如何提炼KPI指标

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        说到绩效，大家首先考虑到的就是目标管理法，关键绩效指标法——KPI。关键指标必须符合SMART原则：即Specific-具体性、Measurable-衡量性、Attainable-可达性、Realistic-现实性、Time based-时限性。

       KPI关键目标应围绕20/80的原理进行。即20%的骨干员工创造80%的价值，即80%的工作任务是靠20%的关键行为来完成，必须抓住20%的关键行为进行分析与衡量绩效评价的重点。 KPI指标的提练，可以说是“量化工作内容，完善职责修正”。

       企业推行绩效的目的：帮助员工成长，激发员工潜能，促进员工绩效提升与改善，以达到部门或团队绩效，促进公司战略目标实现。（管理是盯出来的，技能是磨练出来的，口才是练出来的，员工潜能是逼出来的。）

        目标：能量化的就必须量化，不能量化的就必须标准化、细化。量化之目标用关键指标考核法，不能量化之岗位及部门以关键行为考核法。前提就是要确定目标前，需确定及完善部门及个人岗位工作职责，关注横向和纵向权责，关注部门工作职责和岗位工作职责工作范围。 

         1、目标的确定是从公司目标→部门目标→个人岗位目标。企业根据公司的战略方针确定战略目标，战略目标是根据年度销售预算、公司发展方向等而定。假如年度预算销售额为5亿，决策层将此订为公司当年的第一个关键目标，为达成此目标，将会作相应的计划与筹备工作，为此就产生其他的目标；如客户满意度、品质合格率、出货计划达成率等等。

         2、部门目标的确定与量化，所有部门目标与团队目标必须量化。一般情况下，部门目标都是关键目标，是关键目标就得量化，量化才能直观，有了直观的数据，团队成员及团队的负责人才压力与动力去改善与提升。提升团队目标就是促进员工提升个人目标。

         3、关键目标与关键行为的确定，大部份岗位目标都是可以量化的，如生产、销售人员、采购、研发、品质、人力资源等等。这些岗位目标都是可以用数据记录工作成绩，如人力资源部招聘岗位工作目标：招聘达成率≥85%、人员流失率≤10%、入职培训完成率≥98%、人事档案管理准确率≥99.5%、劳动合同签订=100% 、……。前两项（招聘达成率、人员流失率）为此岗位之关键，也就是符合20/80原理中20%的行为创造80%的业绩。

            关键行为之岗位，IT、部门文员、总经办岗位、司机等。这些岗位无法用数据体现他的目标，如司机每月出车多少趟、厂车违规违章行为、厂车维修费用小于多少、燃油费用应控制在多少范围内等。这是很难明确的。出车次数是根据公司的需求而定，厂车维修及维护费用是根据厂车使用寿命及里程数而定，燃油费是根据厂车所跑里程计算。只有厂车违规违章行为是可以量化（现在国家的交通制度也在完善，相信司机大哥们很也清楚这要求，此目标就每月=0次，如果在一个季度内有违章行为，可以进行奖励；反之违返规操作，不旦要自己交罚款，在公司也拿不到安全奖。员工为了能领到季度安全奖金，在工作中就会额外注意。），对于这些不能量化之工作内容，可以进行规范标准化、细化，标准化就可以明确关键行为，只要没有违规操作考核时就可以确定考核结果的操作方法，这样也会很掉了考核中的很多步骤。

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           KPI指标提炼是一个技术技巧活儿，也是一个“争论”“谈判”活儿。到现在，也搞不清参加过多少次这样的“提炼”工作，什么应当遵守SMART原则，可以通过PAST工作流程分解法、鱼骨图分解法、头脑风暴法等提炼指标。

           可能有一部分卡卡对我比较了解：每天的打卡分享，对HR的理论说得不多，而对实际工作中的做法说得较多，对今天“如何提炼KPI指标”我仍然如此坚持认为：在我们这片土地上，不管是民营、国有还是机关事业单位，最适用的还是“专家意见法”，下面我简单分享用此法如何从上到下进行KPI指标提炼：

