【08月05日打卡总结】（1）上级不是下属指

作者你幸福吗 2013-08-05 12:32 460

内容来自 2013-08-05 打卡话题

如何提炼KPI指标

确定准确有效的KPI指标是成功实施考核的关键。那么，KPI从哪里来，该怎么来提炼和确定？做之前，我们需要首先思考和回答这个问题。受企业特点和岗位性质的不同，大家可能会有各自的具体做法。那么，请问：
你们企业各考核岗位的KPI指标是如何提炼和确定的？结合企业实际，请具体举例说明。

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（1）上级不是下属指标简单相加。

我们曾经出现过：普通员工KPI指标3个左右，部门负责人7个左右，副总10左右，到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最后要求重新检讨指标，上级不是所有下级指标的相加，应当由下级全权承担的指标，上级就不一定要体现在指标上。最后，部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。

（2）各岗位KPI考核指标不宜多。

有的部门负责人甚至老板，认为如果考核指标少了，怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作，就来个“面面俱到”设计指标，有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要，如果是刚引入考核制度时，更不能这样，贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用，领导们：不怕员工偷懒，抓住主要业绩考核就好了，其他方面的情况以后再说啊。

（3）规定每季度可以协商和修改。

KPI考核不是定了就不能改的，在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时，KPI指标是必须要修正的。

（4）各KPI考核指标要量化清晰。

提炼指标一般是伴随着目标确定的，在目标设置上，需要尽量量化，只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋，我认为任何指标都可以量化，只是你愿不愿意，当然，有的指标并不一定量化考核就好。比如：“服从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担，也可能成为某些领导平时排挤下属的工具，相反如果用360度的评价就会客观一些。

（5）与各被考核者进行充分交流。

各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩，最有发言权的是在该岗位的员工本人，并不是他的上级或下属或其他同级员工，因为他天天接触这些工作，不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等，只有他最清楚，而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以，在设置考核指标时，上级一定要与被考核者进行交流，如何设指标更能体现他的成绩，同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的，相反，指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。

（6）自下而上提炼极可能被否决。

有的公司采取员工先提炼出指标，然后各部门提炼，最后形成公司的KPI指标，这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法，公司领导也只是参考一下大家的意见，表面上“民主”一下，从群众智慧中汲取“创作的灵感”，最终，还是会以老板或领导的集中意见为主，这至少是屡见不鲜的情况。

（7）绩效专员尽量熟悉业务流程。

不管是提炼公司的KPI指标，还是提炼部门、各员工的指标，HR部门的绩效专员始终贯穿其中，从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中，如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓，可能只有默默记录只能充当书记员的份儿，而无法提出自己HR绩效考核的专业意见来。所以，绩效专员甚至包括HR部门全体同事都应利用各种时间，多熟悉公司各部门、各岗位的工作内容、流程、要求等，只有这样，才能将专业HR知识用好、用活，在公司里才有发言权。

（8） HR部门需要提供专业的建议。

绩效管理毕竟一项涉及面广，且带有专业性较强的工作，KPI指标提炼也是一样，HR部门需要在指标提炼前，对公司各级管理人员进行指标提炼的专业培训，包括样表使用、指标个数、名称规范、目标设置、交流沟通、实例讲解等方面，切不可任由各部门自由提炼，到头来还是由HR部门来重新进行整理和规范，如此重复工作本可以避免的，我们为什么不提前预防呀？

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