。

2、如果认为老板对公司管理不擅长或做的不好，可以引荐外界优秀人士，让他们多接触，让他从别人的口中明白你本来想说给他听的到来，让别人感化他。
关于人力资源工作

1、可以通过几次培训或者企业文化活动，把大家的注意力引过来，知道你和人力资源工作的存在和作用。如果能做一两个培训精品，让大家喜欢就是超水平发挥了。
2、应从基础工作做起，先做能做的，力所能及的，公司急需的，不要想一次性做好，很多时候是要顺应公司的发展趋势和形势的。

3、等公司发展超过100人时，再开始做简单的考核和薪酬。现在只是做规范性的操作，至少在出问题的时候，能借机会一点一点的规范，慢慢巩固，时间长了，不自觉的都规范了。

4、要明确老板是否真的重视人力资源工作，是否真的信任和支持你。有的时候他可能有了一定的想法，但是没有发现公司有人能帮他实现，有时候他还没有认识到一些问题，需要你给他好的思路和行动方案。