1、  公司级KPI指标提炼。

         走过几家公司，每年在与老板制定来年的各项指标和目标时，最重要的就是纯利润这个指标，这是最主要的“纲”。老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起，利用周末或平时下班后的晚上，到咖啡厅、饭店、茶楼等，边吃边喝边聊，共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训，分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等，最终都会落到由纯利润引开去：到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现？

         大家于轻松和谐的气氛中，你一言我一语，说出来了不少心中真实的想法，道出了许多自己的管理心得，从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨，由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例，所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧，每次都有一个结果。

          经过以上专家们的多次民主协商后，由老板的秘书整理汇总后，呈老板修改，据了解，老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果，据他介绍，那几天几夜是他最冷静也最痛苦的，指标定少了怕不能保证利润的实现，定多了怕大家有情绪，当然最磨人还是定各指标的目标了（不在今天讨论之列，以后再叙）。

           老板有了初稿后，再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论，基本修改的比较少，也是开会宣贯，定稿后让办公室和HR部门共同发布，并公布公司各显眼位置。这些指标有：经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。

            以上既是公司的KPI绩效指标，也是总经理的KPI绩效指标。

2、  副总的KPI指标提炼。

          有了公司或总经理的KPI绩效指标，各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。一般是HR部门根据总经理的指标，将其分解到各副总头上，另外再增加一些分管部门的职责指标，然后找各副总协商，呈总经理审批，若修改则按修改的公布。比如，经提炼后，负责销售的副总指标有：销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。

3、  各部门KPI指标提炼。

            HR部门依据总经理、副总指标，逐一分解到各部门，并与相关部门负责人协商，必要时会“争吵”，有争议的地方让上级裁定，形成初稿后呈分管副总审核、总经理批准，若需修改时，按总经理意见执行。比如，HR部门最终的KPI指标有：人力成本控制情况、招聘达成率、员工离职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。

4、  员工的KPI指标提炼。

          当然，各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解，并增加岗位特色的指标。一般而言，是由各部门负责人提出初稿，HR部门审核，副总批准即可实施，当然，在这过程中，HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和接受咨询的，比如，如果量化指标、指标设置多少个合适等，同样，HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通，以免引起太大的争议。举例来讲，保安人员的指标有：人车物进出厂门登记率、安全事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等；计件制一线员工指标有：产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。

5、  特殊岗位的指标提炼。

          一切都有例外，公司也有特殊岗位人员，比如：长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。当然，未转正人员不列入绩效考核范围。特殊人员是HR部门根据其工作特点，与所有部门领导一起讨论如何设置指标，并告知被考核者本人，如有其他意见，协商后修改或说服。比如，法律顾问的指标有：顾问协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等。

6、  适当非KPI指标提炼。

          我认为，KPI指标对于考核而言固然重要，但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩情况，也应适当提炼非KPI指标，比如：公司企业文化、服从性、协调性、配合性等指标。通过上级评价给予考核，只不过所占分数不宜太大，以不超过20分为好。

7、  指标提炼的特别提醒。

          以上是用专家意见法提炼出的各KPI指标，因为他们是最清楚公司的各项大小工作，是外部咨询机构、政府专家难以达到的。他们除了对本公司十分了解外，也时常参加外部行业交流、高校进修等，加之多半都有大学文凭，也正当中年、壮年，思想成熟、冲劲十足，所以，他们这群“企业真正实用的专家们”是企业的主心骨，是任何时间都值得信赖的企业忠诚。

        但是，术业有专功，哪怕是天才也有知识或技能的盲点。在KPI指标提炼上，我们仍然需要注意以下一些细节问题。

（1） 上级不是下属指标简单相加。

           我们曾经出现过：普通员工KPI指标3个左右，部门负责人7个左右，副总10左右，到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最后要求重新检讨指标，上级不是所有下级指标的相加，应当由下级全权承担的指标，上级就不一定要体现在指标上。最后，部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。

（2） 各岗位KPI考核指标不宜多。

        有的部门负责人甚至老板，认为如果考核指标少了，怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作，就来个“面面俱到”设计指标，有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要，如果是刚引入考核制度时，更不能这样，贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用，领导们：不怕员工偷懒，抓住主要业绩考核就好了，其他方面的情况以后再说啊。

（3） 规定每季度可以协商和修改。

         KPI考核不是定了就不能改的，在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时，KPI指标是必须要修正的。

（4） 各KPI考核指标要量化清晰。

         提炼指标一般是伴随着目标确定的，在目标设置上，需要尽量量化，只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋，我认为任何指标都可以量化，只是你愿不愿意，当然，有的指标并不一定量化考核就好。比如：“服从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担，也可能成为某些领导平时排挤下属的工具，相反如果用360度的评价就会客观一些。

（5） 与各被考核者进行充分交流。

         各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩，最有发言权的是在该岗位的员工本人，并不是他的上级或下属或其他同级员工，因为他天天接触这些工作，不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等，只有他最清楚，而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以，在设置考核指标时，上级一定要与被考核者进行交流，如何设指标更能体现他的成绩，同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的，相反，指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。

（6） 自下而上提炼极可能被否决。

           有的公司采取员工先提炼出指标，然后各部门提炼，最后形成公司的KPI指标，这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法，公司领导也只是参考一下大家的意见，表面上“民主”一下，从群众智慧中汲取“创作的灵感”，最终，还是会以老板或领导的集中意见为主，这至少是屡见不鲜的情况。

（7） 绩效专员尽量熟悉业务流程。

         不管是提炼公司的KPI指标，还是提炼部门、各员工的指标，HR部门的绩效专员始终贯穿其中，从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中，如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓，可能只有默默记录只能充当书记员的份儿，而无法提出自己HR绩效考核的专业意见来。所以，绩效专员甚至包括HR部门全体同事都应利用各种时间，多熟悉公司各部门、各岗位的工作内容、流程、要求等，只有这样，才能将专业HR知识用好、用活，在公司里才有发言权。

（8） HR部门需要提供专业的建议。

          绩效管理毕竟一项涉及面广，且带有专业性较强的工作，KPI指标提炼也是一样，HR部门需要在指标提炼前，对公司各级管理人员进行指标提炼的专业培训，包括样表使用、指标个数、名称规范、目标设置、交流沟通、实例讲解等方面，切不可任由各部门自由提炼，到头来还是由HR部门来重新进行整理和规范，如此重复工作本可以避免的，我们为什么不提前预防呀？

         KPI指标提炼只是绩效管理这个万里长征的第一步，后面还有目标设置、方案设计、考核实施、数据收据、绩效面谈、结果运用等，关于KPI指标提炼的心得和经验相信大家也不少，晒出来共同学习吧。

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说起KPI指标的提炼，做过考核的HR都知道，其基本思路和操作方法大致都差不多的，只不过大家的偏好与熟练程度会有差异而已。

怎么来提炼KPI指标？它们从哪里来？我觉得应从以下三个方面入手：

1、组织战略层面

KPI首先应从企业战略中来，即KPI是战略导向的。老板最关心什么，企业现阶段最重要的发展方向和经营战略是什么，我们的KPI就应是什么。这是首要的根本出发点，否则，脱离了组织发展战略方向的KPI就是伪KPI，是没用的。

我们可以通过企业战略的层层分解，利用BSC平衡记分卡思想，从财务、客户、内部流程、学习成长等四个方面入手，采用鱼骨头分析法、关键因素分析法、头脑风暴法等方法，找出影响企业成功的关键因素或制约企业发展的主要障碍，去分析和提炼我们的战略性KPI指标。

如我们今年的战略重点是通过快速扩张来提升业绩、确保利润增长。因此研发更多新产品、开拓更多新兴市场和拓宽销售渠道、创新营销模式就成了我们公司级的KPI主线。

2、岗位自身层面

只从组织战略层来提取KPI，高层岗位容易做到，但往往越到基层岗位，其工作性质和内容与企业的战略关联度就越不紧密，战略性KPI指标很难提取或太少，即战略被稀释了，怎么办？

这时候，就必须从岗位自身工作职责出发，在工作分析的基础上，结合岗位说明书来提取其KPI指标。工作职责和内容那么多，我们如何筛选和入手？哪些“对工作业绩产生重大影响的工作职责和内容”以及“占用大量工作时间的工作职责和内容”就是我们关注的重点。

3、业务流程层面

只从战略出发，战略太高，很难落实到具体的岗位；而只从岗位出发，又容易过于本位而认不清战略的方向，总觉得这样提取的KPI少了点什么，还不够全面和完善，怎么办？

众所周知，岗位是不能脱离流程而存在的，组织战略目标的实现也离不开核心业务流程的构建与实施。因此，我们必须借助于“业务流程”这个中间桥梁来完善KPI。于是，从与岗位关联的企业核心业务流程中去提取KPI指标，是对前面两项提取方式的补充和完善修正。

如此这般，综合以上三个方面提取的KPI指标才是最完善可靠的。

具体操作中，我们的一般做法是先根据岗位说明书，一个一个工作职责去提炼考核指标，再结合企业战略的分解和业务流程的梳理，来补充和筛选KPI指标，得出众多KPI指标后，再通过两两对比和排序的方式来确定和筛选最终想要的KPI指标。

最终确定的KPI指标不会太多，一般一个岗位以5~8个为宜，最多不超过10个，太多就不是KPI了。KPI指标能量化的尽量给予量化，不能量化的给予过程化和细化，直到不能细化为止。当然，过程中我们会有岗位员工、上司和HR等各方讨论和论证的环节，这样的好处是便于获得对指标的认同和理解一致，有助于考核的推行。

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    绩效管理体系的搭建是一个系统工程，从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方面的工作，如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。上周打卡我们学习了如何选择绩效考核方式，有如MBO、KPI、BSC、360度等考核方式。对于使用KPI绩效考核的企业，确定准备有效的KPI指标是成功实施考核的关键，今天与大家一起学习如何提炼KPI指标。

    上周打卡中分享了采购员的绩效考核，现以该案例来分析，如何提炼KPI指标的。

    我们在提炼KPI指标的时候，先搞清楚以下这些问题：设立指标的直接目的、这个绩效考核指标有哪些相关的说明（如物料采购按时完成率，98%如何计算、按时的定义等）、由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，怎么收集、需要的数据从哪里来、计算考核周期、哪个部门谁来负责责数据的审核、指标用什么样的形式来表达（如占比、积分还中倒扣分等）。

 

    首先，采购员的岗位职责是什么，也就是说必须完成哪些工作，要有岗位说明书做基础，如果没有，那考核指标无从提取，先完善岗位说明书后再说。岗位说明书应该是经过一段时间运行，多次修改完善验证有效的。

     

    第二，采购经理或采购负责人及负责绩效考核的人员，要详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的几项指标。采购员最主要的工作就是完成采购任务，不影响生产，控制采购成本，保证采购物料合格，不造成库存积压，同时尽可能延长付款周期等。从上表我们可以看到，我们选择的关键业绩指标是“按时完成率98%”、“不合格物料库存积压0”、及“帐务处理”三个月内完成,从这里可以看到，提取指标时着重考虑了：对工作业绩产生重大影响的工作内容和占用大量工作时间的工作内容。这应该是KPI指标提炼的原则之一。
至于出现的“5S”指标，则是根据考核者的个人原因，为了帮助提高其综合素质个性化设定的，也体现绩效考核目的之一。

    

    第三，提炼指标时尽量做到：量化、可控和细化。以上案例中物料采购按时完成率、不合格库存、帐务处理都是量化考核的，非常直观。不能量化的5S就控制过程，对工作过程进行控制，并尽量细化。

   指标的提取不要想着什么都要兼顾， “20/80”定律揭示，对事物总体结果起决定性影响的只是少量的关键要素；而“木桶理论”则认为少量的瓶颈因素，才是起决定性作用的。

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